工程项目管理

工程项目管理第一页，共166页。——初识项目管理第二页，共166页。“项目管理如狂潮般席卷整个经济领域，而且在越来越多的领域中体现着非凡的生命力，到处都可以见到它的影子。在当今社会，一切都是项目，一切也将成为项目”。——美国项目管理学者保罗·格雷斯第三页，共166页。现代社会的泛项目化趋势很多东西可以用项目的形式来表达人们可以吧具备项目特征的事物当成项目来运作婚庆人生？？？？？如何策划婚礼并成功举办？怎样成为成功人士？做到一位成功人士的一生需要以项目的角度来审视，宏观上看人生，微观上看问题。第四页，共166页。人生规划泛项目子项目子项目当前大学生面临的主要问题1.难以适应环境2.人际关系障碍3.生活上的挫折4.择业的难题。。。。。。“铁三角”进度费用质量能在本门课程中，找到自己需要的东西，实现人生的愿望和理想！第五页，共166页。一、项目自从有组织的人类活动出现至今，人类就一直执行着各种规模的“项目”。大型项目：长城、金字塔、尼姆水道……日常项目：举办婚礼、家居装修、举办运动会、开发新软件、道路修筑……战争的需要——促使人们关注如何有效地实行项目管理来实现既定的目标。“项目管理”这个词就是从这时才开始被认识的。项目有什么特点？第六页，共166页。项目的定义项目管理知识指南（PMBOK）将企业中各种社会经济活动划分为两种类型：运作和项目日常运作项目连续不断和重复的活动

临时性、一次性和独特的活动1.需要有人来执行；2.受到有限资源条件的限制；3.需要施行计划、执行与控制过程共同点：PMI：项目是为创造特定产品或服务的一项有时限的任务。第七页，共166页。项目的定义PMI：项目是为创造特定产品或服务的一项有时限（临时性）的任务。项目有确定的开始与结束时间项目产品与其它产品有确切的不同麦克·吉多的定义项目就是以一套独特而又相互关联的任务为前提，有效利用资源，为实现一个特定的目标所作的努力。

本门课程对项目的定义：项目是指在一定资源约束下，为创造独特的产品或服务而进行的一次性活动。第八页，共166页。对项目定义的理解项目可以在组织的各个层面上执行；它可以由一个人或数千人来执行；它可以历时几周或数年；它可以由一个组织的某个部门来执行，也可以跨越组织边界，多个组织共同执行。项目作为实现战略目标的手段，对实现组织的战略目标是至关重要的。开发一种新的产品或服务项目；进行工厂的现代化改造；建设桥梁、房屋、高速公路或其它建筑；应用一个新的商业程序；组织一次同学聚会；……泛项目化21世纪的社会，一切都是项目，一切也必将成为项目。第九页，共166页。项目的基本特征1.临时性（一次性）是指项目有确切的开始时间与结束时间项目终止——项目在什么情况下终止？美国Standish集团在1994年对8400余个项目的研究表明：—16%的项目实现了其目标

—50%的项目需要补救

—34%的项目彻底失败

小贴士第十页，共166页。项目的基本特征1.临时性（一次性）是指项目有确切的开始时间与结束时间临时性并不意味着项目历时短临时性也与项目的产品不相关项目历时也许不长，但项目成果的影响却可能是长久而深远的。长城、纪念碑。。。项目与运作的根本性不同在于目标。项目目标是获取目标并结束项目，非项目化的运作目标是维持业务运行。目标实现后，项目中止，而运作则制定新的目标并继续工作。第十一页，共166页。2.项目的唯一性项目所涉及的某些内容是以前没有做过的，也就是说这些内容是唯一的。项目的基本特征工作产品的相似性不能改变项目工作的根本性不同世界各地的办公楼有什么不同？第十二页，共166页。3.项目的生命周期性项目的基本特征启动计划实施收尾实现“时间-成本-绩效”的优化组合，是项目生命周期不同阶段所追求的永恒目标第十三页，共166页。第十四页，共166页。4.项目的约束性项目的基本特征人力、物力、资金、时间、信息……任何项目都是在有限资源条件下进行的例外5.项目的冲突性人员、资源、权利、权力主导地位项目范围的变更双重命令的困惑项目协调和沟通第十五页，共166页。迪拜棕榈岛--世界第八大奇迹

