以客户为中心的价值营销

远东控股集团有限公司

以客户为中心的价值营销上海杠鼎企业管理咨询有限公司

1.

单元一.现代营销管理过程单元二.现代营销分析计划控制单元三.以客户为中心的价值营销单元四.现代营销与销售创新主要课程内容2.现代营销理念,环境与发展趋势

现代营销理念的最新演变

营销解决企业的重要问题

营销管理者必须了解营销管理的过程营销管理者必须了解营销管理的方法单元一.现代营销管理过程3.现代营销理念现代营销环境现代营销发展趋势

现代营销理念,环境与发展趋势4.从市场占有到客户占有从交易到关系从吸引客户到维系客户从以产品为中心到以客户为中心从品牌资产到客户资产

现代营销理念的最新演变5.市场营销是一个天/地/人/知己知彼的系统工程！只有野心，没有耐心！只求亮点，不求系统！只要业绩，不管原因！只看眼前，不理将来！只知销售，不懂经营！营销解决企业的重要问题6.

分析市场机会市场营销环境消费者市场和消费者行为组织市场及其采购者行为营销信息系统和营销调研环境了解分析设计营销组合

产品策略产品定价分销渠道促进销售（4P/4C/8P）营运模式执行管理营销活动竞争者分析和竞争性营销策略营销计划、实施与控制管理审查控制选择目标市场市场需求的测量和预测市场细分化、目标化和定位市场战略计划营销管理者必须了解营销管理的过程7.营销管理者必须了解营销管理的过程---两大手段销售政策(对外办法)业绩考核(对内管理)四大要素两大手段一线买卖交易一线问题解决市场营销(前台一张客户关系网)业务管理(后台一条管理价值链)8.营销管理者必须了解营销管理的过程---两大手段一营销政策:销售管理者必须制订简明的营销政策,以便:(1)销售人员把信息正确清晰地传递给用户(2)营销政策要反映企业的差异化优势营销政策一定要指出针对目标市场(客户)的价格条款,技术服务条款,财务条款和保护性条款.(下一页)(4)营销政策也需要销售管理者进行大胆地创新,形成不可取代的优势.9.一营销政策范例价格条款:技术,服务条款:保护性条款:财务条款:营销管理者必须了解营销管理的过程---两大手段10.二.业绩考核:

业绩考核是营销政策执行的动力和保障.

业绩考核一定要根据SMART原则设立层层目标.

业绩评估必须包含财务要素与非财务要素.

业绩考核必须至少每季度进行一次.

学员手册:附业绩评估表营销管理者必须了解营销管理的过程---两大手段11.销售人员需要并且有权知道销售经理对他们有什么期望。是否他们符合期望，什么样的矫正行为是必要的？销售经理和销售人员开展有意义的对话。迫使销售经理不仅关注销售结果,还关心导致这些结果的行为,技巧,知识和个性等.对销售人员有很大的激励作用,对销售人员积极的认可能很大程度激励他们.季度性的评估促使销售人员制订季度目标与发展计划,并留下下季度改进的余地,因此比年度评估有益。为解雇或者判断是否该解决销售人员提供了审查依据及文件证明。定期评估销售人员的公司将成为胜利者。二.业绩考核---针对性的业绩评估的益处营销管理者必须了解营销管理的过程---两大手段12.二.业绩考核:--营销活动5大量化指标工具一：销售分析工具二：市场份额分析工具三：营销费用——销售额分析工具四：以市场为基础的评分卡分析工具五：效率控制营销管理者必须了解营销管理的过程---两大手段13.营销管理者必须了解营销管理的过程---四大要素市场洞察---管理重心:新市场开发老市场深度开发落后市场基础强化发达市场巩固知名度宣传行业发展趋势企业间竞争分析市场占有率,市场贡献率,品牌影响力系数等指标的分析区域市场策略实施的监控与调整其他14.2.目标客户----管理重心:寻找及研究客户客户分类管理建立健全客户档案公司对促成成交的政策支持公司对促成成交的营销活动支持公司对榜样客户的宣传推广营销管理者必须了解营销管理的过程---四大要素15.营销管理者必须了解营销管理的过程---四大要素3.业务人员--管理重心:

业务人员的自我管理(时间管理)

业务人员的拜访及谈判技巧业务人员针对客户制订销售方案的能力其他16.4.后台系统---管理重心:营销攻击波新品推介会及展览会销售技术专家的参与客户的高层巡回拜访市场特攻队(参与重大客户的公关)榜样客户的争取与推介服务团队的支持其他营销管理者必须了解营销管理的过程---四大要素17.

