《老板操盘力》老板操盘力之运作战略

《老板操盘力》--老板操盘力之运作战略第二篇〓道：谋划大局之道什么是道？道是谋划大局的能力，老板之道是指宏观方面的，是谋划、布局，宏观调控的能力。老板之道有三个方面的内容，第一叫“运作战略”，第二叫“运作组织”，第三叫“运作文化”。什么意思？意思是作为一个企业的老板，你必须有宏观规划大局的能力。也就是说，作为老板，你要做好这三件事。让我们先来看运作战略。〓第三章〓老板操盘力之运作战略所谓运作战略，就是目标、策略加执行。首先，你要有一个目标，那没有目标是什么？是没头苍蝇，乱飞乱撞。有了目标后，你就可以制定相应的策略，那剩下的就是去做，也就是执行。一、运作战略，从卖盒饭说起说到运作战略，我想先从一个案例说起，这个案例叫做“盒饭卖出亿万富翁”。我们上班一族经常跟盒饭打交道，经常和卖盒饭的人打交道，那么我们发现在我们周围卖盒饭的人，其实充其量也就是养家糊口，略有盈余，小康水平而已。那为什么一个下岗夫妇卖盒饭就可以赚到一个亿？凭什么？他是怎么做大的？他的成功，就源于他运作战略的成功。我们来看一看他是怎么运作战略的，这家公司可能有人知道，叫做“北京丽华快餐公司”。经营这家公司的夫妇，丈夫叫蒋建平。１９９３年６月，蒋建平夫妇投资了３０００块钱开始卖盒饭。为什么卖盒饭？因为他是一个粮管所的职工，他的创业动机就这么简单，因为那个时候买粮便宜，他既有人，又有关系，所谓靠山吃山，靠水吃水吧！他有一辆摩托车，还有一辆自行车，然后他就在江苏常州开始了他的创业生涯。首先，他打出了“一份起送”的招牌，这一点就是他成功的战略。这一点看似简单，其实很不简单，必须有战略性的思考才敢于推出来。如果是点式思考，比如我们现在去找我们济南东城卖盒饭的，说我在西城办公，你给我送一份盒饭过来。他可能会说，老板，你有没有搞错，我一份盒饭赚你１块钱，而我一来一回的就需要３块钱的交通费，我为什么要给你送？你订１００盒，我才会考虑考虑，才有可能给你送。１份？跟我开什么国际玩笑，当我是傻子啊？他十有八九会这么说，不信我们可以做一个实验，到东城买盒饭让他送到西城来，看他来不来？他肯定不来。为什么？因为他是点式思考，他的思维很简单，也很实用，他会说我为什么要送呢？我送一份我赔了两块钱，天下只有傻子才会做这种赔本的买卖。但蒋建平就做了这样的“傻子”，因为他有战略性的思考，他看到虽然会赔点钱但是会赢得市场。在赔钱和赢得市场中，他选择了后者。这里面有一个著名的经济学原理，叫“２０／８０／３０法则”：８０％的利润来源于２０％的顾客，但还有５０％的顾客吃掉了３０％的利润。蒋建平当年虽然不一定知道这个法则，但他知道只要做生意，并不是每个客户都能给你带来利润，有些顾客是赔钱的，是不赚钱的。因此他来了个换位思考，这样想：虽然有一部分人我是赔钱的，但是在赔钱当中，制造巨大的影响和口口相传的口碑、名气，这是我用钱买不来的；虽然一份起送我会赔钱，但是久而久之我就会让他订１０份，这样我就可以赚钱了，如果订１００份，我就可以赚大钱了。做生意首先要做人气，有了人气才有财气。蒋建平懂得这个道理，所以他在做人气。这一招果然见效，只用了半年左右时间，他就占领了江苏常州的盒饭市场，做上了常州盒饭业的第一把交椅，用英语说就叫盒饭业的ＮｕｍｂｅｒＯｎｅ。到了１９９５年，他就已经成了绝对的领导者了。他在常州市占有９０％的市场份额，卖１０份盒饭有９份是他的。当时，他已经赚了一些钱，大概有２００万左右。一般人到了这个时候往往都会很满足，然而他没有，他开始想，我不能这样搞啊，我现在的服务质量越来越差了。我不能在预定时间把饭盒交给顾客，久而久之顾客一定会不满意，顾客如果不满意，我的生意一定会不好做。他下决心要解决这个问题，怎么解决？买车。１９９５年的时候，车是非常贵的，那时候就算买档次最低的车，比如夏利公司生产的天津华丽，就得７万块一辆。他只有２００万，能买多少辆？他算了一下，他需要２００辆车，他肯定买不起那么多车，于是他只好实施第二套方案，买摩托车。那时候的摩托车，大概在５０００块钱左右一辆。虽然摩托车能买得起，但他又想，２００辆摩托车，也得１００万元，我买了摩托车以后，这么大的投资我多长时间才能收回呢？他不愿意一下子投入这么多钱，于是又苦思冥想，想出了一个更好的办法。他发现了一个现象，在常州有很多出租车。大家都知道，出租车有两类，一类是正规车，一类是什么？我们把它统称为黑车，换句话说，就是那种不交营运费，不打计价器的车。这种车有一个什么特点？就是便宜。他调查了一下，在常州市有４００多辆这种黑车。开黑车的这些司机最怕什么？怕被警察查到，因为查到黑车罚款是非常高的。他想，能不能和这些人合作呢？一方面，我解决了他们的活路，另一方面，他们解决了我的资金问题。这在今天用一个最流行的词，就叫双赢。既然是件一举两得的好事，那就干呗，于是他就发动人，和４００辆黑车的车主进行了一次沟通。他说，你们谁愿意跟我合作？你给我送盒饭，我给你钱，但是我只需要２００辆。