项目组织管理

工程管理专业07级项目管理学1第2章项目组织管理思考问题：与此项目相关的人？这些人各自都承担着怎样的工作？他们之间有何种关系？西游记中的“取经”项目2本章主要内容2.1组织论在项目管理中的重要性2.2项目相关利益主体2.3项目实施组织2.4项目团队2.5项目经理2.6项目管理办公室2.7项目组织的集成化管理32.1组织论在项目管理中的重要性2.1.1组织的概念组织——是指为了达到特定目标而建立协助关系所产生的系统。组织的定义包括以下三个基本要素：（1）特定的目标（2）组织内成员的职务（3）组织内成员之间的关系42.1.2组织论是项目管理的母科学（1）项目不是一个孤立存在的单体，而是存在一个复杂的环境之中。项目组织受到项目实施组织的影响。（2）项目是在有限资源制约条件下进行的，这对项目组织的效率提出更高要求。（3）项目参与方众多，各方利益的不一致可能导致冲突，需要协调。（4）项目的一次性及创新性要求必须采用以项目和项目管理为主导的组织模式和组织管理方法。52.2项目相关利益主体2.2.1项目相关利益主体的构成（1）项目相关利益主体----也称项目干系人，是指那些受项目成败影响的个人或组织。（2）构成1）项目的业主或项目发起人

2)项目的客户或用户3）项目经理4）项目实施组织5）项目团队6）项目的其他相关利益主体62.2.2项目相关利益主体之间的关系项目相关利益主体之间的关系既有利益相互一致的一面，也有利益相互冲突的一面，所以项目相关利益主体的要求和期望有时是不统一的。项目利益主体之间的关系包括以下几个方面：（1）项目业主与实施组织或项目团队之间（2）项目业主与其他相关利益主体之间（3）项目实施组织与其他相关利益主体之间7建设工程项目利益相关者之间的关系82.3项目实施组织2.3.1项目实施组织的结构形式

对于项目的组织管理而言，项目实施组织是负有完成项目实施责任的组织，而项目团队是在项目实施组织中的一个负责项目具体实施工作的特殊群体。因此项目实施组织的结构类型就是项目团队所处的组织环境，它会直接影响到项目团队的组织管理绩效。项目实施组织的结构按面向功能和面向活动情况划分，可分为职能型、项目型、矩阵型四大类。9（1）职能型组织及其团队项目协调层多数加工制造企业都采用这种组织结构总经理生产部门经理销售部门经理研发部门经理雇员P雇员P雇员P雇员雇员雇员雇员10职能型组织结构的优缺点优点：直线管理，一级对一级负责，责权分明，机制简化，号令统一，便于统一管理，提高了内部专业化程度。同时该结构使得决策权掌握在最高层管理者的手中。另外，该组织结构节省成本，减少人事方面的复杂性，而且中、高层有专人负责。缺点：各个部门横向联系薄弱并导致各个职能的成员注重部门目标而不是企业的整体目标。若沟通不利则导致部门间的矛盾，并使工作效率受到影响。由于高层负担较重而忽视战略问题也是该组织结构的一个不足之处。11（2）项目型组织及其团队经理项目经理A项目经理B组员P组员P组员P组员P组员P职能部门组员P项目协调层多数从事业务项目活动的承包商都采用这种组织结构12项目型组织结构的优点

项目经理对项目可以全权负责，可以根据项目需要随意调动项目组织的内部资源或者外部资源。项目型组织的目标单一，完全以项目为中心安排工作，能够对客户的要求做出及时响应，有利于项目的顺利完成。项目经理对项目成员有完全的领导权，项目成员只对项目经理负责，避免了职能型项目组织结构下项目成员处于多重领导、无所适从的局面，项目经理是项目的真正、唯一的领导者。组织结构简单，项目成员直接属于同一个部门，彼此之间的沟通交流简洁、快速，提高了沟通效率，同时也加快了决策速度。13项目型组织结构的缺点