营销计划预算计划审查和控制应变计划组织发展组织营销：结构和文化销售预测

营销组合计划

目标设定识别、评估和选择战略方向获得可持续竞争优势的途径（营销战略）目标营销市场细分选择目标市场市场定位公司计划任务目标战略业务单位业务定义预测PESTLE营销信息系统营销审核外部环境影响和内部能力审核市场竞争/环境变化顾客和竞争者审核MOSTSMART营销信息系统预测营销计划管理控制SWOT分析C知己知彼营销管理者必须了解营销管理的方法18.营销管理者必须了解营销管理的方法企业使命，目标，理念外部环境分析调研(O/T)内部环境分析调研(S/W)细分目标市场STP战略营销组合P战略产品生命周期战略3大竞争战略/核心竞争力价格战略，性价比较经销商管理/渠道建设广告促销办法及能力销售队伍建设/执行努力售前/售中/售后服务品牌塑造经营管理研发能力，投入资源控制，审计，调整19.营销战略规划(从战略到执行)销售竞争力分析系统营销计划流程的建立与执行营销与销售部门的协作4+2的营销过程控制单元二.现代营销分析计划控制20.一般的特殊的愿景具体目标战略营销战略规划----战略性客户计划21.营销战略规划---战略开发总计划(一)长期战略目标需求识别表客户对成功的衡量目前成长模式价值/形象/文化关于这个客户的竞争22.营销战略规划---战略开发总计划(二)观点变化和趋势财务市场定位决策其他重要因素或特别情形23.销售竞争力分析系统销售的最终业绩取决于企业销售系统内外环境的综合因素,销售管理者必须在采取销售行动前,充分地分析及洞察内外环境,以寻找自己的核心竞争力.销售管理者往往只有武力,缺乏谋略,缺乏对形势的分析与洞察.销售管理者对竞争力系统的全局缺乏了解,往往只会驱动销售团队盲目向前.销售管理者由于对竞争力系统了解不够,往往不会扬长避短,充分利用资源,不会巧斗与智取.销售管理者要成为将帅,必须兼备分析形势的谋略与攻城掠地的武功.24.销售竞争力分析系统市场及行业分析系统竞争对手分析系统客户群细分分析系统自我能力分析管理效率及工具分析营销团队的竞争力分析25.销售竞争力分析系统---市场及行业分析系统现有企业的竞争潜在进入者的进入替代品的开发供应商还价能力规模经济产品差异化资本需求转化成本获得分销渠道与规模无关的成本优势政府政策相对价格转换成本利润集中度多元化转换成本组织机构五种力量考虑的因素市场增长率成本结构退出壁垒转换成本经验效应多元化顾客的还价能力差别化集中度重要性利润质量的重要性信息对称转换成本

26.科研能力（对高科技企业非常重要）产品革新能力在特定技术的专有技能运用Internet发布信息、承接订单、运货或提供服务的能力低成本生产能力固定资产高利用率低成本工厂选址足够娴熟的劳动力劳动生产率高低成本产品设计或工艺流程个性化定制能力强大的分销网络在零售商货架充足的空间拥有自己的分销渠道和网络分销低成本响应速度快高效的技术支持礼貌的客户服务订单满足率高产品线宽，产品有选择余地商品推销技巧有吸引力的产品包装和款式保修和保险广告已经具有的市场份额及其影响力劳动力技能水平高质量控制诀窍设计方面的专有技能新产品开发及改进产品快速上市组织能力信息系统快速响应市场变化的能力经验丰富娴熟的使用新技术的能力公司形象/声誉总成本低优越的选址融资能力专利保护技术相关制造相关分销相关市场相关成本相关其他相关销售竞争力分析系统----竞争信息及分析系统常见的6类关键成功因素27.收集实地资料

收集出版资料编辑资料给资料分类消化分析向战略制定者通报为战略制定者而进行的竞争对手分析销售竞争力分析系统---竞争信息及分析系统建立竞争对手信息系统28.竞争调研问题定义和确定研究方法的流程图相关工作问题的环境背景第一步：定义问题管理决策问题营销研究问题第二步：确定研究方法第三步：研究设计29.销售竞争力分析系统---竞争对手分析的四个层次同形式竞争（ProductForm）（同类产品）:

同品类竞争（ProductCategory）（软饮料）:

同属类竞争（GenericCompetition)(同属性竞争饮料):

同预算竞争（BudgetCompetition)(食品和娱乐):

30.企业能力系统管理营销研究与开发计算机信息系统财务会计生产动作销售竞争力分析系统---自我能力分析企业能力系统范例31.自我能力评估应与目标相匹配，低估或高估均是不适宜的:自我能力评估与目标的匹配低估能力－－目标没有挑战性高估能力――目标不切实际企业自身能力的动态变化与目标的时段性相结合

销售竞争力分析系统---自我能力分析32.销售竞争力分析系统---管理效率及管理工具分析营销实施中的管理系统保障资源配置系统资源配置流程/能力保障系统重组/流程生产运作文化/政策保障企业文化政策变革的理念组织/人员保障系统组织架构人力资源绩效评估系统年度目标绩效与奖励33.销售竞争力分析系统---销团队的竞争力分析是否有卓越的营销团队领导层?是否有符合市场变化的团队运作流程及协作程序?是否有科学的激励,选拔,考评与发展机制?是否有不断进行自我分析及环境分析的机制?是否建立了高效与强有力的内部沟通?是否建立了可以支持团队工作的内外部支持力量及协作关系网?是否在营销及销售活动中进行创新思考及创造性解决问题是否不断对团队表现进行改进?34.营销计划流程的建立与执行过程

机会、威胁优势、劣势SWOT策略Strategy执行、调整、控制Implementation&Control结果调整/审计管理/控制定性（品质）目标、定量（计量）目标制定全国或区域发展策略评估+考核评估+考核经营理念/MOSTSMART分析判断洞察机会35.营销与销售部门的协作市场部与销售部最常见的冲突与抱怨矛盾一:市场部:为什么这么好的方案销售部落实不下去?矛盾二:市场部:销售人员素质差,拿的工资不比我们少?矛盾三:销售部:市场部“闭门造车”，太不了解市场与客户了。矛盾四:销售部：市场部做的这些有什么用？市场部与销售部的共同利益销售业绩利润回报推广效果等36.营销与销售部门的协作—解决方案市场部与销售部相互培训市场部与销售部矛盾僵化时，可考虑互换部门领导。市场部与销售部共同参与客户接待月度市场部与销售部的固定沟通会两部门既有制约，又有合作；既有纷争，又有沟通两个部门合二为一，由销售总监或营销总监统一掌管。37.销售管理者4+2的营销过程管理市场洞察(环境情况)业务人员(一线员工情况)四大要素两大手段一线买卖交易一线问题解决市场营销(前台一张客户关系网)业务管理(后台一条管理价值链)38.大客户的概念,需求,目标如何实施大客户营销开发蓝图大客户五种关系的建立与策略大客户的价值营销和策略大客户联盟建立之战术方法单元三.以大客户为中心的价值营销39.大客户的概念,需求,目标---什么是大客户？他们只是些规模大的客户吗？他们是你一定不能失去的客户吗？他们是未来能带来利润的客户吗？他们是你希望员工给予关注--尽可能关照--的客户吗？他们是让你付出额外努力，同时得到额外收益的客户吗？他们是向你提出更多要求的客户吗？他们是能将你的企业引向你期望的方向的客户吗？40.大客户的概念,需求,目标---定义大客户并非是单次交易金额大！“20/80法则”------解释为“一家企业80%的收益来源于20%的客户”。这部分客户才是企业生存和发展的命脉，是企业的“大客户”。41.大客户的概念,需求,目标---目标大客户管理是管理未来的过程大客户管理是获得竞争优势的手段如果可能，大客户管理是成为重要供应商的手段42.大客户的概念,需求,目标---目标管理未来识别能帮助我们实现目标的客户在竞争环境下防御或扩张客户熟悉客户的需要和价值观提高长期客户忠诚度成为重要供应商权衡企业目标、市场机会、企业资源的关系分配和部署资源，尤其是人员识别以客户为中心的活动并加以控制保证未来盈利…..43.如何实施大客户营销开发蓝图一般销售方法只在短期有效。对一个只关心本月销售任务，说不准来年是否继续在这里做事的销售人员来说，投资几乎没有什么效果。缺乏选择，只是为了猎取而猎取。想一想真正的猎手----塞伦盖第平原上捕食不断迁徙的角马群的母狮子。母狮子是挑选外形最强壮、肉最多而且可以享用最长时间的角马，还是不是病弱的角马？有趣----至少成功的猎取者会这么认为。如果对照耕耘式方法的缓慢和艰难，谁愿意用别的方法呢？44.战略性业务开发的定义战略性业务发展是用于管理如何渗透、维持及扩展客户业务的有效做法如何实施大客户营销开发蓝图---何谓战略性业务开发45.如何实施大客户营销开发蓝图