狼多肉少啊，大家很踊跃，于是开始竞价，他不仅把价格压到了最低，也顺利地解决了自己的运输问题。整个常州市很快就被他占领了，随叫随到送盒饭。随着他的盒饭霸主地位的确立、巩固，他的“野心”也越来越大，后来他觉得在常州这么个小地方做来做去，没什么大出息，应该到北京这样的大城市去做。许多人都对他向北京发展的想法提出了质疑，但他丝毫都不予理会，他到大海里去游泳，然后他就到了北京。到了北京他依然是战略性思考，他说我要告别我过去的成功，我必须先求生存，后谋发展。他首先租用了一个机关食堂，他说我以成本价供应你所有的伙食和饭菜，然而你的地方要以成本价租给我。大家都知道，在北京租房子是很贵的，结果他利用这种办法以１５万元的低价租到了房子。利用这个食堂，蒋建平开始了他在北京的创业之路。他提出了一个口号，“环线内，半小时到达，超时免单”。意思就是在四环以内，半个小时我给你送到，如果超过半个小时，我就不要钱了，让你白吃了。这一招很厉害，买他账的人很多，他开始慢慢做了起来。在北京站稳脚跟后，接下来他觉得现在社会进步这么快，他也得与时俱进，然后他开始无线寻呼系统，就是说你可以通过ＢＰ机跟我订餐，然后他跟信息台合作，你往信息台发信息就可以转给他。后来，随着社会进步，他又与时俱进，推出了短信订餐，你只要发送短信，指定位置，按ＯＫ发射，就可以订到盒饭。这时候，他提出了一个响当当的口号，叫“一份能送，一千份也能送”！企业的成功源于老板战略运作的成功二、总则：识大体，弃细务看完上面这则案例，咱们再来讲什么叫运作战略。作为老板，你首先要有运作战略的能力，如果你具备这种能力，并把它很好地发挥出来，那我告诉你，你的企业肯定会朝一个正确的方向去发展，无论它走得快也好慢也好，绝对不会南辕北辙。那只是快与慢的问题，只要你方向对头，成功只是一个时间问题，这是战略。那么作为老板，该如何运作战略呢？若要搞懂这个问题，首先得知道，运作战略包括了哪些内容？唐朝的赵蕤写了一部《反经》，开篇的第一句话是“识大体，弃细务，帝王之道也！”这句话，就是运作战略的内容。为什么说“识大体，弃细务”就是运作战略呢？对于老板来说，战略思考就是你的工作，是你的第一要务，因为无论你有多少个股东，无论你有多少个称职的副手，别人都不能代替你做战略性的思考，因为他没有那样的责任，古人说“不在其位不谋其政”。别人只能给你一些战略思考的捷径，而你必须要每天思考你的战略，思考什么？思考如何去谋划，这就要考虑全局的问题，在战略的层面任何一个局部，再大的局部它也大不过整体，所以你必须考虑整体、全局的问题。我把它叫做谋划，全局大于局部。第二个问题，就是考虑突破的问题。我们说，突破，要从战略开始。企业的发展必须从战略起步，没有战略，你就很难做大做强。就像现在评世界５００强，中国几十强，没有意义。你的企业做多大多强，都不重要，重要的是你必须永远把它做好，大不大不要紧。我们看看，１００年前的世界５００强到今天剩了多少？知道为什么失败吗？就是因为战略失误。我举一个例子。大家都知道，有家公司叫新疆德隆集团。应该说，德隆集团是一个资本运作的高手，它靠资本运作来收购一些非常有发展前景的产业，然后包装上市，或是培育运营，做得很大，但后来怎么样？还是倒塌了，德隆集团系统的资金断裂了。许多人都谈到了新疆德隆为什么会失败？但我觉得大家都没有说到根子上，照我说，德隆集团之所以会失败，根本问题就是速度战略出了问题，换句话说，就是跑得太快了，跑得太快的结果是，一到拐弯的时候就拐不了，然后就翻车了。所以说，老板必须要有战略性的思考，德隆集团失败就失败在战略上。第三，叫大成。大成，源于战略得当。一个企业要想有大的发展，就必须考虑一个战略得当的问题，战略不得当，就会白费力气。方向不对头，就会南辕北辙，你马跑得越快，离你的方向就越远，所以说你的方向是极其重要的。以上三个方面，就是运作战略的总则。没有这个总则，运作战略就无从谈起。你没有这个根本性、原则性的东西，那还谈什么？所以说，战略思考是老板的第一要务，你没有一个战略性的思考，是不可以的。方向对了，成功只是一个时间问题三、眼界：老板要有独到的眼光美学界有句名言：世界上并不缺少美，而是缺少发现。做生意、搞经营也情同此理，商场中并不缺少商机，而是缺少发现商机的眼光。在企业中，作为老板你必须要有战略眼光，没有眼光你就会坐失良机。我有一个朋友他在我们公司有股份，是房地产出笼的，那么我认为他就坐失良机了。在房地产第二次黄金大潮来临时，别人都赚得盆满钵满，他却一桶金也没淘着。没有眼光，看得不准，结果坐失良机。做企业也是如此，眼光非常重要。华为的任正非就非常有战略眼光。１９９７年，天津电信的人提出“学生在校园里打很困难”。华为中研部副总裁方惟一回忆说，任正非当时紧急指示：“这是个金点子，立刻响应”。２个月后，华为就做出了“２０１校园卡”，推出后市场反应热烈，很快推往全国。等其他公司反应过来时，华为已做了近一年。实际上这项新业务只需要在交换机原本就有的２００卡号功能上进行“一点点”技术创新，就是这个能为运营商带来新利润的小创新，使得华为在交换机市场变劣势为优势，最终虎口夺食，占据了４０％的市场份额。