不同的项目组织，资源不能共享，即使某个项目的专用资源闲置，通常也无法应用于另一个同时进行的项目，人员、设施、设备可能会重复配置，造成一定程度的资源浪费。公司里各个独立的项目型组织处于相对封闭的环境之中，往往只注重自身项目的所需的技术，不同的项目团队间很难共享知识，不利于项目团队技术水平的提高。在项目完成以后，项目型组织的使命即完成，项目成员有可能被解雇，对项目成员来说，缺乏一种事业上的连续性和安全感。14（3）矩阵型组织及其项目团队矩阵型组织是为兼顾日常运营和项目开发两种不同的组织活动而形成的组织结构形式。矩阵型组织可以划分为以下三种：（1）弱矩阵型组织（2）均衡矩阵型组织（3）强矩阵型组织15均衡矩阵型组织结构及其项目团队总经理设计部经理市场部经理计划部经理直线指挥部门项目经理B项目经理A项目经理C项目经理D雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员直线部门直线部门项目协调层16矩阵型组织结构的优缺点优点：具有灵活性的特点，能对客户和项目的要求做出较快的反应。项目经理负责整个项目，具有从职能部门抽调所需人员的权利。当多个项目同时进行时，可以对各项目所需资源、进度和成本进行总体协调和平衡。项目结束时，团队成员回到原职能部门，不必担心日后的生机。17矩阵型组织结构的优缺点缺点：项目团队成员可能受到多重领导，即项目经理和职能经理等，当他们的命令发生冲突时，就会使项目团队成员无所适从。项目经理可能只关心所负责项目的成败，忽视公司的整体利益。对项目经理的要求较高，不仅要处理资源分配、技术支持等问题，还要懂得如何与各职能部门进行协商和配合。182.3.2项目实施组织对项目团队的影响（1）组织结构对项目团队和项目管理的影响19项目式职能式矩阵式弱强职能部门工作人员项目组工作人员不同组织结构下职能经理与项目经理权限变化趋势图职能型结构弱矩阵强矩阵项目型结构平衡矩阵20（2）组织管理机制对项目团队和项目管理的影响管理机制

1）基于分工和职能为主

2）基于团队和项目管理为主（3）组织或企业文化对项目团队和项目管理的影响1）强调和要求按照程序和规矩办事的组织或企业文化2）鼓励和追求变革与创新的组织或企业文化21（4）选择项目组织结构应考虑的关键因素22课程回顾与思考1、举例说明项目有哪些主要相关利益主体？2、项目实施组织有哪些组织结构形式，有何特点？232.4项目团队2.4.1项目团队的定义与特点（1）项目团队的定义

项目团队：是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。项目团队的根本使命是在项目经理的直接领导下，为实现具体项目的目标和完成具体项目所取定的各项任务而共同努力，协调一致和科学高效地工作。24（2）项目团队的特点

1）目的性

2）临时性

3）团队性

4）开放性

5）双重领导性

25（1）项目发展成长的五个阶段

任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段、辉煌阶段、消亡阶段这样五个阶段。项目团队创建与发展五个阶段的示意图如下：形成震荡规范消亡辉煌2.4.2项目团队的创建与发展26

1）形成阶段

形成阶段是项目团队的初创和组建阶段。在这个阶段中，团队成员由个体而归属于一个团队，总体上有一种积极向上的愿望，团队成员的情绪特点包括：激动、希望、怀疑、焦急和犹豫，在心理上处于一种极不稳定的阶段。在这一阶段，项目经理需要为整个团队明确方向、目标和任务，为每个人确定职责和角色，以创建一个良好的项目团队。

272）震荡（磨合）/阶段

这一阶段，团队成员按照分工开始了初步的合作，有些成员会发现项目的工作与个人当初的设想不一致，有些会发现项目团队成员之间的关系与自己期望的不同，有些团队成员与项目管理人员和项目经理发生矛盾和抵触，团队成员情绪的特点是：紧张、挫折、不满、对立和抵制。在震荡阶段项目经理需要应付和解决出现的各种问题和矛盾，需要容忍不满的出现，解决冲突，协调关系，消除团队中的各种震荡因素。让团队成员参与一起解决问题。283）规范阶段