第十六页，共166页。第十七页，共166页。二、工程项目概念为达到预期的目标，投入一定量的资本，在一定的约束条件下，经过决策与实施等必要程序形成固定资产的一次性事业。投资建设工程项目特征建设目标的明确性建设目标的约束性一次性和不可逆性组织的特殊性影响的长期性风险性复杂性第十八页，共166页。二、工程项目分类新、扩、改、迁、重工业项目、商业项目、住宅项目、基础设施项目、工艺项目、国防项目、其他项目“建设项目”及其特征1、投资额巨大，生产周期长。2、在一个总体设计或初步设计范围内，由一个或若干个可以形成生产能力或使用价值的单项工程所组成。3、一般在行政上实行统一管理，在经济上实行统一核算。

投资——固定资产第十九页，共166页。三、项目阶段和生命周期项目的执行过程中总存在某种不确定性项目通常被化分为几个不同的阶段。项目生命周期就是一种典型的项目阶段划分方法。划分阶段的意义？每个项目阶段都以完成某一个或多个可交付成果为标志为完成项目或其中一部分，而必须做出的可测量的、有形的及可验证的任何成果、结果或事项。可行性研究报告施工图设计第二十页，共166页。三、项目阶段和生命周期项目生命周期是总体上连续的各个项目阶段的全体，项目阶段的数量和名称由项目执机构的控制需要所决定。▼定义项目生命周期（1）各个项目阶段要做的工作是什么（2）在各个项目阶段需要什么样的人员概念阶段规划阶段实施阶段结束阶段第二十一页，共166页。项目生命周期、增加价值的机会、变更成本和信息质量第二十二页，共166页。一、项目管理的概念以项目为对象的管理一是指一种有意识地按照项目的特点与规律进行组织与协调的活动，即实践活动。二是指运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调和控制，旨在实现特定目标的管理学科，即理论体系。第二十三页，共166页。项目管理的概念“项目管理就是运用各种知识、技能、手段和方法来满足或超出项目利益相关者对某个项目的要求和期望。”——PMBOK第二十四页，共166页。管理一个项目包括：▲识别要求；▲确定清楚而又能够实现的目标；▲权衡质量、范围、时间和费用方面互相冲突的要求；▲使技术规定说明书、计划和方法适合于各种各样利益相关者的不同需求与期望。第二十五页，共166页。项目管理必须在下面这些相互冲突的要求中寻求平衡▲一是范围、时间、成本和质量▲二是有不同需求和期望的项目相关人员▲三是明确表示出来的要求（期望）和未明确表示出来的要求（期望）第二十六页，共166页。对项目管理概念的理解⑴项目管理是一种管理方法体系是一种公认的管理模式和方法论，而不是任意的一次管理过程，但不是唯一的方法。项目管理作为一种方法体系，受不同国家、行业和发展阶段的限制⑵项目管理的对象和目的项目，即一系列唯一的、临时的任务应具体化第二十七页，共166页。⑶项目管理的任务项目管理与其他管理的职能一样，即是对组织资源进行计划、组织、控制等限定更强⑷项目管理与其他管理方式之间的联系及区别独特的知识和方法CPM和WBS⑸项目管理主要由项目经理来实施项目成功与否的关键第二十八页，共166页。二、为什么需要项目管理项目管理作为独特性、一次性和创新性的管理手段，已成为适应新经济时代最具生命力的管理模式之一。▽是有效降低成本和提高效率的系统管理方法▽面向客户、面向过程、面向变化▽经济发展的客观需要▽应用范围已经有很大的拓展第二十九页，共166页。（二）现代项目管理的发展历程（三）现代项目管理的特点

（一）我国古代的项目管理（四）项目管理的发展趋势第三十页，共166页。1.中国曾有辉煌的项目：古代以宫殿、水利工程、道路、城墙、园林工程为主体。如长城、都江堰、运河、故宫等。这些工程的建设过程都是项目。有项目必然有与之相应的项目管理。我国古代和现代都曾经完成过许多大型、特大型项目，有自己适宜的项目形式和方法。所以，不能说项目管理是西方的东西。