房产大鳄潘石屹，也是个有战略眼光的老板。潘石屹成立北京红石实业后做的第一个项目，就是现在著名的“现代城”。现代城的原址是北京二锅头酒厂，一星期中出酒糟的那两天根本就没法进去，出酒糟的臭味连国贸大厦都能闻到。潘石屹下决心建现代城之后，他又派了两个助理。他们人看了一圈回来，向他汇报，结果一个助理对他说，潘总，这个项目你别做了，地方糟透了。另一个委婉一点，也说这项目不能做。为了说服大家，潘石屹先拉太太一起去看。走到现在二号楼这个地方原来是个仓库，开始下雨了，里面全是烂泥，臭得不得了，也走不出来了。他的太太捂着鼻子说，这地方真不行，别做了。但潘石屹却认定这是一块风水宝地，将来一定会有发展。在现代城建设期间，右手边的国贸立交正在改造，门前的京通高速公路业已开通，脚下的地铁复八线国庆前后也将正式运营。更让潘石屹兴奋的是，经国务院批准，北京的中央商务区（ＣＢＤ）从２平方公里扩为４平方公里，现代城又给圈进去了。未来北京的ＣＢＤ如同巴黎的拉德方斯、东京的新宿，一定是最现代化、最繁华、最有人气的地段。在现代城的价值量里，建筑安装成本只占３５％，６５％的成本是地价、拆迁和市政配套费。这６５％都是由现代城的地段和环境决定的。政府投资１００亿修地铁复八线，这１００亿的投资是谁受益？是现代城这样的地铁上所盖物业！再比如，现代城后面的通惠河，世界银行贷款投了好几十个亿，眼看又要变成整个京杭大运河的上端，要变成一条旅游观光河了，这些都直接使现代城升值。很快，现代城就创造了北京房地产史上的许多奇迹。这就是潘石屹与众不同的眼光。所以说做老板的，一定要有独到的战略眼光。老板具备了战略眼光，方可驰骋商场四、企业不论大小，都需要战略我们前面已经讲过了，战略起源于战争。作为企业，我们当然也要谈战略。要想成就大业，必须要进行战略性思考。所以对于一个企业来说，战略非常重要。有人说，我们是小企业，不需要战略，那么你看蒋建平，他刚开始的投资，只有３０００块钱，他需不需要战略？需要战略。没有战略的思考，他后来怎么能做那么大？很多企业之所以做不大，就是缺乏战略性的思考。我也开过饭店，我刚刚从政府辞职出来，找不到工作，一个是学历太高，当时没人要，另外当时年龄太轻，毕业的时候是硕士研究生，是学企业管理的。后来我开饭店，我深知企业经营的道理，所以我把菜价分为三大类，第一类是绝对不赚钱，还面临着赔钱的；第二类是稍微赚点钱；第三类是赚大钱。我就开了一个４０多平米的一个饭店。那个时候饭店竞争非常激烈，菜价也贵，但是我就是能赚钱。我不怕大家笑话，那时我一天能赚１００块钱。当年的１００块钱，对我来讲也是小康水平了。但是在我周围有很多的小吃店，都不赚钱。我干了８个月，后来我把饭店卖掉了。我想来想去，不能就这样了此残生吧，于是我决定另谋出路。后来，我去了北京。那时候，我用不赚钱的去做招牌，用略微赚钱的去做品牌，我用能赚钱的去赚钱。我还有一招，就是散啤酒。客人可以随便去打，打完了给我报个数就行了。为什么这样做呢？因为我发现，如果不这样做我需要一个服务员，一个服务员那时候最便宜需要３００块钱一个月。这样我就省下了这３００块钱，我想一杯啤酒的成本是５毛钱，一个月我最多丢６００杯啤酒吧，丢了啤酒我还赚了人缘。实际上，没有人谎报军情，是几杯就几杯，有时候偶尔还会有人多报一杯两杯的，我想这是对我这种经营方式的一种肯定吧。其实我当时并没有进行像今天这样的战略性思考，实际上我是这样想的，作为硕士研究生我开小吃部，我肯定要跟别人不一样吧。这是我最根本的想法。开小吃部这段经历，锤炼了我两大本领，第一个本领就是生存的本领；第二个就是我现在做菜的手艺已经到了炉火纯青的地步。把自己开小吃部的经历作为案例说出来，我是想说明一个问题，就是战略性思考离我们并不遥远，而是离我们的心灵太遥远了。很多人从来不想战略，只知道盯着钱，我发现，越想赚钱的人，越赚不到钱。我辅导的一个老板，是一个做酒的，他企业的问题就来源于暂时性的思考。我说你看你现在搞快速交易，你想想你就像卖工业设备一样，卖一台设备我要赚２００万，然后我请客要花１００万，换句话说，被他挥霍掉的有５０万，我说你还剩５０万嘛。你说你这不是卖工业设备的打法吗？做市场不同于做贸易，你必须要记住这和种地是一个道理，你必须先播种，然后浇灌、除草，最后才能收获市场。换句话说，一个人必须先投入，后求产出。你不能像做贸易一样，这笔单我赚不赚钱？那笔单我赚不赚钱？我说你做不了市场，我说这就是你暂时性的思考。最后，我把他说服了，他说谢老师你说得对，我所有的问题都来自于这里。我继续启发他，我说你前期的成功，是靠你的战术，因为前期你推出了一个非常好的促销活动，企业的产值很快从２００万增长到了８０００万。但是到了８０００万，你的企业就开始缓慢地增长，目前是１．２个亿，从那以后，你就再也没有增长了。整整３年你都没有任何增长，这是怎么回事？他说谢老师，我的企业３年停止增长，这意味着什么？我说，这意味着你快要倒闭了。