引发小学教师挫折感的校长行为调查

引发小学教师挫折感的校长行为调查

一、问题的提出在中小学校，越来越多的教师时常产生不同程度的挫折感。教师挫折感的产生，无论给教师个人还是学校组织都带来了一定的消极影响。对教师个人来说，挫折感会导致教师出现焦虑、抑郁等消极情绪，导致教师消极职业行为或攻击性行为的增多，进而影响身心健康。对学校组织来说，教师挫折感会降低教师对学校工作的投入，降低教育教学的效率，影响学生的健康成长。因此，教师挫折感问题越来越受到教育行政部门和学校管理者的关注，他们希望能找到教师挫折感产生的各种原因及调适策略。文献检索表明，对教师挫折感的研究成果不多，且基本上属于经验总结式的思辨性研究，缺乏有深度的实证研究。本研究把校长行为作为影响小学教师挫折感的一个重要因素进行专门调查研究，这是以往研究罕见的。我们希望通过调查，科学了解和分析引发教师挫折感的校长行为，在此基础上帮助校长提高管理水平，从而减轻教师的挫折感受，促进他们的工作积极性，提高他们的生活质量，并进而提高学校的教育教学质量。二、调查方法(一)问卷调查1.被试本研究采取分层随机抽样法，抽取广州市天河区三类不同学校(省一级学校、市一级学校、普通学校)的315名不同教龄(1-5年、6-10年、11-15年、16-20年及21年以上)、不同职称(小学高级、小学一级、小学二级、未定级)、不同科目(主科、副科)的小学教师作为本次调查的对象。2.研究工具本研究采用自编《引发小学教师挫折感的校长行为问卷》进行调查。我们首先对广州市天河区3所小学的102名教师进行开放式问卷调查，要求每个被调查者至少列出5-10个引起教师挫折感的校长行为，然后对回收的问卷进行整理，把回答中列举的校长行为条目的同类项进行合并，再计算合并后的各个条目被提及的频度，最后把频度低于3的条目去除，所剩41个条目构成正式问卷项目。采用5点计分的方法，问卷所有项目从“从不产生挫折感”至“总是产生挫折感”分别设定为1-5分。正式问卷被用于对315名教师被试进行测试，对所得结果做探索性因素分析。3.统计分析采用SPSS11.5forWindows统计软件进行数据的处理与分析。(二)深度访谈在正式问卷实施测试的同时，选取6名教师和5名校长，分别对挫折事件的当事人双方进行深度访谈，并对访谈材料做规范的内容分析；访谈材料还被用来对问卷调查的统计结果提供部分解释。三、结果与分析(一)引发教师挫折感的校长行为因子分析采用内部一致性信度(Cronbachα系数)作为信度指标，得出《引发小学教师挫折感的校长行为问卷》总体信度系数为0.9729(N=315)，远超过可以接受的0.70，说明该问卷具有高信度。为考察问卷中所有项目是否适合进行因素分析，需要分析变量的相关矩阵，因而采用KMO和Bartlett球形检验来度量。本问卷KMO值为0.934，表示量表共同性因素很多，因素分析的结果能够很好地解释变量之间的关系。此外，Bartlett球形检验值为6088.105(p<0.001)，达到极其显著的水平，代表母群相关矩阵有共同因素存在。以上统计数据表明问卷很适合做因素分析。运用主成分法对数据进行因素分析，抽取公共因素，求得初始负荷矩阵，再用最大方差斜交旋转法求出最终的因素负荷矩阵。根据以下标准确定因素的数目：抽取公共因素的特征值大于1；因素解必须符合陡阶检验(ScreenTest)；每个因素至少包含3个以上项目。最后得出四个因子的因素负荷矩阵，也即表明引发小学教师挫折感的校长行为系四维结构，四个因素解释了项目总方差的64.707％。第一个因子的主要内容涉及校长缺少对教师的关怀、帮助及与教师的沟通不足，故命名为“低关心”；第二个因子的主要内容涉及校长管理的非人性化及对教师的批评，故命名为“批评”；第三个因子的主要内容涉及校长对教师工作的不信任，故命名为“不信任”；第四个因子的主要内容涉及校长对教师工作表现的不公正评价，故命名为“非公正评价”。