第三十一页，共166页。如孙子兵法“庙算多者胜”，国家的建设必有“庙算”，即项目计划；南京明代城墙的质量控制：在砖上刻生产者的名字；《儒林外史》萧云仙修青枫城墙，“工部核算：该抚题销本内：砖、灰、工匠，共开销19360两1钱2分15毫……核减7525两”。北宋皇宫大火后，由丁谓负责建造。他设计和组织建造过程：先在皇宫中开河引水，以河运料，同时以土烧砖；建成后以建筑垃圾填河，最终节约“几万万两白银”。

2.古代的项目管理第三十二页，共166页。

大型项目的管理者为军人或政府官员，如建筑都江堰的李冰为太守，长城的蒙恬和蒙毅为将军。

体现军事化的管理方法。

管理组织为独立的或强矩阵的组织形式。

第三十三页，共166页。第一阶段：1960年以前通常认为，现代项目管理作为管理学的重要分支，最早出现于20世纪30年代的美国，现代项目管理是伴随一些大型建设工程的需要逐渐发展起来的。

第三十四页，共166页。第二阶段：1960年-1985年到了20世纪60年代，美国的阿波罗登月项目通过应用现代项目管理方法，证明了现代项目管理的科学性和使用价值，同时也使项目管理通过不断实践获得了很大发展，初步确立了它的科学地位。

第三十五页，共166页。第三阶段：1985年-1995年20世纪90年代以后，科学技术飞速发展，在整个管理科学内部出现了知识结构重组和一些新的内部核心，项目管理也以全新的面目出现在很多企业，包括一些政府部门、一些各级组织，都认为项目管理是一种新的管理科学，一种新的管理模式。项目管理越来越多的被各行各业广泛采用，项目管理也成了一个热门的行业和职业。

第三十六页，共166页。第四阶段：1996年至今这个时期是知识经济时代。项目管理在非传统项目环境下取得了巨大成功，各种企业和组织纷纷采用项目管理模式。第三十七页，共166页。发展阶段特

点应用领域20世纪60年代以前关注工期和项目的成本，提倡做什么事情都要有计划主要应用于航空航天领域20世纪60年代中期到80年代出现了大量优化技术的应用应用于一些大型项目，像航天项目，建筑项目和一些军事项目等。20世纪80年代中期到90年代突破了人们传统概念上对项目的理解，并开始普及，具有各种不同的模式。制造业、信息产业，IT行业等

20世纪90年代后半阶段项目管理在一些非传统的项目环境下应用。如政府部门、学校、金融部门等开始采用。应用于各个领域第三十八页，共166页。1．项目管理理论、方法、手段的科学化。2．项目管理的社会化和专业化。如职业化的项目经理、专门的项目管理或咨询公司等。3．项目管理的标准化和规范化。4．项目管理国际化。第三十九页，共166页。1.项目管理的应用范围扩大2.从偏重技术管理到注重人的管理3.项目管理被作为组织结构扁平化的解决方案第四十页，共166页。1.3工程项目管理一、概念指为使工程项目在一定的约束下，实现工程项目的目标，对工程项目的全过程实施决策与计划、组织与指挥、控制与协调、教育与激励等工作的总称。职能决策与计划组织与指挥控制与协调教育与激励第四十一页，共166页。1、项目管理是国民经济基础管理的重要内容