一个企业资源管理状态要么是发展，要么是倒闭，没有中间状态。你想一想，企业会不会有中间状态？就是说我也不发展，我也不会倒闭。没有，不会的，你不吃掉别人，别人也会吃掉你。因为蛋糕就这么大，那么多人在抢这个蛋糕，你站在那儿一动不动，还能轮得到你吗？你见过既不发展也不倒闭的企业吗？你肯定没见过。所以说，这是一个战略的问题。企业不论大小，都需要战略。这个结论是绝对正确的，并且放之四海而皆准。无论是国内还是国外的企业，都得遵循这个原则，否则你的企业就别想发展。尽管你是一个小吃部，也需要战略案例：柳传志的老板之道我所说的老板，是个宽泛的概念。我认识很多老板，比如我们公司的刘景信老板吧，他在给我们金蓝盟打点济南公司，他就是老板。他在代表公司，在经营和运作企业，这就是老板。当然他可能还是副老板，但一般人不会叫他副老板，而说他是副手，所以老板是一个统称。我下面要说的这位老板，就是联想的柳传志。柳传志是一个传奇人物，这个传奇的意义不仅仅在于他领导联想由１１个人２０万元资金的小公司用１４年时间成长为中国最大的计算机公司，更重要的是，他的传奇故事对许多立志创业的青年人来说，是一种激励，这个传奇让每一个中关村创业青年都可以怀有这样一个希望：如果我足够努力，也可以像柳传志那样成功。那么，柳传志成功的秘诀是什么呢？他曾经把这归结于创业之初是否有高远的立意。他说，立意高，才可能制定出战略，才可能一步步地按照你的立意去做。立意低，只能蒙着做，做到什么样子是什么样子，做公司等于撞大运。对立意的高低，柳传志有一个比喻：“北戴河火车站卖馅饼的老太太，分析吃客都是一次客，因此她把馅饼做得外面流油，里面没有什么馅，坑一把是一把，这就是她的立意。而盛锡福鞋帽店做的是回头客，所以他的鞋怎么做也要合适。”因此柳传志认为，同样是卖馅饼，也可以有立意很高的卖法，比如通过卖馅饼，开连锁店。柳传志所说的“立意”，是专指定战略的。他有一句名言，他说做领导怎么做？就做三件事，他说叫“定战略、搭班子、带队伍”。“搭班子、带队伍”我后面要讲到，这里就不讲了，现在我来讲一讲“定战略”。柳传志说，在制定战略的时候，要把如何制定，如何执行，一招一式都想明白了，把最好的情况，最坏的情况全想清楚了，然后再定。对一般的企业管理者，他说，管理是“撒上一层新土，夯实，再撒上一层新土。当确认脚下是坚实的黄土地之后，撒腿就跑”。对企业经营者，他说：“没钱赚的事不能干；有钱赚但是投不起钱的事不能干；有钱赚也投得起钱但是没有可靠的人去做，这样的事也不能干。”２００４年底，联想用巨资收购ＩＢＭ的全球ＰＣ业务。面对媒体、投资者和被收购者ＩＢＭ，柳传志说：“ＩＢＭ整个公司是要做ＩＴ服务的，是要做软件的，是一个穿皮鞋的公司，它把穿皮鞋公司的费用摊销到做ＰＣ的方面，它背得就非常重。”柳传志更进一步比喻说：“ＩＢＭ是穿着西装炸油条。”意思是，ＰＣ当然不适合它，它该去做更体面的事。这就是柳传志的老板之道，从他的话里可以看出，这个人相当了不起，“道”行很深。立意高，才能制定出战略五、大事就是战略我们说大事就是战略，那么小事是什么呢？小事是战术。那企业中有哪些事可以称得上大事？“企业局”，“企业的系统”和“企业的人”，这些都是大事，也是企业的战略问题。企业局“谋略”是中国智慧的典范，而“局”则是谋略的完整过程。一个“局”字，涵盖了中国的智慧；局的精神就是中国智慧的精神。局，《说文解字》的解释是：“促也，从口在尺下。复局之一曰博，所以形棋象形。”那什么是“博”呢？在《现代汉语词典》中，“博”的一条解释是：“古代的一种棋戏，后来泛指赌博：博徒，博局。”《辞海》的释义更丰富，其对“局”的解释有十条。世界是一个“局”，我们把她叫做“世界局”；中国当然也是一个“局”，我们把她叫做“中国局”；而一个企业，我们则可以叫它“企业局”。开句玩笑，这个“企业局”并不是某个政府机构的那个“企业局”。再说句题外话，有部书叫做《联想局》，是写联想集团的，与我们所要阐述的这个“企业局”，意思比较接近。那么，在“企业局”中，究竟都有哪些大事呢？有三件大事，第一是“抬头看天”；第二是“低头看路”；最后，是“跳出企业看模式”。几年前我辅导一家企业，这家企业的老板就曾对我说，他说谢老师你别跟我谈战略了，那对我来说太遥远了，我现在已经掉到海里了，快要淹死了，我需要你把我捞出来，然后再教我怎么游泳。这个老板就缺乏战略性思考，他不知道，他的企业的问题就在于他只有战术性思考，而没有从战略的角度来考虑企业的全局，也就是说他没有“企业局”的概念。“企业局”要关注三件事，叫“抬头看天，低头看路，跳出企业看模式”。抬头看天，看什么？看趋势，做企业必须要懂趋势，趋势包括什么？第一个叫焦点，重要的政策，重要的法规和政策，你必须要了解。一些企业正是因为不了解法规，犯下了很大的错误。比如生产产品，不管三七二十一，哗哗哗，把包装都印出来了，然后马上推向市场，都已经上柜了，结果有关部门来查，一查问题就出来了，这个不合格，那个不合格，怎么办？查封。