卫生保健组织策略决策培训专家讲座

2023/4/25HealthCareManagement1本章概述

策略性管理策略市場結構卫生保健组织策略决策培训专家讲座第1页2023/4/25HealthCareManagement2學習目標

通過學習本章，讀者應該能夠：策略性管理、策略、競爭好處和市場結構。了解策略性管理主要學派觀點及它們是怎樣陳述策略性管理主要組成成份。掌握環境紛繁變動對策略影響。了解競爭好處主要根源，包含有一些主要有根源可循策略類型。了解醫療保健複雜系統中策略和資訊關係。了解市場主要結構特徵及與決策關係、對決策影響，並將之用於策略分析。確定在波特框架中主要威脅來源，並能在執行決策分析中運用。獲得一個角度去觀察，決策和策略分析是怎樣運用到真實醫療保健事業市場和機構中。卫生保健组织策略决策培训专家讲座第2页2023/4/25HealthCareManagement3關鍵術語

AbsolutePowerAcquisitionBuyerThreatsCompetitionAdvantageConcentrationCountervailingPowerDecliningMarketEmergingMarketEntrantThreats極權購入買方威脅競爭優勢集中合併反抗能力衰退中市場形成中市場新來者威脅卫生保健组织策略决策培训专家讲座第3页2023/4/25HealthCareManagement4關鍵術語

EntryBarrierFragmentedMarketFour-FirmRatioGrowth/shareMatrixHerfindahl-HirschmanIndex(HHI)HorizontalExpansionHorizontalIntegrationHybridOrganizationIndustrialOrganizationMarketShare進入障礙破碎市場四企业率成長／共用基質HHI指數水平擴張水平聯合混合組織産業組織市場佔有率卫生保健组织策略决策培训专家讲座第4页2023/4/25HealthCareManagement5關鍵術語

MarketStructureMatureMarketMergerMonopolisticNicheStrategyOligopolisticMarketPaceStrategyPerformanceStrategyPorterModelPorfolioStrategyPositionStrategy市場結構成熟市場合併者獨佔市場特殊領域策略寡頭市場步調策略績效策略波特模型資産策略定位策略卫生保健组织策略决策培训专家讲座第5页2023/4/25HealthCareManagement6關鍵術語

PotentialStrategyPowerStrategyRelativePowerRivalThreatsSellerThreatsStrategicAllianceStrategicManagementStrategySubstitutionThreatsSynergiesVerticalIntegration潛力性策略權力策略相對權力敵對威脅賣方威脅策略聯盟策略性管理策略替换品威脅協同縱向聯合卫生保健组织策略决策培训专家讲座第6页2023/4/25HealthCareManagement7本章目標

由於本土化內在優勢，九十年代醫療保健事業把本土醫療系統策略當作爲主要典範。在該行業中達到了一個新共識，一系列有力新規則將指導衛生保健組織怎樣組織、經營和安排傳送。普遍認同是，競爭勝出者很大程度上是依賴於醫療服務供應者將自己融入遍佈各地理節點當地傳送網能力。在一定最終和理想階段，也依賴於加入其中醫院和醫生資源力量，也縱向地與消費者原因相結合。卫生保健组织策略决策培训专家讲座第7页2023/4/25HealthCareManagement814.1策略管理

策略管理包含了策略表述、執行和監督，還包含了如內外部管理職能。首先，它定位是非常內化。高效策略管理要求有企業領導積極廣泛參與。高層管理主要作用體現在使策略概念化，將策略和企業目標使命和展望相關連，還表現在執行和評價策略上。卫生保健组织策略决策培训专家讲座第8页2023/4/25HealthCareManagement914.1策略管理cont.