宝钢工程、葛洲坝工程、京津塘高速公路以及南浦大桥等项目2、项目管理是建筑业企业成为支柱产业的支柱企业经营是目的，项目管理是手段

3、项目管理是建筑业企业竞争实力的体现

第四十二页，共166页。二、工程项目管理方式的演化自行组织建设独立筹建处工程建设指挥部

项目业主责任制项目法人责任制第四十三页，共166页。三、工程项目管理的任务项目管理组织三大控制合同管理信息管理建立组织机构制定制度配备人员分配任务第四十四页，共166页。四、工程项目管理的类型（一）工程项目的利益相关者项目业主中介咨询机构用户金融机构社区公众政府部门供应商施工单位设计单位运营单位监理单位第四十五页，共166页。1投资人是为工程项目提供资金的人，可能是项目的发起人，也可能是项目发起人的融资对象2建设单位（项目法人、业主）3中介组织：策划、可研、设计和施工监理、造价咨询、招标代理、项目管理4工程项目产品使用者（用户）第四十六页，共166页。5科研机构为项目地宫科学技术支持6设计单位联系决策和施工，确定工程项目的功能、总造价、建设规模、技术标准、质量水平等目标7施工单位（建筑业企业）8分包方——总包方9生产厂商——为项目提供生产要素第四十七页，共166页。10贷款方——可提供资金支持，还可提供金融服务11政府主管部门——与项目管理组织无合同关系，但有特殊地位和管理权力①制定标准，保护社会公众利益

②建筑许可方面的规定：许可证、企业资质、执业资格③宏观调控建设市场④监督企业行为⑤监管国有投资项目第四十八页，共166页。12质量监督机构和质量检测机构对设计、材料、施工、竣工验收进行质量监督，检查资质出具检测试验报告代表政府、属于中介服务组织13社会综合机构电、供气、给水、排水、消防、安全、通讯，环卫、环保、道路、交通、运输、治安、街道居民、商店、其他建筑设施及其使用者项目管理者不可忽视其中的任何一个方面！

第四十九页，共166页。（二）不同主体的工程项目管理1.业主方的项目管理全过程的管理一协调两管理三控制2.施工方的项目管理质量、成本、工期和安全3.监理方的项目管理监督施工质量、建设工期和建设资金使用第五十页，共166页。五、工程项目管理的全过程项目建议书可行性研究工程设计施工招投标施工安装建设准备项目后评价生产运营竣工验收生产准备投资估算设计概算施工图预算竣工决算第五十一页，共166页。总论

1.1项目概述

1.2项目编制依据与原则

1.3项目建设内容及规模

1.4项目设备选择及工艺流程

…………11.1结论

11.2建议

第五十二页，共166页。第五十三页，共166页。第五十四页，共166页。第五十五页，共166页。【建设准备】开工前的准备——征地、拆迁、平、通、施工、监理、材料、设备、许可证建设单位申请开工第五十六页，共166页。第五十七页，共166页。第五十八页，共166页。第五十九页，共166页。常见的项目管理研究机构第六十页，共166页。自习工程项目结构分析了解工程项目的分解体系

第六十一页，共166页。第六十二页，共166页。§1

工程项目的策划与构思一、工程项目策划1、策划对未来要发生的事情作当前的谋划目标方法途径程序构思设计选择智力活动例子：准备一个发言稿，项目建议书，广告设计企业策划事业策划政府策划分类整体策划区域策划局部策划项目策划营销策划广告策划第六十三页，共166页。2、工程项目策划项目业主或策划人员根据业主投资设想与总目标要求，从不同角度出发，通过对工程项目进行系统分析，对项目建设活动的整体策略进行运筹规划，对工程建设活动的全过程作预先的考虑和设想。投资机会研究投资方案构思目标设计方案策划可行性研究项目构思项目决策第六十四页，共166页。二、工程项目的构思1、构思的产生市场研究发现新机会存在问题需解决为实现宏观战略目标项目需求项目实施的目的是什么？两个构成项目需求的重要问题：（1）我们了解本项目的目的（出发点）吗？（2）项目的最终结果（落脚点）明确吗？虽败尤胜、虽胜尤败第六十五页，共166页。2、构思的选择构思本身可行性环境和资源自身的能力项目构思和选择的方法：▲头脑风暴法▲德尔菲方法▲要素加权分析法第六十六页，共166页。头脑风暴法简介通过创造一个无批评的自由的会议环境，使与会者畅所欲言、充分交流、互相启迪，产生出大量创造性的意见。——集思广益法作用：打破思维定势，鼓励开放性的思考发挥集体智慧，在他人的看法上建立自己的意见打破交流障碍，形成团队精神防止少数人控制会议第六十七页，共166页。将头脑风暴的中心议题写在白板、胶片或挂图上。提示：确保每个人都充分理解中心议题的含义。项目组成员轮流发言，任何意见都会得到肯定。提示：轮流的过程鼓励大家参与，但任何人如果没想好可以随时跳过。将每一条意见用大号字写在胶片或挂图上。提示：用原话记录每条意见，不作任何解释。继续轮流发言，直到每个人都曾跳过（没意见）为止。提示：此过程一般持续5-20分钟，视议题复杂程度而定.复查意见记录，去除完全重复的条目提示：小心识别并保留在用词上有极细微差别的意见。第六十八页，共166页。项目构思练习题1、一个岔路口分别通向诚实国和说谎国。来了两个人，已知一个是诚实国的，另一个是说谎国的。诚实国永远说实话，说谎国永远说谎话。现在你要去说谎国，但不知道应该走哪条路，需要问这两个人。请问应该怎么问？