结果白忙活一场，赔了夫人又折兵。第二看你行业的发展趋势，也就是你这个行业要朝哪里发展？你看，最近几年，特别是前两年，房地产业增长的速度都是百分之七八十，那不用问，它肯定是赚大钱了，所以要知道行业的发展走势是什么，它该怎么走？当然了，由于最近国家打压房价，搞房地产已经不像以前那样赚钱了，但它现在仍然是个暴利行业，还有很多泡沫没有挤出来。第三，要看业界的焦点。在企业界，哪些是业界的焦点你必须要清楚，比如现在人民币兑换美元的汇率已经发生了改变，变成了８．１１，这意味着什么？对于一个企业，这又意味着什么？如果你是做外单的，你现在要如何做出应急性的突变，因为如果人民币和美元的比值是６１，你知道这个格局会是什么样的吗？如果真有这一天，你用什么招数来对待呢？所以抬头看天，要看天色，看天吃饭。低头看路，看什么？看我们实施得如何，我们的路走得如何、快慢。第三叫做跳出企业看模式，模式是企业运营成功的一个根本保障，后面有几节，我们会专门来讲这个问题，所以这里一笔带过，不再赘述。企业的系统经过几十年的发展，系统思考已发展出一整套思考的架构，它既具备完整的知识体系，也拥有实用的工具，可以帮助我们认清整个变化形态，并了解应如何有效地掌握变化，开创新的局面。企业和人类其他活动一样，也是一个系统，也会受到细微且息息相关的行动所牵连，彼此影响着，这种影响往往要经年累月才能完全展现出来。若要看清这一点，就要建立企业的系统思考模式。就像生活在地球上我们却感觉不到地球的转动，对一个企业中的个体来说，他对企业这个大系统的整体变化，也是很难感觉得到的。因此，为组织的每个成员建立统一的“系统思考模式”，就显得很有必要。最后，我们还要在此基础上，找出系统中的“支点”、“瓶颈”和“浪费”。１要把企业看成一个系统大家也许经常会想这样一个问题：麦当劳、肯德基为什么能那么成功？我告诉大家，因为它们有一套成功的系统得以在全球复制。这个系统是战略系统也好，或是单纯的营销系统也好，总之它肯定得有个系统，并且能够成功复制。换一个思路，一个人放在微软可以创造１亿美金的收入，你挖过来，为什么只创造了１００００美金的收入，为什么？因为系统不同。由此，可见系统的重要。世上的万事万物，都是一个个的系统。成功者拥有一个良性循环的系统；而失败者呢？也是一个系统，只是这个系统不太好。一个人是一个系统，一个部门是一个系统，一个企业是一个系统，一个产业是一个系统，一个国家是一个系统，国际社会也是一个系统，银河系是一个系统，宇宙则是最大的系统。我们说，个人体内系统的成功，意味着什么？意味着健康；企业内部系统的成功，意味什么？意味着效率；市场系统的成功，意味着共赢；国家系统的成功，意味着繁荣；而国际系统的成功，则意味着和平。所以，企业一定要将它看作为一个系统。企业的系统由多个要素和环节组成，诸如战略、财务、人力、研发、生产和营销等，这些都需要综合考虑，统筹安排。你作为一个老板，就必须要有系统思考能力，你不光要把企业看成一个系统，而且要把企业及其竞争对手看成一个系统，还要把企业和它的供应链看成是一个系统，把企业和它的生存环境看成是一个系统。在你的企业里，你必须建立这样一个系统观：你不仅要把企业看成是由一些实体的人组成的，还要把它看成是由一些行为构成的，更是一些思想观念、价值观构成的。只有这样的思考，才可能使企业的系统思考更深入。你不仅要建立系统思考，而且还要有能力来领导这个系统。怎么领导一个系统？一方面你要有足够的能力去破除和遏制复杂；另一方面，你还要能够在破除和遏制复杂的同时，能够给这个系统一个正确的方向。这就是老板必须具备的一种能力，也就是建立领导系统的能力。领导系统一方面来源于对复杂事情的深刻认识和对复杂规律的运用，另一方面来自于你本身对自己系统的修炼，对自我能力的提升。那就是你的战略思考，你的全局观、系统观，以及内在逻辑的统一性。没有这些，你就当不好这个老板，就无法驾驭错综复杂的局面。我举一个例子。毛泽东作为一个大国的领袖，他需不需要对整个世界局势有一个系统的认识、系统的思考？当然需要，要不他怎么能当好这个国家的领导人？可以说，毛泽东对世界局势的变异一直保持着高度的警觉，你看，在１９６９年中苏边境发生武装冲突之后，毛泽东是怎么做的？他马上让陈毅、叶剑英、聂荣臻、徐向前研究国际形势。四位老帅经过深入的研究后，向毛泽东建议：要打破一直僵持的中美关系，建立中美苏三国间的平衡。什么意思？就是说要和美国搞好关系，这样才能牵制苏联。１９７２年，毛泽东基于对世界形势发展的判断，对外交战略作了重大调整，用小球转动地球，“乒乓外交”促使中美关系解冻，一场飓风撼动了整个世界。你说，毛泽东需不需要一个对世界局势的系统思考？你作为一个企业的老板，需不需要这种系统思考？当然需要。因此，把企业看成一个系统，并把它融入社会这个大系统中，考虑问题既要看到局部又要看到整体，既要看到当前又要看到长远，是非常重要的。２建立组织的“系统思考模式”现在我们已经知道系统及系统思考的重要性了，那么我们现在要做的事，就是为组织的每个成员建立统一的系统思考模式。