系统工程-打开员工成长通道

系统工程打开员工成长通道

员工是企业的主体，企业的持续发展必需依靠全体员工的团结奋斗。随着改革开放的持续深化推动，经济体制改革的不断深化，企业的体制机制、员工成分、发展环境等发生了深刻改变，特殊是社会开放程度不断提高，企业员工的自办法识不断增加，高速发展的信息技术和新兴媒体，使企业员工接受信息的渠道越来越广，思想越来越活跃，价值取向也日益多元多变。

目前，XX信合正处于猛上台阶、战略转型的关键时期，如何不断稳定壮大人才队伍，充分发挥员工的主动性、主动性，让他们尽情施展才华，为又好又快实现XX信合长远目标而努力奋斗，已成为人力资源管理部门最迫切须要探讨和解决的重大课题。

关切员工成长的重要意义

施展自己的才华、实现自我价值是员工最大的愿望。要想调动员工的主动性、创建性，推动企业不断发展，必需把员工的成进步步与企业的发展统一起来，努力实现双赢。

任何员工都不希望自己的前途看不到希望，任何企业更不希望自己的员工跟不上企业的发展。因此，在这样一个相互依存、共求发展的今日，员工与企业间已形成共同成长的心理契约，而正是这中无形的内在约定，让企业更具凝合力和发展力。同时，也正是这种约定让员工更主动的参加到企业的发展与建设中。所以，建立和谐的心理契约是增加员工成长、促进企业稳步发展之根本。

但现实企业管理中，这原本是可以将员工与企业有效的结合在一起的自然契机，却并没有起到很好的作用，更多的时候是当企业快速发展壮大、出现大量职务空缺时，却发觉企业内部无合适可用的员工，或把一些认为还不错的基层员工提升起来后，却发觉并不适用，不仅没发挥出应有的管理作用，反而损失了一名优秀员工。因此，企业又不得不把更多的眼光放在了对社会层的聘请上。然而，这却又让那些踌躇满志的员工们因很难看到被任用或提升的机会而对企业或工作失去信念。因此，员工的成长能否与企业的发展同步，怎样去帮助员工快速成长应是信合管理部门常抓不懈的系统工程。

系统工程帮助员工成长实现企业员工共成长

一、让员工感受到家的感觉，留住优秀员工

如何才能让员工与企业一起成长呢？如何让企业既留得住人，又留住人才，首先，要营造“家”的氛围，以“家”的感觉来留住人，从而形成企业的强大凝合力。

中国人对家的意识远远超过西方国家，于是中国也有了中秋团聚、赏月的风俗，无论游子身在何方，终有回家的时候，家的观念在每一个中国人心中已经根深蒂固。现代企业应当利用中国传统文化和传统心理，在每一个员工心中树立以企为“家”，以信合为“家”的观念，从而许久留住人才，为企业的发展奋斗终身，一旦员工安心工作，就为企业的稳步发展奠定了坚实基础，反之，人事的变动，特殊是骨干技术人员、中高层的离职、动荡也必将对企业造成致命的打击，甚至干脆关乎到企业的生死攸关。

1、建立完善公允、民主和谐的企业制度

一个好的劳动用工制度是企业可以成为“家”的基础。什么样的制度可以成为”家”的企业制度?归根究竟就是要以人为本，在坚持公允公正的原则下，把员工的参加权、发言权、决策权用制度的形式固定下来，让员工真正参加到企业的建设发展中来，从而使之能成为企业真正的主子翁。我认为，公允和民主是制度建设的核心任务。企业公允，指使全体员工拥有同等的待遇，这不仅指收入，而且还包括发展机会和福利等；民主就是要充分保障员工能够自由表达看法，参加企业事务，员工看法能得到充分重视。通过这两项核心制度的建立，不仅可以给员工营造自由、和谐、民主的企业氛围，更能够进一步增加员工的责任感和骄傲感，真正让员工感到自己是企业中的一份子。

2、加强企业文化建设，努力营造家的归属感

家的感觉是一种平安的归属感、华蜜感、暖和感。在企业文化建设中必须要突出以下内容：一是和谐的内部气氛，实现企业内部和谐，员工之间乐于互助，让员工感到时时刻刻受关切被关怀；二是建立员工的认同感，包括员工对企业文化、理念、发展方向得到广袤员工认同；三是归属感，让员工对企业将来充溢信念，坚信企业能够尽力帮助员工实现个人价值。

作为企业领导者和管理层，应将员工看做企业的财宝，赐予员工足够的关怀，了解他们不同阶段的需求，包括物质和心理需求，关切他们的发展。家的氛围一旦形成，企业就无须为留住人才而大伤脑筋，员工自身也就拥有了一种归属感和平安感，而作为回报，员工们在这样的氛围下将更加安心工作，提高生产效率，为企业做更多的贡献。