2、教授选出两个从2到9的数，把它们的和告诉学生甲，把它们的积告诉学生乙，让他们轮流猜这两个数甲说：“我猜不出”；乙说：“我猜不出”；甲说：“我猜到了”；乙说：“我也猜到

了”。问这两个数是多少？

第六十九页，共166页。答案问其中一人：另外一个人会说哪一条路是通往诚实国的？回答者所指的那条路必然是通往说谎国的。3和4第七十页，共166页。假如你是理工学院的领导，现在要对学校进行整改，你会对学校进行怎么的投资或者对哪个部分改造？请运用头脑风暴法分组讨论。1）每组选出一名组长和一名记录员2）讨论时间10分钟，请记录员完整记录3）组内讨论结束后，各小组组长进行第二句头脑风暴。记录员做好记录4）最后本人作为评委，选出最佳方案，记录平时成绩第七十一页，共166页。头脑风暴测试题一天，有个年轻人来到张老板的店里买了一件礼物。这件礼物成本18元，标价21元。结果这个年轻人掏出100元；张老板当时没有零钱，用那100元向街坊换了100元的零钱，找给了年前人79元。但是街坊后来发现那100元是假钞，张老板无奈还了街坊100元。请问老板亏了多少钱？第七十二页，共166页。计算下面的结果四个嫌疑犯——小明、小红、小黑和小胖被发现出现在命案现场。他们都必须回答一个问题。小明：“杀人的是小红”小红：“杀人的是小胖”小黑：“我没有杀人”小胖：“小红撒谎”只有一个人说的话是真的。请问是谁杀了人？第七十三页，共166页。一、项目目标的定义目标是指需要在一定时间内完成的具有一定约束条件（质量、投资、规模等）的客观标的。它的主要功能包括提供一个中心点来分配各种资源和拟定各种计划，提供一个尺度作为评价各种指标的标准。

项目目标是指一个项目为了达到预期成果所必须完成的各项指标的数量标准。项目指标有很多，但核心的是质量目标、工期目标和投资目标。这些目标往往是由合同界定的。第七十四页，共166页。质量目标、工期目标和投资目标完成项目所必须达到的质量标准

指完成项目所必须达到的时间限制指项目投资必须限制在限定的数额内YZ进度（快）成本（高）质量（好）XXZY0时间质量成本合同目标：850天鲁班奖3000万元规划目标：800天鲁班奖2800万元项目目标：780天鲁班奖3100万元第七十五页，共166页。二、项目管理目标分解合同目标――保证目标――规划目标――施工项目经理部目标――施工队目标――班组目标――个人目标三、进行目标管理1、目标指引行动――――精髓。2、目标自上而下展开。3、目标自下而上保证实现。工程项目分解体系：工程项目单项工程单位工程分部工程分项工程