(二)不同背景的教师对校长行为的感知差异分析1.教龄对校长行为感知的影响如表1所示，不同教龄的教师对校长“不信任”维度行为的感知有极其显著差异，F(4，302)=5.091，p2.职称对校长行为感知的影响如表1所示，不同职称的教师对校长“不信任”维度行为的感知有极其显著差异，F(3，304)=4.01，p<0.05；但对“低关心”和“批评”维度行为的感知没有显著差异。经过薜费法事后多重比较发现，高职称教师比低职称教师在校长的“不信任”和“非公正评价”两个维度行为上的得分为高，表明前者比后者对校长这两类行为要更加敏感。3.所在学校级别对校长行为感知的影响如表1所示，不同级别学校的教师对校长“不信任”维度行为的感知有极其显著差异，F(4，289)=3.983，p<0.05。经薜费法事后多重比较发现，普通学校的教师在四个维度上的得分均显著低于市或省一级学校的教师，表明他们在由于校长行为遭受挫折时，其敏感度均不如后者，也就是说，高级别学校的教师更加在乎校长各方面的行为。4.主/副科教师对校长行为感知的差异从表2的结果可以看出，主科教师和副科教师在“不信任”(T=2.579，p<0.05)等维度上差异显著，而在“低关心”、“非公正评价”等维度上没有差异。通过比较发现，主科教师在“不信任”、“批评”等方面的得分高于副科教师，表明主科教师更加在意校长对自己的信任和批评。四、讨论与建议(一)校长应如何针对教师的主要挫折源提高管理水平通过对问卷数据进行因素分析得出，导致教师挫折感的小学校长行为主要有四种：低关心、批评、不信任、非公正评价。我们知道，在小学教师挫折与压力源越来越多元的今天，降低他们的挫折感——实际上也是降低压力——是所有校长管理工作的重要目标，因此，校长要根据教师的主要挫折源，不断改进自己的管理方式。首先，校长要把对教师的关心摆在管理工作的重要地位甚至是首位。在全面改革的背景下，校长高度关注工作是必然的，也是必需的，但是如果校长的行为只是工作导向，只重视任务的完成而忽略教师个人的需要与情感，就容易挫伤教师的积极性，不仅影响教师的生活质量，也会在很大程度上影响学校的教育教学质量。校长在关心工作的同时，也应该高度关心教师，并把对教师的高度关心作为首要职责。事实上，就领导效能而言，理论和实践都已证明一个关心员工的领导比仅仅任务导向的领导更有效。其次，校长要讲究批评的艺术。在学校管理中，为了规范办学行为，提高办学质量，校长对教师提出批评是不可避免的，但批评并不都是消极的，只要校长讲究批评的艺术，让被批评者感到校长在诚心帮助他(她)，那么批评不但不会引发教师的挫折感，往往还能收到意想不到的效果。根据深度访谈的结果和平时工作的经验，校长在批评时要注意以下几点：①不要当众批评，应个别谈心；②不要未调查清楚就批评；③不要在生气时批评教师，应冷静处理；④批评不要太直截了当，应讲究语言艺术；⑤不要训斥教师，应以理服人，以情感人。再次，为了降低教师的挫折感，校长还要对他们表示高度的信任，要相信每一位教师都有上进的愿望，都有教育学生的能力，并尽自己最大努力为教师的成长服务。最后，校长要对教师公正评价。按照组织公平理论，对教师的公正评价不仅能降低他们的挫折感，还能在很大程度上提高他们的工作积极性。因此，如何公正评价教师，给他们以平等的成长机会，让教师既享有分配或结果公平，又享有程序或机会公平，是衡量校长领导水平的一个重要尺度。(二)校长要对不同背景教师的挫折感受保持敏感研究表明，造成小学教师挫折的校长行为对不同背景的教师并非都具有相同的意义，换言之，不同背景的教师对校长行为的感知是有差异的。因此，在学校管理的过程中，校长要了解这些差异的存在，要了解不同背景的教师是如何认识造成他们挫折感的校长行为的。校长要对不同背景教师的挫折感受保持敏感，准确把握各种背景教师的思