策略管理，包含那些最終會使企業成長和再生企業運作過程有六個步驟：1）目標形成2）環境分析3）策略形成4）策略評估5）策略執行6）策略控制。卫生保健组织策略决策培训专家讲座第9页2023/4/25HealthCareManagement1014.1.1思想流派學派 說明性學派設計 計劃 定位 描述性學派認知 學習 政治 文化環境 構造 企業策略闡述如定義步驟形式化步驟分析步驟精神化步驟緊急步驟權力步驟意識形態步驟消極步驟偶發步驟視覺化步驟Mintzburg（1990）歸納出10種思想流派卫生保健组织策略决策培训专家讲座第10页2023/4/25HealthCareManagement11產業組織典範：策略分析架構環境結構行動策略績效卫生保健组织策略决策培训专家讲座第11页2023/4/25HealthCareManagement12說明性思想流派在策略形成中隨時間演進

196519701975198019851990定位學派

計劃學派設計學派

卫生保健组织策略决策培训专家讲座第12页2023/4/25HealthCareManagement1314.1.1.1策略與環境動蕩

隨著醫療保健市場當前正經歷著重大變化，要精准地預測市場重組完成後會有哪幾種組織遺留下來變得十分困難。組織仍必須尋找競爭辦法。外部環境可分爲兩種類型（Ansoff,1998;Drucker,1980）。相對可預測充滿動蕩卫生保健组织策略决策培训专家讲座第13页2023/4/25HealthCareManagement1414.2策略

Porter（1980,p.47）關於策略定義爲下述流行觀點提供了很好範例：“將生意定位到使它從其競爭者中脫穎而出程度最大化地方。”這一定義將注意力引向策略兩個主要成份：一個組織獨到優勢和此優勢相對於其競爭者們各自擁有優勢強勁程度。卫生保健组织策略决策培训专家讲座第14页2023/4/25HealthCareManagement152.1策略——整合組織願景/使命策略，假如闡述得體，應當提供中心號召力，方便讓組織成員們團結在其周圍來保證它存活下去並曆久彌盛。任何策略需當與象徵組織本身價值與抱負使命與願景相一致（Quigley,1993）。組織使命與願景劃定了策略，可能也包含策略貫徹所必要資源配置可選項框架。卫生保健组织策略决策培训专家讲座第15页2023/4/25HealthCareManagement1614.2.2競爭優勢

全部競爭優勢來源都爲提升市場支配力服務，後者直接轉變爲競爭者抵禦來自買方或賣方威脅或者不懼威脅地採取市場行爲能力。那些成功地讓它們産品脫穎而出企业削減了對手影響，並所以提升了它們本身在市場上支配力。卫生保健组织策略决策培训专家讲座第16页2023/4/25HealthCareManagement1714.2.2.1關於策略五個“P”

定位(Position)——通過在消費者腦中成就與衆不一样價值而獲得優勢權力(Power)——通過積累和有效大規模合併而獲得優勢步調(Pace)——通過時間與策略性舉措強度安排而獲得優勢潛力(Potential)——源自關鍵資源和能力積累優勢表現(Performance)——通過操作有效開展和策略有效實施而獲得優勢卫生保健组织策略决策培训专家讲座第17页2023/4/25HealthCareManagement18Mintzberg關於策略形成中學習類型

意向中策略熟慮中策略

實現了策略

未實現策略新興策略

來源：摘自MintzbergH.《策略形成中類型》卫生保健组织策略决策培训专家讲座第18页2023/4/25HealthCareManagement1914.2.2.1.1定位

那些通過在市場上成就與衆不一样價值來獲取優勢策略被標識爲定位策略。根據Porter，與衆不一样價值能够通過追求以下三種定位中一項或多項來獲得——Porter（1980）“泛型”策略。低成本高度分化特殊領域卫生保健组织策略决策培训专家讲座第19页2023/4/25HealthCareManagement2014.2.2.1.2權力權力策略主要從下一或二個來源中獲得優勢：（1）規模經濟，（2）不一样行業聯合帶來增長協同效應。以下四種策略在此意義重大：橫向擴張——在現有商業行爲規模中擴張（比如，兩個醫院合併）橫向聯合——對並非縱向相關不一样種類醫院協同效應追求（比如，連帶地管理療養院和醫院這兩個行業）縱向聯合——對共用輸入輸出關係不一样種類醫院協同效應追求（比如，整合醫療和受控照料這兩個行業）資産策略——對不一样種類醫院財政上協同效應追求（比如，出於財政目标合併任何行業）卫生保健组织策略决策培训专家讲座第20页2023/4/25HealthCareManagement2114.2.2.1.3步調(Pace)優勢另一主要來源是基於對時間與策略性舉措強度安排行動策略。成功先行者獲得了諸多方面優勢：沿著學習曲線工作、抓住新生需求、獲得顧客信賴、在市場中建立可保證登上地位。在時間控制和面對風險不一样取向被Miles和Snow（1978）在他們關於策略類型學中捕捉到。它們標定出了四種策略類型：勘探者——那些頻繁地尋求新生市場機遇以及定时參與實驗和創新組織分析者——那些在一些領域中保持穩定操作但也尋求新機遇（通常跟隨勘探者類型組織而動）組織防守者——那些尋求生長所需額外機遇，但對現有運行良好策略極少調整企业反應者——那些能夠意識到機遇和動蕩但無力作出持續且有效適應組織卫生保健组织策略决策培训专家讲座第21页2023/4/25HealthCareManagement22轉換步調策略導向時策略性舒適區