建设项目独立设计文件，独立盈利或发挥能力（车间，仓库）独立设计、施工，不能独立发挥作用（土建、安装）施工方法、构造及规格，土方，钢筋，抹灰不同工人用不同材料，基础，主体，地面，装饰第七十六页，共166页。§3工程项目的可行性研究一、可行性研究在项目投资决策前，对拟建项目的所有方面进行调查研究，对被选方案从技术、经济等方面进行比较评价，选出最佳方案。1概念2、研究内容项目建设的必要性研究项目的技术方案及其可行性研究项目生产建设的条件进行财务和经济评价投资估算、资金筹措第七十七页，共166页。3、作用☆是项目投资决策的依据☆是项目设计的依据☆是项目实施的依据☆是申请项目贷款的依据☆是项目评估的依据1.筹划准备：委托和签订协议2.调查研究3.方案选择和优化4.财务分析和经济评价5.编制可行性研究报告6.可行性研究报告审批4、程序机会研究初步可行性研究详细可行性研究项目评估阶段划分第七十八页，共166页。二、项目评估在可行性研究的基础上，对拟建项目的可行性经济行等进行的全面再分析、再评价。

1.概念2.项目评估内容审查可行性研究报告评估可行性研究报告可行性研究和项目评估有什么不同？第七十九页，共166页。3.可行性研究与项目评估的关系☆☆联系区别均处于项目发展周期的建设前期工作内容基本相同——理论、方法、依据都相同最终工作目标及要求相同——可行性判断与选优行为主体不同立足点不同侧重点不同作用不同阶段不同可研——投资者评估——贷款及监督部门可研——必要性与技术评估——可能性与偿还期可研——立项依据评估——贷款第八十页，共166页。§4工程项目决策只讨论“决策方法”工程项目管理决策确定性决策不确定性决策风险决策盈亏平衡分析期望值准则决策树敏感性分析第八十一页，共166页。成本或收入产量盈亏平衡点TCTR亏损区盈利区1.盈亏平衡分析第八十二页，共166页。【例】某企业生产某种机床，需固定资本400万元，每台可变成本6万元，每台售价10万元，试求盈亏平衡点的产量和售价。现在实际销售量为200台，问盈亏情况如何？BEP（Q）=400/(10-6)=100(台)BEP（p）=400/200+6=8(万元)实际销售量为200台，则是盈利的第八十三页，共166页。2.期望值准则决策者对未来的情况无法做出肯定的判断，但可判明其各种情况发生的概率（1）期望值准则如果期望值比较的是利润，则期望值最大的方案最优如果期望值比较的是费用，则期望值最小的方案最优第八十四页，共166页。【例】根据期望值标准进行决策自然状态发生的概率设计方案大厂小厂销路好销路差0.710040-20100.3解：E1=100*0.7+（-20）*0.3=64E2=40*0.7+10*0.3=31故，建大厂为较合理方案第八十五页，共166页。3.决策树可以有效地解决多阶段决策问题决策树的结构结点决策结点方案结点结局结点分支方案分支概率分支第八十六页，共166页。用决策树进行决策的步骤（1）绘制决策树（2）从从右至左计算各方案的期望值，将计算结果标在决策树上（3）根据各方案期望值大小进行选择，进行“剪支”第八十七页，共166页。某研究所考虑向某工厂提出开发一种新产品的建议。为提出该建议需进一步进行科研，需花费2万元。建议提出后，估计有60%的可能得到合同，若得不到合同，2万元费用损失。该产品有两种生产方法，老方法要花费28万元，成功的概论为80%，新方法花费18万元，成功率为50%。若得到合同并研制成功，该所获得70万元技术转让费，若研制失败，按合同需赔偿15万元。问该所是否应该提出建议？第八十八页，共166页。14563不提建议提建议-2得不到合同（0.4）得到合同（0.6）新方法-18老方法-280070-15成功（0.5）不成功（0.5）70-15成功（0.8）不成功（0.2）2第八十九页，共166页。14563不提建议提建议-2得不到合同（0.4）得到合同（0.6）新方法-18老方法-280070-15成功（0.5）不成功（0.5）70-15成功（0.8）不成功（0.2）27.553150252故，应提建议，得到合同后，采用老方法第九十页，共166页。第九十一页，共166页。项目组织的含义和职能项目组织设计原则项目组织结构形式项目经理项目经理部第九十二页，共166页。一、 概念1. 组织组织是与人联系在一起的，哪里有许多人在一起工作，哪里就需要组织。所谓组织，简言之，即指为了实现某种目标，而由具有合作意愿的人群组成的职务或职位的结构，是人们为了实现共同目标而形成的一个系统集合。