为什么要建立系统思考模式呢？作为一个组织，组织中的每个人都忽略了这种整体性，那么他们在处理一些复杂的问题时，肯定会习惯于把整体割裂成可以处理的片段来进行思考，把产生问题的原因归罪于他人或别的因素。如果你不改变这种单线或片段的思考方式，让他们学会在解决问题时从关心局部到关心整体、学会系统思考，你的组织成员就会迷失在细节之中而忽略问题背后整体症结所在，进而导致整个人力资源系统运作的僵化。因此，组织中的每个成员建立这样一种系统思考模式是非常重要的。与世界上的成功企业相比，我们的企业绝大多数都缺乏系统、规范的途径来迅速有效地解决问题。我们往往面对多种多样的可选方案，但却缺乏必要的技能来制定迅速、有效的决策。如果能够运用正确的系统思考模式，就能不断提升解决问题的工作效能。那怎么建立？通过学习。学习是最有效的方式，也就是说通过复制，叫模仿也行，总之你要把你的组织建立成一个学习型组织。在全球经营环境快速变化，竞争日益加剧的今天，建立一个学习型的组织非常关键啊。没有这样一个组织，你的组织成员就不能快速调整，更无法对付来自外部的一波又一波的冲击。通过学习型组织的建立，从而建立统一的系统思考模式，可以使我们通过扩大思考的时空范围来了解问题所处系统的全貌。它有一组特定的工具及技术，以了解不同系统所拥有的特质。它可以将一些看似独立和片断的事件或数据整合起来，以了解产生变化形态背后的整体互动关系。系统思考的最高境界，是当系统运作不理想时，我们可以运用它来重新设计一个理想的系统。也就是说，系统的本身具有自动修复的功能。系统思考从“整体性原则”出发，要求看到事物间的联系、变化。它的一个重要观点是：变化是持续的，这种变化又很可能不易发觉，让人忽视两件事之间的联系。系统思考者要能看到事物间的联系，并知道这种因果关系是循环的，非线性的。系统中很小的一个变化会影响其他部分或整个系统，这种影响有时是好的，有时是不好的。企业是一个完整的系统，同时是一个有机的系统。企业组织就像一个完整的人，其内部结构、总体思维方式和自身的素质，都将影响到企业对外在变化的反应。企业组织对外在变化的适应能力的提高和个人各项技能的提高一样，需要通过学习才能达到。同时企业组织又是一个有机体，必须强调总体的能力——企业自己的智慧和判断，自我学习和适应。３找出系统中的支点、瓶颈、浪费那么，哪些是企业中的系统问题？第一个问题叫“找支点”，什么叫支点？就是可以撬动企业快速发展的轨道，就叫支点。有哪个支点可以撬动企业快速发展，想一想在你的企业中这个支点是什么？每个企业都会有一个支点在。比如我们给河南的一家企业做咨询辅导，我们看到了他企业的增长，给他规定了一个战略性课题，叫做“用人才的增长来拉动销量的提升”，就一句话。他们是做饲料的，就是说多招人，多招业务员，你企业就有发展。换句话说，要不断地淘汰，不断地留下优秀的人才，这就是支点。很多企业都会有支点，比如我们金蓝盟公司的支点是什么？我们公司最大的发展就在于区域性的扩张，我们是有一家公司，还是有两家公司，还是有多少家公司是不一样的，所以我们认清了这个支点。我们完成这个支点需要做哪些铺垫，我就很清楚。第二个问题叫“找瓶颈”，什么是瓶颈？瓶颈就是一个暖瓶的瓶口，就是说最影响企业向前发展的那部分，在经营学中也叫“木桶原理”，就是影响你装多少水的，取决于你最短的那块木板，而不是最长的那块木板。你的企业的发展瓶颈是什么？你必须找出来，这个问题必须由高层领导去思考。第三个问题，叫“找浪费”。一个企业很难做到没有浪费，没有浪费的企业我从来没见过，包括我的公司也有浪费。但这并不代表我们要忽视它，相反我们应该积极地找出浪费所在，并设法解决这个问题，尽可能地做到少一些浪费。浪费分成两大类，一大类是摸得着，看得见的，是由一些工作活动引起的；还有一大类，是摸不着也看不见，是系统所造成的。可以摸得着，看得见的浪费，是很小很小的浪费，凡是能看得见的浪费都很小。比如像很多企业，说我们现在要提倡节约，降低成本，消除浪费，从哪里做起呢？就从纸上做起，原来的复印纸要用一次，现在要用两次，要用反正面。还有的企业做得更绝，他说我给你一张信纸，你先用铅笔写，铅笔写满了之后，然后你用钢笔写，钢笔写完了以后你用毛笔写。总之，你要把我的纸张利用到最大化。我非常赞赏这样的行为，但同时我告诉大家，这对企业没有任何帮助。在你的企业里，不要说一次用它一本，就是成箱用，也没多少钱，也没多大关系。但他们或许看不到，企业里还有另一种浪费是摸不着的，看不见的。这样的浪费，往往更大。ＩＢＭ的总裁郭士纳先生，在治理他旗下的一个ＩＢＭ信贷公司，就是帮人贷款的公司，他首先就看到了他公司的浪费，是什么浪费？一笔贷款需要一周，一个周要经过六个部门，从营业大厅，再到最后回到内勤部，中间要经营部审批，销售部要审批等等一系列。这么长的时间，问题就出来了，他的客户没有那么大的耐心等你一个周，他说我小额贷款就是今天用今天就拿走的，结果这部分客户跑了。