勘探者分析者防守者回應者來源：摘自ShorellSM,MorrisonEM,FriedmanB.《美國醫療策略選擇》

卫生保健组织策略决策培训专家讲座第22页2023/4/25HealthCareManagement2314.2.2.1.4潛力潛力策略和那些能够在組織們設計和實現他們策略時給以優勢與衆不一样資源和能力有關。全部特殊能力，都能被轉變成一種長期競爭優勢。Collis和Montgomery（1995）認定了以下資源或能力要在策略上變得主要所必須具備本質特徵：可轉移性——它能够被轉變成讓消費者們覺得有價值資源或服務（這所以與定位相同）競爭優越性——它確實比競爭對手資源或能力優秀不可模仿性——它無法被競爭者們照搬可替换性——它不能被競爭者們置換所取代耐久性——它價值不至於快速貶值卫生保健组织策略决策培训专家讲座第23页2023/4/25HealthCareManagement2414.2.2.1.5表現競爭優勢內部來源潛力緊密相關是執行決策和管理組織有效性。爲了執行有效性，Porter引入了價值鏈概念。價值鏈是對組織在提供産品和服務並具體實現他們策略中所採取行動圖示性分解。他指出，通過對價值鏈仔細評估，組織們能分辨出那些一旦實現上有所提升就能使總體策略執行更爲成功區域。卫生保健组织策略决策培训专家讲座第24页2023/4/25HealthCareManagement2514.3市場結構企业表現取決於：（1）市場“經濟上主要特點”有效組織——市場結構——以及（2）“行動、操作和政策”企业們如追求利益那般追求——企业行爲。企业行爲或決策反過來對市場結構也造成影響。醫院、醫師和管理醫療組織合併、購入與從屬等活動或許最好地解釋了這種反向關係。卫生保健组织策略决策培训专家讲座第25页2023/4/25HealthCareManagement2614.3.1市場結構類型學在爲數不少市場結構性特徵中，有三個最爲主要：市場集中——市場被少數競爭者控制程度進入障礙——潛在新生競爭者在考慮進入市場時所碰到障礙産品區分——競爭者在被消費者認爲有價值方面能够彼此區分程度卫生保健组织策略决策培训专家讲座第26页2023/4/25HealthCareManagement2714.3.1市場結構類型學cont.Bain和Qualls(1987)使用上述三個特徵，建立了關於市場結構一個有益類型學。作爲第一步，他們將第一個也許是最主要維度——賣方集中度——分成三個子類：原子——衆多小賣方（彼此之間相互影響小）寡頭——少许大賣方（彼此之間相互影響大）壟斷——單個賣方然後，他們將二個維度——市場中産品區分度——又分成三類：同質産品——幾乎一樣産品差別産品——由設計、品質標記等區分開來産品第三個維度——進入市場轻易度——被分成以下三類：轻易進入——沒有進入障礙難度適中進入——障礙能够感知地高，但沒有高到足以讓賣方向壟斷者那樣行動地步封鎖進入——障礙高到允許壟斷性定價而同時並不吸引額外進入卫生保健组织策略决策培训专家讲座第27页2023/4/25HealthCareManagement2814.3.2波特五力架構在波特(1980)自己關於市場結構和它對策略影響表述中，它直接將聚焦於五個關鍵“競爭壓力來源”。這些包含來自對手威脅潛在進入者賣方替换品買方。如圖14.5所表示，卫生保健组织策略决策培训专家讲座第28页2023/4/25HealthCareManagement29波特關於五種影響市場中競爭級別作用力架構