第九十三页，共166页。它们的群体是组织吗？思考第九十四页，共166页。组织由人构成，具有专业化的特点，每个组织都有自己的目标，人具有要求的专业技能组织中成员有与众不同的活动组织成员有自己的目标，成员的目标组成了组织的目标，组织的成员互相合作共同为组织工作第九十五页，共166页。▲含义一：组织工作，对行为的策划、安排、协调、控制和检查。▲含义二：组织机构，为了达到某些特定目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，构成的人的集合。第九十六页，共166页。项目组织是指为了最优化实现项目的目标对所需资源进行合理配置而建立的一种一次性临时性组织机构。

第九十七页，共166页。工程项目组织：指由负责完成工程项目中各项工作的人、单位、部门组合的群体，通常包括业主、项目管理单位（监理单位）、施工和设计、供应单位等，有时还包括政府部门、鉴定部门等。

第九十八页，共166页。项目组织的基本功能形成项目团队完成项目任务项目的目标项目的人员组织的形式统一的目标工作的目的工作的内容第九十九页，共166页。1.目的性2.项目系统分解结构制约项目组织结构3.一次性、暂时性4.项目组织与企业组织之间关系复杂5.项目内的组织关系有多种形式（行政关系、合同关系或合同定义的管理关系）6.柔性组织第一百页，共166页。项目预期目标项目实际目标内部环境客户要求外部环境概念阶段规划阶段实施阶段收尾阶段运行与维护阶段第一百零一页，共166页。四、项目组织设计

如右图所示。职能设计

职能设计要确定组织要承担哪些职能，才能实现对整个项目的有效管理。设置部门

设置部门就是把相近的工作归为一类，根据每一类工作建立相应的管理机构，这样在组织内根据工作分工建立了职能各异的组织单位。

第一百零二页，共166页。确定管理跨度与层级过多的管理层级将会导致信息传递速度减慢,还可能出现信息失真，影响到管理的效率；太宽的管理跨度不能实现有效的管理与控制。所以,在项目组织设计时,管理的跨度与层级设计通常是综合考虑的。

确定职权确定职权是授予各级部门管理者完成任务所需的职务、责任和权力，从而确定组织成员间的职权关系。

组织的职权关系

1)上下级间的职权关系——纵向职权关系

2)直线部门与参谋部门之间的职权关系——横向职权关系第一百零三页，共166页。岗位设置岗位设置是针对部门下属具体工作岗位的设计活动。根据各个部门承担的职责、工作范围、工作量大小、专业技术的特点等因素,设计相应的工作岗位种类与数量。绘制项目组织结构图项目组织的部门设置完成后，需要将部门及其岗位进行汇总,绘制项目组织结构图。组织结构图的绘制过程也是部门职能划分的再确认过程。第一百零四页，共166页。

确定组织的协调机制所谓协调机制就是组织内部相互沟通、解决矛盾与棘手问题的制度安排。加拿大麦吉尔大学教授亨利·明茨伯格指出“组织结构的实质是人们在组织内进行劳动分工和协调方式的总和”。

建立组织管理制度组织管理制度是组织运行的规则。如果将项目组织机构的建立称为组织的“硬件”，组织管理制度则是组织的“软件”。

第一百零五页，共166页。管理层次和管理跨度，对外决定了项目组织的形式，对内影响到了项目组织功能的发挥是项目组织设计的理论基础。管理跨度是指一个领导者直接指挥下级的数目