针对这种现象，郭士纳先生说必须要改革，首先他解散了所有的部门，成立了一个综合办公室专门负责贷款，一笔贷款只用了４个小时的时间。４个小时的费用，需要多少钱？一个周又是多少钱？这是不是一种浪费？所以企业里的浪费，最大的浪费是系统上的浪费，这笔浪费可以用四个字来形容，叫“触目惊心”。我曾在一家企业里搞成本改良，我主要是调整他的系统，找这方面的浪费。他公司客户非常多，销售非常好，每天２４小时都忙不过来，所以说销售是没问题的，但是他的企业就是没利润。我问他为什么？我问他原材料高吗？他说不高，他说我们都一样，都从韩国进口原料。我说那你销售费用大吗？他说费用也不大，他说我们公司还挺节俭的。我说那肯定是你公司的系统有问题，我说把公司所有的成本拿来给我看一看，各项费用的报表。然后我开始一项一项地看，最后我发现，他的公司之所以不赚钱，就在于他的生产系统出了问题。他的生产系统所有的成品率都非常低，其他公司都会做出９５％以上的成品率，而他却只有７０％，那么那些跑哪里去了？浪费掉了。他是生产塑料编织袋的，这种塑料编织袋，明明可以裁成小布条做袋子，结果呢？他用大布条裁，这就造成了浪费。既然成品率这么低，所以我建议他要控制成本，就要抓各个工序的合格率。当然，这是一个系统工程，后来我按照这个给他做了一个生产管理模式，就抓合格率，然后配套绩效考核。一年以后，他公司的效益从原来的纯利润５％，一直上升到１２％，算一算，增加了多少？这就是系统的浪费。我为什么强调这些？因为你系统的浪费只有老板才会关注啊，别人谁会替你关心这些？我建议老板们，假设你成立一个成本控制部，他也很难看到系统。因为他们的认识高度不够，你不会看到全局的问题和整体性的问题。而你必须做，必须找浪费。包括我的公司，我也经常找浪费，我并不是说今天要控制费，明天要如何如何，我不是这样的。我首先在我的咨询公司抓两点，一个叫“专家利用率”，比如我们公司的最大的成本是人力成本，因为我们公司的老师都是一两万的月薪，月薪这么高，那就得充分利用。打个比方说，我一个月只让他工作１０天，那么我一天要付他一两千块钱，但是我要他工作２０天，那我的成本就降下来了。第二，我们公司还搞了个“专家创利率”。以我为例，比如我要接一个什么样的活，就要营造一个公司的最佳利润模式，这是我要做的，如果做不到，这不是浪费吗？这种浪费都是摸不着看不见的，是成本控制中的隐性因素，但浪费却极大，所以一定要控制，企业的人关键人才、特殊人才、瓶颈人才，属于企业的人，而班底建设和关键岗位同样也属于企业的人的范畴。抓企业的人非常关键，人的问题是最复杂，也是最多变的，遗漏了哪一个环节，都会出岔子。总之，企业的人才运营也属于企业大事的范畴，应该把它放到战略的高度来考虑。人的境界不同，我们把不同境界的人综合起来，制作出了一个境界能力的四分图：境界高能力高的人，要重用；境界高能力低的人，要巧用；境界低但能力高的人，要慎用；境界低能力也低，那就是狒狒，那放弃了。１班底建设毫无疑问，你的很多工作都要通过你的左膀右臂去做，通过你的班底去做，而不是由你自己来做，所以班底的建设尤为重要。中国老百姓喜欢说，你浑身是铁，也打不了几根钉，说的就是这个意思。的确，班底很重要。如果你的班底很好，你就会很省心；如果你的班底很差，你就会很操心。比如你的班底领一帮人出去干一个跟你同样的企业，然后去抢你的客户，他带着两个人，一个是你销售部的经理，一个是你技术部的经理，这样的事情你头痛不头痛？有人说，问题大多出在内部，我认为这话有道理。外部的问题无非就是竞争，而竞争哪里都存在，找对象还得竞争呢，追个漂亮女孩还有两三个竞争者，何况是一个企业？竞争是在所难免的，也必须得竞争。问题在哪里？就在我们的内部。所以，班底的建设必须要用心考虑。班底建设最关键的，是要整合。什么叫做整合？整合和组合有什么区别？组合是一加一等于二，整合是一加一大于二。张三和李四加起来可能是一个优秀的团队，但张三和王五放在一起可能就是一个团伙，那你要整合，你要把一个草台班子整合成班底，就不能把张三和王五放到一起。这是人的整合。说到人的整合，这里说一句题外话，那就是品牌的整合。比如在我们山东烟台有家制药厂，叫“荣昌制药”，这家制药厂在我的印象中一直不错，但最近我却听到有人开始说他的坏话，说荣昌制药整合不利，因为推出“荣昌肛泰”之后，又推出了“甜梦口服液”。说你在喝甜梦口服液的时候，你联想到荣昌肛泰，你会是什么心情？我觉得这个说法挺有意思，想想也的确有道理，这就是整合不利啊。那品牌整合，怎么整合？还有事情的整合，个人与事情的整合；资源的整合，包括物质资源如何整合？同样的道理，班底建设，也需要整合。联想的柳传志说的那句“定战略、搭班子、带队伍”，其实就是如何用人，用人就包括搭班子、带队伍。用人，两件事，搭班子，带队伍。然后他告诉他的各个分公司和事业部的经理，他说总裁（老板）要做的其实只有四件事：第一，要明白自己的企业里有什么事？第二，要明白什么样的人能做什么事？他应该出现在什么样的位置？他具有什么样的特点？柳传志在说什么？