資料來源：《競爭策略：分析産業與競爭者技術》

潛在進入者

進入威脅

競爭者對手

替换威脅

替换品議價能力

買方議價能力

供應者卫生保健组织策略决策培训专家讲座第29页2023/4/25HealthCareManagement3014.3.2.1對手市場集中。市場集中程度指是市場權力被領頭企业持有百分比。市場越是集中，個體競爭者就能支配越多能够對抗對手威脅、潛在進入者、買方威脅、替换威脅和買方威脅權力。更進一步說，如前面描述那樣，市場越是集中，就有更多對手相互作用，所以花在買方或其它策略利害關係上注意力或許會少些。卫生保健组织策略决策培训专家讲座第30页2023/4/25HealthCareManagement31其它衡量指數有一些指數能够衡量市場集中程度（Sherer和Ross，1990）。最流行兩種是四企业率和HHI指數（Herfindahl-Hirschman指數）。四企业率即爲四場上最大四個企业所控制市場份額簡單和；HHI由下述公式度量：，其中是一個市場中全部競爭者份額平方和。卫生保健组织策略决策培训专家讲座第31页2023/4/25HealthCareManagement3214.3.2.2買方許多醫療保健組織所面臨最大策略性威脅來自於買者一方。波特認定了一些改變買方對賣方影響緩和原因。我們下面總結出對醫療保健市場有其相關兩種。賣方依賴。從個體賣方中購入了很高比率商品和服務買方對那些賣方施加了相當程度杠杆作用，這將導致高度賣方依賴。買方控制市場信息。在健康保險企业和醫療保健提供商之間關係以及與此類似醫院與醫師關係中是很主要考慮。隨著管理醫療系統、資訊系統和正式协议日益複雜化和持續擴張，保險企业愈來愈有能力獲知關於他們賣方需求結構、價格和生産能力不尋常量資訊。這對醫院獲知關於醫師資訊能力來說也是同樣。卫生保健组织策略决策培训专家讲座第32页2023/4/25HealthCareManagement3314.3.2.3進入者當地市場新進入者可能會快速改變現有市場中市場份額以及居之已久地位結構。當進入障礙尚低時，不難想見市場中現存者和潛在進入者會參與到各種戰術花招中——比如關於策略性轉移假信號、奇襲使用、掠奪性定價以及其它第一行爲——全部這些都是爲了改變進入可能性而設。如波特所指出，進入障礙最常見來源包含規模經濟、産品區分、資本需求、轉換成本、銷售渠道獲取伎俩以及其它獨立于規模成本優勢。

卫生保健组织策略决策培训专家讲座第33页2023/4/25HealthCareManagement3414.3.2.4替换替换産品或服務是那些儘管在一些方面顯著不一样但在業內起著與現有服務或産品相同作用東西。在這個瞬息萬變醫療保健環境中，替换威脅始終維持在很高高度。比如說，替换品已逐漸侵蝕了醫院傳統急診業務。朝向分類計價醫院服務轉移（包含像流動外科和高科技診斷程式這樣重大業務出現）是替换效應範例。卫生保健组织策略决策培训专家讲座第34页2023/4/25HealthCareManagement3514.3.2.5賣方來自賣方威脅與發自買方互逆，許多在買方討論中包括到問題對這裏賣方同樣適用。對多數醫療保健提供商來說，來自提供商向前聯合威脅十分遙遠。至於提供商（作爲賣方）和管理醫療企业（作爲買方），似乎相當勢均力敵。卫生保健组织策略决策培训专家讲座第35页2023/4/25HealthCareManagement3614.3.3市場增長階段一個市場增長或衰退也能夠顯著地改變競爭優勢。市場就它們增長速率來說，總是在擴張、衰退或保持水平運行。有些時候這要歸咎於短期或周期類型，而在另一些時候則是由長期原因所致。在一個流行分類中，市場進化經由三個主要階段：新生，成熟和衰退（波特，1980）卫生保健组织策略决策培训专家讲座第36页2023/4/25HealthCareManagement37新生市場新生市場代表特徵是經歷高增長率並伴隨高度不確定性。這種不確定性來源於多種原因