薪酬体系设计

薪酬体系设计（二）二.改革开放时期的薪酬状况

实行岗位技能工资制，以原有工资为技能工资，各种补贴以及增加的工资为岗位工资；岗位工资通过岗位评价确定，评价要素为劳动责任、劳动技能、劳动强度、劳动环境三.市场经济时期的薪酬状况

党的十五大以后国家劳动部推行岗位工资；逐步演变为岗位工资、绩效工资、能力工资等多种工资结构(2)民营企业

A.薪酬状况与行业有关

B.受老板背景、企业文化影响较大

C.薪酬理念有一定的市场观念

D.规范程度、薪酬管理技术存在一定问题(3)事业单位转制

A.维持事业单位的薪酬制度

B.寻找新的薪酬理念与体系进行变革(4)薪酬的重要性薪酬是永远值得讨论的话题！(4)薪酬的重要性某公司的工资曲线薪酬体系设计（三）薪酬的支付理念和主要策略一.为什么付薪、付多少薪、怎样付薪？二.以市场为导向的薪酬策略三.以产品竞争力为导向的薪酬策略四.以内部公平为导向的薪酬策略五.以绩效/效率/能力为导向的薪酬策略六.

各种策略的权衡(1)为“什么”付薪？为工作付薪为业绩付薪为能力付薪一.为什么付薪、付多少薪、怎样付薪？应该付多少薪？职位评估业绩评估能力评估(2)应该付多少薪？薪酬结构怎样付薪(3)怎样付薪？(4)薪酬结构的模式三种评估方法：职位评估绩效评估能力评估三个价值观念：按职位价值支付工资按绩效支付工资按能力支付工资三种工资形态:静态

动态

人态我们的公司是为“什么”付薪的？讨论的问题二.以市场为导向的薪酬策略薪酬的水平不能偏离市场价格太远，薪酬较低时不能雇佣到合适的员工，太高时影响公司产品的成本，失去竞争力。三.以内部公平为导向的薪酬策略关注内部的公平性，通过工作分析、职位评估等方法保证内部的公平性。在关注内部公平的同时，权衡公平与效率。三.以内部公平为导向的薪酬策略公平是每个员工的需要，在薪酬方面的要求更为强烈，薪酬的水平要保证内部的公平性。薪酬的内部公平性与充分性比较，更为重要。四.以产品竞争力为导向的薪酬策略薪酬是产品的成本薪酬水平较高，影响产品成本薪酬水平的确定，应保证产品的竞争力五.以绩效/效率/能力为导向的薪酬策略（1）得到的取决于付出的（组织的传统观念）（2）付出的依赖得到的（组织的现代观念）

薪酬不再被看做一种不可避免的成本支出，而是被看成一种完成组织目标的强有利的工具五.以绩效/效率/能力为导向的薪酬策略（3）公司支付员工的工资应与绩效相联系，包括公司的绩效、

部门绩效和员工个人绩效。（4）公司支付员工的工资应与员工的能力发展相联系，引导员

工能力的提升；（5）减少薪酬中相对固定的工资比例，加大薪酬中的与绩效/能

力相联系的变动工资的比例，是薪酬策略与薪酬结构设

计的发展趋势。六.各种策略的权衡市场导向产品导向六.各种策略的权衡绩效导向内部公平导向HP与默克公司的薪酬政策HP，行业工资的领导者保持对优秀人才的吸引力保持领导性的高工资率工资应反映单位、部门对HP的贡献开放式的、易于理解的薪酬制度设计确保工资的公平性追求创新性、竞争力和公平性默克，支付行业工资的75%分担责任，推动团队作业平衡当前和长期的战略利益奖励优良业绩建立公平的晋升制度简化薪酬制度保持市场的竞争力，支付竞争者75%的工资薪酬的支付理念和政策支付理念薪酬政策为职位（工作）支付工资工资由职位的价值决定为个人的业绩支付工资工资由个人的业绩决定为个人的技能（产出）支付工资对于技术人员和作业技术工人，工资由技能高低或产出决定。保证内部和外部的公平性职位评估和薪酬的调查薪酬具有竞争力保持较高的薪酬水平与工作效率薪酬政策公开员工了解薪酬的政策和结构我们应该采取什么政策？讨论的问题“教育是为美好生活作准备！”

——斯宾塞Thanks！薪酬体系设计（四）第三节：薪酬的主要理论一.劳动力市场理论二.公平理论三.人力资本理论四.期望理论五.效率工资理论理论与实践的关系(1)只学理论＋不下水游泳＝永远学不会；(2)不学理论＋只下水游泳＝可能学得会；(3)既学理论＋又下水游泳＝很快就学会；“工欲善其事，必先利其器”。案例：部门经理需要招人薪酬体系建立应回答的问题

(1)为什么付薪？

(2)应该付多少薪？

(3)怎样付薪？一.劳动力市场理论薪酬的变化受劳动力市场供给和需求两个因素的影响，当某一类人才在劳动力市场供不应求时，其薪酬水平将不断提高；相反，其薪酬水平不断下降。劳动力市场理论的应用薪酬的水平不能偏离市场价格太远，薪酬较低时不能雇佣到合适的员工，太高时影响公司产品的成本，失去竞争力。二.公平理论当员工获得的薪酬与其所创造的价值相对应时，即为公平，在组织内部比较称为内部公平，与组织外部比较称为外部公平。二.公平理论公司员工与员工进行比较时，当其报酬低于他人时，就有不公平的感觉出现，就会想办法恢复公平；(1)要求增加报酬(2)减少个人工作的投入(3)通过损公肥私增加个人收入(4)离开企业患均不患寡三.人力资本理论(1)人力资本与投资劳动者通过投入时间、金钱、工作获得的知识与技能。(2)人力资本价值在劳动力市场上，劳动者的人力资本含量越高，其生产率越高，边际价值越大，其得到的劳动报酬越高。人力资本理论的应用(1)给付员工工资的报酬因素中，应该体现人力资本的价值；(2)对某些职位更关注能力对公司的贡献；四.期望理论员工努力工作的动机强度取决于对实现理想的工作绩效的信念强度；(1)报酬与奖励对员工具有强烈的影响作用；(2)员工在自我利益追求和实现过程中，组织能够保证对员工的报酬、奖励与其需求一致时，员工获得最大的满足感；五.效率工资理论(1)高工资；(2)高效率；外企的薪酬策略。“教育是为美好生活作准备！”