在说你一定要了解人，了解人的能力，他的品行和特点，只有这样你才能把班底建设好，才能把队伍带好。然后，他引申开来又说了第三点，他说你手里人是一个什么状况？他们和你要的状况肯定不一样，和你想的不一样，你希望他更敬业，你希望他自主积极。所以你必须要明白公司内关键人才的特性，你要了解关键人才。柳传志说的第四点，是你用什么方法来使用手里人，或者去发现更好的人。有两层含义：第一层含义要用好手里关键的人，如果用不好，你要去发现比他更好的。在说什么？其实他在说一个组织管理的概念。我认为，一个具有竞争力的组织，其干部骨干结构应该是高层稳定、中层相对稳定、基层流动。这种结构是组织具有持续发展力和竞争力的表现。我接触到一些老板，在企业创业时由于缺人才，所以非常着急；企业发展时期，他们还在为人才发愁。他们始终不明白，企业缺少能够“领军打仗的人才”的责任就在老板自己身上，他没有搞好班底建设。毛泽东曾明确指出：正确的路线确定后，干部是决定因素。任何成功组织的干部队伍，主要都是自己培养的，这是组织干部队伍的主要源泉。毛泽东在说什么？也是说的班底建设问题。在一个完全市场化的环境中，企业的所有行为都可以是市场化的，但在企业经营管理队伍的打造上，成功企业的经验表明：自己培养依然是主流。把干部队伍寄托在“空降兵”身上，短期可以，长期不行；个别可以，普遍不行。所以，班底建设一定要搞好，来不得一点马虎。２关键岗位你的公司肯定有几大类的岗位是非常关键的，这些岗位如果出了问题那就是大问题。在很多企业里，财务经理是关键岗位，还有一些企业，比如内销型的企业，它的销售总监是关键岗位，在外销型企业，它的制造经理是关键岗位。作为老板，你的企业中的关键岗位一定要选用合适的人来胜任。３关键人才在企业当中，有五种关键人才。第一种关键人才，我们把他叫做“主才”。什么叫主才？就是老板。叫做高瞻远瞩，谋划思变，这是主才。第二种关键人才，我们把他叫做“帅才”，叫做指挥调度，运作有方。他是指挥和调度，然后运作有方，他有方法，他能够把一件事情和人都经营好，就是能够同时经营好人和事，甚至于是不同的人和不同的事，这种人就是我们的帅才。第三种关键人才，我们把他叫做“将才”。将才就是我们的部门经理，他能做什么？他能攻城略地，身先士卒，他能带领一伙人去完成一件大事。但是部门经理这个人只可以领导一类人，要么领导工人，要么领导业务员。但工人和业务员都在一起，他可能就领导不了了。第四种关键人才，叫做“谋才”，就是能够给你出谋划策的人。这种人能够运筹帷幄，决胜千里，他能帮你出谋划策。在春秋战国时期，我们把这种人叫什么？叫“门客”。后来，门客的名字改了，改成了“幕僚”。现在把它叫什么？叫政策研究室，还有叫做什么办公室的。比如我成立一个谢继东办公室，成立这个办公室干什么？主要搞好咨询。谋才可以帮你出谋划策，帮你制定方针，所以这种人是企业里的关键人才。第五种关键人才，我们把他叫做“尖才”。这种人工作认真，业绩突出，是企业的标兵。可以说，这五种关键人才都是企业里的宝贝。作为老板，你一定要想方设法留住这四种关键人才（老板是第一种关键人才，不用自己留自己）。通行的做法是给这些人才戴上一副“金手铐”，把他们铐得牢牢的，挣不脱，跑不掉，即以激励方式来留住他们。４特殊人才那么接下来，我再跟大家谈谈两种特殊人才。什么叫特殊人才，就是在企业当中你不能说他好也不能说他不好，但是他极其特别。首先第一种特殊人才，我们把他叫做“奴才”。奴才这个词我想大家都不陌生，奴才他的特点是什么？奸险谄媚，卑躬屈膝。清朝的太监李莲英，就是个典型的奴才。李莲英这个人生性极其谨慎，你交一件事给他办肯定你会放心。有一次，东洋人送给慈禧太后一只挂钟，这个挂钟很特别，一到整点的时候，“啪”，就从挂钟里弹出一条横幅，上面写着“万寿无疆”。但李英莲收下挂钟后并没有把它立即献给慈禧太后，而是把它做了一个改动后才送去。李莲英为什么要这样做呢？他想如果这只钟有天它闹意见，比如它只弹出了“万寿无”，把“疆”字给忘了，这可怎么办啊？这是要杀头的呀？他说这样不行，我必须给它改动改动，所以就改成了四个字，“寿寿寿寿”。这下万无一失了，你无论怎么坏，不论弹出一个两个还是三个字，都是“寿”字。另外还有一件事，也说明李莲英这人做事非常谨慎。慈禧太后老了以后，人老了以后肯定要掉头发，有些人不懂这个道理，掉了头发就让慈禧太后看见了，慈禧太后非常生气，就把梳头的人打了一顿。可李莲英梳头她却非常满意，因为李莲英深知太后的心思，他一边梳头一边把掉的那些头发放在袖子里面，慈禧太后见没有掉头发，很高兴。在一个企业里，有没有李莲英这种人？肯定有。这种人好不好？你不能说他好，也不能说他不好。有时候，你身边还真需要有这种人。他能揣摩你的心思，知道你在想什么，并且知道怎么才能让你高兴。乾隆明明知道和珅是个大贪官，为什么还舍不得杀掉他？就是因为和珅能逗他开心。要是所有大臣都像纪晓岚那样整天一脑门儿官司，乾隆肯定会烦得不得了。那么第二种特殊人才是什么？我们把他叫做“谏才”，就是直言敢谏，敢说真话。历史上最著名的谏才是谁？