战略与战术的定义战略长期的规划，以达到对你和你的客户有利的一种结果战术设计好短期行动，有助于实施一个战略或计划46.特性差异化的战略互补客户双方的关系战略伙伴的合作时间特性资本深入、股份合作、利益共享销售特质团队销售为主大客户关心点/决策考虑点战略性销售成功的关键高层互访如何实施大客户营销开发蓝图战略伙伴型销售特征与对策47.大客户五种关系的建立与策略

主要战略联盟公司对公司的关系在什么层次上最合适达到你的目标？接触资源分配为达到你的目标，你需要什么资源，这些资源该如何分配？48.大客户五种关系的建立与策略

五个联盟层次的一般特点组织对组织的关系接触提供的资源观察者销售组织不提供产品和服务有限，通常只到把关者很少或无供应商销售组织提供产品和/或服务产品是最重要的资源，通常也提供增值服务优先采用的供应商销售组织提供产品和/或服务接触中到高层业务顾问销售组织提供顾问咨询，协助客户达到业务目标产品、增值服务以及产品之外的咨询伙伴/结盟销售组织管理客户业务的一个部门，通常有合约，但没有约束性接触所有或大部分层次49.大客户五种关系的建立与策略

伙伴/联盟或业务顾问联盟的必要条件你和你客户一起合作，比你们任何单独一位都要了解客户业务的一个职能部门你可以对客户的利润做出比客户自己或其他人帮它运作都要多的贡献你可以整合业务各部分、运行、系统使它们顺利运行你可以显示增加的客户营业额和/或为客户减少的成本，比如，你能达到客户在某一类的营业额目标，增加或维持市场占有率，达到毛利目标，将变革周期最小化，最大化机器正常运行时间，最大限度地减少劳动力、能源或物资成本客户的文化和目标有利于其他组织来运作其业务的一部分客户与你做生意必须有个强有力的理由50.大客户五种关系的建立与策略建立伙伴/联盟或业务顾问层次的联盟之战术方法用一两句话来定义联盟，把它视为第一道关；确定它描述了你如何帮助客户完成其业务目标和联盟会带给客户什么样的价值在公司内部销售这个概念，修改它，决定谁需要提供基本的支持，谁需要提供持续的支持/资源发展公司内部和客户有力的支持者必要时进行研究，决定客户如何测量成功并在目标和衡量方式上达成一致开发一个计划书。解释联盟如何运作。关注联盟将给客户带来的实在价值将有可能的价值放入相关的财务术语中给你的客户审核你的计划书，如有需要进行修改向客户的关键人物销售你的计划书，如有需要进行修改管理伙伴/联盟运行的过程：决定需要什么来实施这个联盟，需要什么来保证其持续的成功51.大客户的价值营销和策略

相对价值总论EV=SP*P

期望价值=销售潜力X可能性52.大客户的价值营销和策略

相对价值总论

相对价值上一种手段，是基于对客户期望的（未来）回收价值来分配对客户的资源。这要从决定期望价值开始期望价值是一种计算公式，用以估计在定义的时段内每一个大客户的未来价值。一旦你决定了他们的未来价值，你就可以根据他们对你的价值，开始进行资源分配（包括你自己的时间）。这样帮助你确认你分配给每一个客户的资源能有一个好的投资回报。决定期望价值的计算公式十分简单，它是：EV=SP*P