——斯宾塞Thanks！薪酬体系设计（五）第五节：薪酬的主要结构与作用(1)基本工资的定义与作用(2)绩效工资的定义与作用(3)奖励工资的定义与作用(4)津贴(5)福利的定义与作用(6)案例，典型行业的薪酬结构薪酬结构现金性薪酬（工资、现金性奖励、津贴）间接现金性薪酬（各种福利）非现金性薪酬（荣誉、提升机会、培训）基本工资绩效工资奖励工资福利津贴薪酬结构设计结构的百分比数据没有价值(1)基本工资

A.员工的现金性报酬。

B.与职位价值相联系，是吸引、激励人才的重要手段。

C.与职位相对固定，职位发生变化时，工资随之发生变化。

D.有相对固定的标准，一经确定，不能轻易变动。

E.是产品相对固定的成本。

F.一般是按月发放的(2)绩效工资

A.是员工达到/超出绩效目标给付的现金报酬；

B.主要与员工个人的绩效相联系，引导员工高效率、高质量工作；

C.是企业产品的变动成本；

D.可按月、季度或年度发放；

E.有相对的预算和标准；(3)奖励工资

A.是公司、部门（团队）、员工个人达到或超出公司设定目标的现金报酬。

B.主要与公司、部门（团队）、员工个人的目标相联系，引导员工超额完成任务。

C.在公司成本/利润中列支。

D.可按季度或年度发放。

E.有事先设定的标准。奖励工资案例某餐饮企业的奖励案例设立奖励标准：服务态度餐厅环境的维持服务员之间的互相支持和帮助

(4)津贴为员工特殊工作条件与环境下给付的现金性报酬国家法律法规有相应的规定

(5)福利非现金性报酬；对员工生活、工作起保障作用，留住员工的手段；一般性福利与职位无关，特殊福利与职位有关；国家法律法规有相应的规定；(6)薪酬结构A.基本工资、绩效工资B.能力工资、绩效工资C.薪酬结构确定的主要原则责任导向结果导向能力导向(6)薪酬结构基本工资绩效工资基于个人特别的因素引起工作价值的变化基于履行职责引起工作价值的变化基本工资绩效工资职位工资职位工资案例－某通信行业薪酬结构薪酬结构工资总额预算分为固定部分、变动部分，其中变动部分分为月份、季度绩效工资，年度奖金；员工的工资结构按照工资总额的预算分为：固定部分；月份、季度绩效工资；年度绩效奖金；“教育是为美好生活作准备！”

——斯宾塞Thanks！薪酬体系设计之职位评估一.职位评估概述职位评估是通过科学、规范的方法对职位在组织中的相对价值进行定量或定性的评估过程，评估的结果主要为确定职位的薪酬等级提供依据，主要目的是解决薪酬的内部公平性。公司职级结构LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2级别评估后职级结构L-1LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2级别二.职位评估的主要作用（1）在同一组织机构中确定合理的职位价值序列（2）为制定公平合理的薪酬结构提供可靠依据（3）宏观了解职位之间的相互关系（4）员工职业发展和继任的参考数据三.职位评估与薪酬结构设计关系技能职责知识与经验评估因素Job90Job1Job2分数1200分1000300分薪酬等级

薪酬结构

级别￥公平性/竞争性分析

根据市场确定薪酬水平程序:岗位评估委员会/咨询顾问人力资源部/咨询顾问现行薪酬结构￥￥￥￥￥￥基准岗位四.四种职位评估方法比较的对象比较的内容职位与职位

排序法因素比较法职位与标

职位归类法因素点值法

职位作为一个整体职位的各个因素（非量化）（量化）（1）职位评估的重要方法—因素点值法

因素点值法：

通过对职位报酬因素按相应标准和标准点值进行定量评价，反映职位价值大小的一种评价方法。报酬因素指与薪酬给付有关的因素，如职位职责，职责复杂程度、需要的知识、技能、工作环境等。不同的职位薪酬给付的因素是不同的。评估因素选择评估要素评估子因素

职责下属人数下属类别独立性责任广度沟通复杂程度创造性复杂性决策程度组织影响

知识与技能学历经验专业知识外语水平工作环境身体心理职位评估的主要方法评估要素评估子因素权重权重分值评估子因素程度定义和分值职责35%工作复杂性知识与技能工作环境30%30%5%职位评估委员会构成(1)咨询顾问(2)人力资源专业人员(3)其他专业人员(4)员工代表(5)工会代表人数视公司规模与评估职位数量而定

职位评估的主要工具工具一.评价要素与权重；工具二.评价因素等级与分值对应；工具三.评价结果统计；工具四.评价结果归级；工具五.职位价值等级；职位评估委员会职责(1)选择报酬因素(2)评估方法的设计（人力资源专业人员、咨询顾问）(3)进行具体评估(4)解释评估方法,报告评估和结果(一)委员会成员不能评价所在职位；

(1)职位价值=任职人的价值；

(2)职位价值=任职人的业绩表现；职位评估应注意的问题（二）应该划分多少个职等？

（三