二、帮助员工制定职业规划，明确长远奋斗发展目标

员工的职业生涯规划早已成为企业人力资源管理的重要职能之一，其含义是指如何让员工个人发展支配与企业发展规划有效结合，并在组织中得以实现。若一个企业出现员工频繁跳槽，从职业生涯角度来看，一方面可能是员工个人职业定位出了问题，找不到适合自己的岗位；另一方面也可能是企业供应不了个人职业发展机会，员工从而不断找寻适合发展的土壤。作为信合企业的管理者第一步就是要让员工明确企业的发展前景、自己的发展空间，并帮助他们找到适合自己的将来位置，从而帮助他们树立远大的志向和追求，明确自己的奋斗、发展方向和目标。

职业生涯规划是一项技术性很强的工作，没有专业人士的指导和帮助，员工往往不能清晰的知道怎样开展规划，没有组织的支持，员工也会缺乏规划所需的工具和信息。因而企业是否意识到其在员工职业生涯规划中的作用，并赐予相应的帮助是员工职业生涯胜利的关键。

1、明确企业发展规划

职业生涯开发与管理有两个基本条件，一是企业长远发展规划，二是个人有职业发展的愿望。企业首先必需明确其发展规划，方可据此帮助员工设计职业生涯。企业规划与员工生涯规划的关系不是体现在企业将来的销售额、利润上，而应当是企业将来的组织结构状况，发展目标、新增职位状况，企业文化建设，企业的用人制度等。例如良好的企业发展展示，透亮的内部任用与竟聘等都是给员工创建个人发展的空间和指向。

2、供应职业生涯规划工具与指导

职业生涯规划第一步是要解决“我是谁”的问题，这须要分析员工目前所处阶段，分析个人的职业方向、特性特征、学问技能以及人格与职业的匹配等。“人贵有自知之明”，正因为有自知之明不简洁，所以才显得珍贵。客观的分析“我是谁”？是职业生涯规划的前提。分析自我的目的在于：一是找出自己的爱好与特长；二是确定职业性向；三是明确职业定位；四是明确自己的工作和生活的重心所在。对自我的分析了解须要运用多种分析手段和方法，才能对员工有初步的分析推断和职业规划，而不是只凭感觉、想当然规划。因此，作为管理人员，应当在对下属进行绩效考核与任用的同时，不是只关注其结果，而更应当依据员工的行为表现以及员工思想动态，综合的对员工发展提出建议与指导，帮助员工真实客观的评定自己，明确自己的发展走向与定位。

三、主动搭建员工成长平台，为员工成长奠定坚实基础

为员工搭建成长平台是帮助员工不断成长的必要前提。一个有发展前景的企业，必将为员工供应远大的职业发展前景并帮助制定科学的职业规划，而一个停止不前，没有机会提高自己的员工将恒久无法实现自己的职业规划和志向，企业帮助员工成长的目标也就限于一个美妙的夙愿。因此企业必需通过多种方式，来不断培育、提高员工素养，帮助他们拥有不断前进、成长的实力。

1、制订基于生涯规划的培训体系

绝大多数企业将培训重点放在企业的文化教化、岗位技能的培训上，一切以企业的需求为动身点。而基于职业生涯规划的培训是将企业需求与个人的需求相结合，全方位提升员工的综合素养，满意企业长远发展需求，满意员工的职业发展须要，真正体现“以人为本”的用人理念。因此员工的培训体系是一个长期的过程，要针对员工发展的不同阶段制定不同特点的培训项目，从而让培训伴随着员工的终身职业发展须要，因此培训内容不仅包括工作须要的业务实力，还应包括以后从事管理岗位所须要的领导艺术、谈判实力、决策实力、语言实力、心理素养、人际交往实力等等，企业就是依据员工的不同层次设置不同的课程，每提高一个层次就供应更高层次的管理技能训练，让员工从基层一步一步做起，直到走向胜利。

2、实行内部与外部培训相结合的方式，常常性、长期性开展员工培训

内部培训主要集中培训、线上培训和在职指导三类。集中培训指企业特地支配时间和地点，针对特地的科目，对对于岗位的员工进行短期和长期的集中培训。例如会计工作的基本技能、信贷的管理学问等培训。线上培训指员工充分利用现代网络技术、手段和丰富的网络课题资源，向员工进行培训，不仅可以增长学问，还可以让员工了解到本事域、现阶段世界上最前沿的技术和理念，有助于打造有见识、有创新意识的高素养人才队伍。在职指导指企业支配有阅历的员工对新进员工或储备管理人才进行一对一的帮助对子。通过这种方式不仅可以使新员工尽快地熟识工作环境和业务技能，也能帮助企业很快地培育起管理“接班人”。

同时企业还应适当采纳外部培训，帮助员工了解到其他优秀企业的先进技术和管理方法。对于优秀员工，企业可以实行高校MBA课程进修或者向上派送挂职熬炼或者选送到同业领先企业中沟通。通过不同的方式培训，让优秀员工更快成长，更能带动一大批员工进步。