期望价值=销售潜力X可能性53.大客户的价值营销和策略

期望价值：销售潜力考虑销售潜力的两个指数：重复销售——你在未来三年的销售中，可以期望从这个客户的重复销售或核心业务每年有读少销售额？新业务——在客户内开发新业务的结果，未来三年每年你可以从客户这得到读少新的生意？比如，从建立联盟、客户需求变化、客户的成长、市场需求，你要提供的新产品和服务，与客户做生意的新方式，等等这个客户的每年度销售潜力就是：SP=RS+NB54.大客户联盟建立之战术方法

子战略定义子战略是长期或短期的计划或做法来帮助你实施主战略比如，与你客户建立联盟层次的关系有很多种方法，有相当大的程度，你选择的途径取决于你要达到的目标的联盟层次。55.大客户联盟建立之战术方法

联盟子战略顾问式销售

这意味着超出传统的销售界限，转向关注客户来看并不明显的业务机会。通常要指出客户可以改进的业务、销售额或运行的领域。可以与你的产品或服务直接或不相关。可以做一些研究和设计一个强调机会的方案。你不仅要向客户销售“问题”，也要销售你的“解决方案”——并且你是解决方案的一部分56.差别化这里最关键的作法是要把你和对手区分开来——要确实不同，看起来也不同。这是一场沟通之战，你要一直传达一个信息：你和你的组织和其他人是不同的，比其他人高一截。这一子战略通常要求你经常检讨客户需求与你和你的对手向他提供什么之间的差距。大客户联盟建立之战术方法

联盟子战略57.楔子/开端

这涉及到先向客户销售解决方案的一部分，以取得那些不熟悉你的购买者的信任或呈现你解决方案的创造性。这可能需要测试，实机测试或第三方的证词。你要寻找各层的接受。所以要了解购买者是谁，接受度如何以及购买影响怎样是十分重要的注意：实机测试决（或首次装机）是看得很清楚的，所以一定要做得好。你要紧密参与掌控结果。一有结果，立即解大客户联盟建立之战术方法

联盟子战略58.先亏本这和“开端”或“楔子”类似。不同是，为了得到第一笔生意，你亏本卖，希望为你的产品和服务创造机会注意：有一个风险，客户可能用你的第一次价格作为标准，以后想要卖高一点（有利润）的价格就很困难。定位第一次的价格，可以先说明这是“特别价”。大客户联盟建立之战术方法联盟子战略59.

建立构成板块

这是“楔子”和“先亏本”的保护伞战略。你计划一系列的销售、建立并扩张每个成功。这是用业务发展战略来思考的方法：长期的、大局面，阶段性增加的大客户联盟建立之战术方法联盟子战略60.大客户联盟建立之战术方法

一站式消费

这是高层次战略，你提供或建议提供一个全套的产品和服务。用这种方法，客户有个单一的来源提供服务和数据。这一战略要求你给你对现在提供的产品与服务再加上更多的内容。这样客户可以在你这一站式消费。注意：这一战略只有当客户认为一站十消费有好处时才起作用61.大客户联盟建立之战术方法

服务致胜这个有关于“增值”战略和“顾问”战略，你向客户提供有价值服务或解决方案，然后他发现没有它做不成事。在顾问式销售中，它是问题的解决方案。这就是服务。这个战略如果成功，你就不太象客户的“供应商”了，你象客户运作的一部分。他或她将更加依赖于你。62.大客户联盟建立之战术方法

价值销售

这是联盟子战略中最有力的一招。价值销售要求你向客户提供与你做生意后能带来的财务价值。不仅是承诺，价值销售通常要求你向客户显示出，在未来某一日，你将可以给他带来具体的总结果。总结果可以是销售增长，成本下降，投资回报率增加，利润加大等等。而且可以由可信的数据标出来。为使这一子战略有意义，你要量化你许诺的结果，具有其他成功实例的平均值、标杆或实际成功的例子。有时要愿意分担风险或向客户保证绩效63.大客户联盟建立之战术方法