经受了震荡阶段的考验后，项目团队就进入了正常发展的规范阶段。这一阶段的项目团队的矛盾要低于震荡阶段。这一阶段团队成员的情绪特点：信任、合作、忠诚、友谊、和满意。项目经理在这一阶段应该对项目团队成员所取得进步予以表扬，应积极支持项目团队成员的各种建议和参与，应该努力地去规范整个团队的行为和全体团队成员的行为。294）辉煌（表现）阶段

是项目团队不断取得成就的阶段。在这个阶段中，项目团队的成员积极工作，努力为实现项目目标而做贡献。成员的情绪特点是：开放、坦诚、依赖、团队的集体感和荣誉感。项目经理在这一阶段应该积极放权，以使项目团队成员更多地进行自我管理和自我激励。同时，项目经理努力帮助项目团队完成项目计划，实现项目的目标。5）消亡阶段

组织消亡有可能由两种情况引起：（a）效益上升（b）效益下降。项目经理应保证不发生后一种情况。30（2）团队发展各个阶段的功能水平工作绩效和团队精神形成震荡（磨合）规范辉煌（表现）消亡团队精神工作绩效时间高低312.4.3团队精神与团队绩效

要想使一群独立的个人发展成为一个成功而有效的项目团队，项目经理必须努力去建设项目团队的团队精神。（1）团队精神：是一个团队的思想支柱，是一个团队所拥有的精神的总和。（2）团队精神的内涵1）高度的相互信任2）强烈的互相依赖关系3）一致的共同目标4）全面的互助合作5）平等与积极参与6）自我激励和自我约束322.5项目经理项目经理项目负责人

负责项目的组织、计划及实施过程，以保证项目目标的成功实现，是项目团队的灵魂，他的能力、素质和工作绩效直接关系项目的成败。33项目经理在实施项目及其组织管理中的核心地位项目经理业主客户项目团队其他相关者34不同项目经理间的关系项目业主的项目经理供应商项目经理总包实施项目经理分包商项目经理35

2.5.1项目经理的角色决策、组织者整合者和项目利益促进者沟通交流人团队领导合作者氛围营造者362.5.2项目经理的主要职责（1）计划：明确目标、与用户达成共识、领导下面团队一起制定项目计划、建立项目管理信息系统。（2）组织：确定组织内外工作、把任务落实到人（责、权、利）、与外部协作者明确工作范围（签订合同）、营造一种工作环境。（3）控制：运用项目管理系统对项目的各个环节进行控制、了解哪些工作对完成项目目标有意义。（4）指挥：安排项目工作、提出项目决策系统、培养关键人才、培养和发扬集项目体精神。（5）承上启下、传递经验经验教训。（6）项目管理相关责任。372.5.3项目经理的技能要求

（1）项目经理的概念性技能

概念性技能是指管理者应该具有的一种宏观视野、整体考虑、系统思考和大局把握的能力。要求管理者能够从组织之中超脱出来，将组织视为大环境的一个有机组成部分，进而建构愿景、发展战略，以保证组织的永续生存和发展。

可以具体为以下能力：

分析问题的能力处理和解决问题的能力制定和做出决策的能力灵活应变和变更的能力38（2）项目经理的人际关系能力1）沟通能力

项目经理在口头沟通方面必须具备“听”和“说”两个方面的能力。项目经理在书面沟通方面需要具备能够读懂，并会使用各种书面文件的能力。2）激励能力

项目经理必须具有深入了解和正确认识项目团队成员各种需求的能力。项目经理要能够正确选择激励手段。制定出合理的奖惩制度。适时地采用奖惩和其他一些激励措施。393）影响他人行为的能力

主要包括：运用职权去影响他人行为的能力。运用个人威信去影响他人行为的能力。4）人际交往能力

与项目业主、项目客户、项目的其他相关利益者以及项目团队的全体成员打交道，人际关系交往能力。5）协调能力

其中最主要的能力如下：协商的