通过有步骤、有支配、分阶段的培训，可以帮助员工快速、全面地提高技能，从而为个人成长打下坚实的基础，同时也能推动企业发展。

四、拓宽员工成长渠道、科学设置晋升岗位和待遇

建立促进员工成长发展的科学机制，给员工同等的竞争机会和晋升机会，畅通他们施展才华的渠道，拓宽发展空间，让员工看到自己广袤的发展前景，让员工感觉自己的努力有奔头，有前途，从而激发更大的热忱，自觉奉献，推动企业许久发展。

1、建立多阶梯的职业生涯模式及各阶梯任职标准

任何时候，机会确定是有限的，没能得到机会的人未必没有资格和实力。因此，对于员工在组织中职业发展道路中可能的运动方向上，可分为横向和纵向两种。横向运动指跨越职能边界的调动，既岗位轮换或调整。纵向运动是向上的，即沿着组织等级层系跨越等级边界，获得职务的晋升。当员工在纵向上因学问、实力等各方面缘由难以接着向上跨越时，组织可以支配横向的职业机遇。这即是我们通常所说的“轮岗”。同样，也可将专业技术人员职业发展轨道进一步细分成技术员、初级技师、高级技师、工程师等，同时结合企业发展要求，供应相关培训询问，帮助员工获得资格认证，形成了多阶梯的职业生涯模式。基于这种立体的职业规划，不仅扩展了员工职业提升的空间和条件，更确保了更多的员工获得成长的机会。

本着“以人为本”的思路，从敬重员工发展的须要，帮助员工发展角度动身，制定特性化与理性化相结合的职业提升方案，让其持续拥有向前发展的希望，从而保持人力资源管理的主动。在大多数的外资企业中，在设置管理职位的同时，会留有充裕的、平行的非管理职位，以避开员工职业通道的堵塞，使每个员工都有实现自我价值而努力工作的动力。

对于一个成熟、不断成长的企业可以考虑从技术型、管理型、业务专家、顾问三个方面来设置员工的晋升空间和特地培育。

1）技术型：持有这类职业定位的人出于自身特性与爱好考虑，往往并不情愿从事管理工作，而是情愿在自己所处的专业技术领域发展。在过去软件行业不培育专业经理的时候，常常将技术拔尖的科技人员提拔到领导岗位，但他们本人往往并不喜爱这个工作，更希望能接着探讨自己的专业。

2）管理型：这类人有剧烈的愿望去做管理人员，同时阅历也告知他们自己有实力达到高层领导职位，因此他们将职业目标定为有相当大职责的管理岗位。成为高层经理须要的实力包括三方面：一是分析实力：在信息不充分或状况不确定时，推断、分析、解决问题的实力。二是人际实力：影响、监督、领导、应对与限制各级人员的实力。三是心情限制力：有实力在面对紧急事务时，不懊丧、不气馁，并且有实力担当重大的责任，而不被其压垮。

3）业务专家、顾问：有些人更喜爱独挑大梁，希望凭一己之力创建巨大成就，不推崇那种在大企业里彼此依靠的关系。许多有这种职业定位的人，同时也有相当高的技术型职业定位。但是，他们又不同于那些具有简洁技术型定位的人，他们更情愿做精、做深一个行业，成为一名业务专家，高级顾问，或询问师，通过自己的智力活动获得个人的胜利。

有专家认为，假如胜利仅限于攀升到组织高峰的少数人，则胜利的机会特别有限，金字塔的顶端太狭窄了。其实，代表胜利的不仅仅是职位，还有效能。同时，权力与决策也不再划等号，决策不能再行政主导，资源调配也不能只由管理者说了算。在某些特殊领域中亦可以有所成就，因此可以不以谋取高位的方式去追求胜利。只要能表现出效能，当然也有资格得到胜利的徽章。

因此，对于我们XX信合来说，在管理岗位上设置可为分社主任、联社各部门经理和现有其他更高管理职位外，还可以设置大社主任助理、理事长助理等管理职位，不仅可以加强企业的内部管理还可以为企业培育更多的后备管理人才；在技术岗上可增设例如高级会计师、高级信贷经理、高级文秘等技术职称，让拥有丰富阅历和技术的员工享受到同管理人员一样的待遇；在业务专家型方面可以增设适当数量的金融分析师、风险管理师、总工程师等职位，让拥有高端技术人才实现自己的价值和并得到敬重和荣誉。

2、实行动态管理，人人享有同等的晋升机会

在以上职位的设置、选拔中要实行动态管理、调整，制定每次评比的年限，比如一年一评，或者三年一评等，规定新晋职位的标准。通过建立同等、竞争、择优的选人机制，对于新获得管理职位或者高级职称的员工来说，他们并非一劳