分配资源子战略为什么战略是为了资源的分配？如果你是个企业家，你将关心支出（成本），因你可以看到对利润的直接影响。在一个大组织，资源的成本不一定是明显的，因为资源是来自公司的不同部分。因为战略业务发展关系到大客户，它有可能消耗资源，抵消可能的成果。作为业务经理，你必须做出合理的资源分配。以下为帮助你分配资源的子战略。64.现代营销与销售创新差异化价值如何在销售中运用全脑价值如何在销售中应用期望价值营销如何在销售中运用信任营销如何在销售中运用单元四.现代营销与销售创新65.差异化营销全脑营销期望值营销信任度营销现代营销与销售创新66.营销理念及差异化应用在提升销售销售管理者的首要任务是:制造差异化思考:为什么?硬性差异化(质量物理性)产品差异服务差异组织差异软性差异化(感觉心理性)形象差异价值观差异行为差异文化差异67.营销理念及差异化应用在提升销售产品的有形差异:产品概念上的差异,制造独特的USP:服务上的有形差异:服务上的无形差异:组织上有形差异:组织上的无形差异:人员硬差异:人员软差异:68.“亲情营销”的核心是“精确化服务”。以10倍于最求情人的热情，精确地了解客户希望的商品或服务的个性，特殊性，找准顾客，精确地介入他们购买或更新家电的意愿。。。“当质量，品种，价格”这些“正式价值”已和竞争者不相上下时，营销的着力点就在于建立企业和顾客的”非正式关系“。“企业通过建立，拓展，保持，强化对客户的服务，使自己效益最大化。。。先做朋友，再做生意！生意不在，情谊在！营销理念及差异化应用在提升销售69.营销理念及差异化应用在提升销售“亲情营销”！“感情营销”！“激情营销”！以“情”感动致胜！比完“硬”的比“软”的！70.营销理念及差异化应用在提升销售----10项主要着眼点：（1）特性/特色/功能（Feature/Function）:，产品特征（Characteristic/Uniqueness）（2）运行表现（Performance）:（3）维修性（Repairbility）：（4）耐用性（Durability）:（5）可靠性（Reliability）：71.营销理念及差异化应用在提升销售----10项主要着眼点：（6）适合性（Fitness，Conformance）：（7）风格（Style）：（8）设计（Design）：（9）服务(Service)：（10）交情关系（Relationship）：72.营销理念及差异化应用在提升销售---差异化模型给销售管理者的建议:要学会创造出软差异,用软差异打败竞争对手的硬差异!产品的差异在销售过程中,有时还不如“人的差异”。差异是需要精心设计的，一旦确定，就要在销售的各个环节严格确保客户能感受到这一差异的存在。差异一旦确定，就必须在和客户接触的各个阶段一贯保持，否则，就会被客户所识破。73.我们的5个感官—销售知觉(SalesSenses)听觉:视觉:

嗅觉:

味觉:

触觉:

全脑价值如何在销售中应用请问:如何在营销及销售中充分利用5个感官?74.期望价值营销如何在销售中运用---引导需求客户的期望值非常重要,销售管理者及营销团队必须了解:客户对您的期望有哪些?不同客户的期望完全不同?客户的期望从哪些方面可以满足?客户的期望如何改变?我们从满足客户期望方面哪些是优势,哪些是劣势?在销售过程,销售行为,营销活动中,要注意运用期望值模型.学习期望值模型对销售管理者而言特别具有价值.从理论上分析,营销以满足客户需求为中心.但在实际操作中,客户需求是多方面的.如果营销人员不了解客户多样化的需求,就往往不能获得的满意及信任.75.期望价值营销如何在销售中运用---引导需求预期接触(ES)感知接触(PS)经历口碑客户需求76.期望价值营销如何在销售中运用---引导需求客户满意平衡点=PS-ES感知接触超越预期接触(即客户的期望值),即可实现客户满意平衡点,超过越多,满意度越高.反之,感知接触达不到预期服务(即客户的期望值),客户即不满意,差距越大,满意度越低.因此,确定客户的ES(即期望值)至关重要,客户的ES越高,越难满足.ES取决于三个因素:客户需要;服务口碑;过去经历77.期望价值营销如何在销售中运用---引导需求建议:(1)不同客户的ES不同,因为销售行为及营销活动的效果,是建立在对ES的有效判断之上.(2)对销售人员进行ES分析及判断的强化训练,特别是如何通过询问挖掘其ES.(3)在销售过程开始时如何适当降低客户期望值ES,也同样是提高客户满意度的方式.78.确定了客户的ES后,如何去达到并超越客户的ES就非常关键,以下提供了超越客户期望值的5大途径,这5大途径如果被销售人员及营销管理者铭记并熟练应用,那超越客户期望值并非难事,获得客户的青睐也边得容易.

1.信赖度2.反应度

3.专业度4.同