C=n[2n-1+n-1]第一百零六页，共166页。A——最高管理者B——中间管理者C——任务执行者最简单的任务弊端：管理层多信息传递失真ABC垂直的组织结构第一百零七页，共166页。A——最高管理者B到X——任务执行者只能简单的任务假设A领导的下属数目是n，该组织的管理跨度是？弊端：管理跨度大上下级同级之间不易沟通、协调AB…X水平的组织结构第一百零八页，共166页。总经理副总经理副总经理职能经理职能经理职能经理职能经理主管主管主管主管主管主管主管主管第一百零九页，共166页。问题1：上图中有几个管理层次，多少个管理人员和执行人员？直线式组织结构来源于早期军事组织问题2：直线式组织优点是什么？组织结构管理较严密，组织分工明确，整个组织易于管理和协调缺点：管理层次多，指令传递时间长所有行动必须接受最上一级的指令，组织成员的主动性和积极性受到影响。第一百一十页，共166页。问题：几个管理人员和多少执行者？现代项目管理中推崇的组织形式更能发挥专业人员的作用，组织对环境的适应能力增强缺点？成员素质要求高成员间协调工作量大总经理经理经理经理第一百一十一页，共166页。确定项目目标设事设机构设人实现目标实施定职责授权分层次定制度目标划分工作划分机构及职责划分人员及权责确定检查及反馈组织运用否是项目组织结构的设计第一百一十二页，共166页。目标统一性原则稳定性与适应性相结合原则统一指挥原则分工协作原则适当管理宽度原则集权与分权相结合原则权力、职责对称性原则精干高效原则均衡性原则整体性原则项目组织设计原则项目组织设计的原则第一百一十三页，共166页。执行与监督职能分设原则

在组织设计时，应将外部监督人员与内部执行人员在组织上分开，避免二者组织上一体化。第一百一十四页，共166页。责权利平衡原则

在委以责任的同时，必须委以自主完成该任务所必需的权力，并享有相应的利益，这个原则要求各级部门责任要明确、权力要恰当、利益要合理。权责对等权力的制约按照责任轻重、工作难易程度、工作量大小、承担风险程度和最终的工作业绩给予相应的报酬或奖励。第一百一十五页，共166页。职能式项目式矩阵式第一百一十六页，共166页。职能式组织是按专业技术或专业分工确定管理职能，由职能部门的专业技术人员组成的项目组织。第一百一十七页，共166页。总经理职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员第一百一十八页，共166页。核心管理层是职能经理，统属于总经理管理组织中职能经理的设置是根据企业的专业性质所决定。房地产公司的职能部门：工程部市场部财务部销售部第一百一十九页，共166页。职能经理对本部门的工作范围有独立管理的权力和职责本部门的职员只接受本部门经理的领导问：各职能部门之间是什么关系？合作关系第一百二十页，共166页。某一从事医药研发的上市公司，因发展需要修建一座科研大楼。成立了以工程部经理为项目经理的科研大楼项目部。矛盾一：工程部和财务部矛盾二：项目经理和人事部门第一百二十一页，共166页。普遍采用，大多运用在某一职能领域对项目的完成发挥着主导性作用的项目优点：1.人员使用灵活2.能充分发挥专业技术人员的专业技能，减少企业内部专业技术人员重复配置3.有利于专业人员成长4.提高了工作效率第一百二十二页，共166页。缺点1.项目成员受双重领导，不利于项目整合管理2.各部门责任不明确3.工作业绩不易确定，职工工作积极性不高4.沟通与合作缓慢而有限5.项目组织的适应性差第一百二十三页，共166页。项目式组织是根据项目设置企业的部门，以项目为目标的垂直结构，一个部门就是一个项目部。根据项目对人员和专业技术的需要进行设置，项目部成员接受项目经理的领导。克服了职能式“组织松散”、“适应性差”的缺点第一百二十四页，共166页。总经理项目经理项目经理项目经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员第一百二十五页，共166页。总公司——战略决策项目部专心进行项目的决策和管理项目式组织以项目为核心问：项目式组织结构的公司做什么？统筹管理所有项目部，协调关系，分配公司资源。第一百二十六页，共166页。项目部独立进行成本核算项目经理对项目全权负债苹果公司和

IBM的个人计算机的新生产线第一百二十七页，共166页。某公司从事建筑项目施工的著名企业。项目式组织的管理模式。12个项目部，每个项目部都有相应的职能部门和专业技术人员。问题一：各项目部管理成效差异大问题二：公司施工资源的紧缺，对资源计划不满。第一百二十八页，共166页。项目式组织经常用于同时从事几个项目或大规模生产的专业化公司优点：1.避免多头领导，有利于项目的沟通和协调2.便于评价团队和个人工作业绩3.成员动力强、凝聚力高。易于积累项目管理经验4.项目组织反应灵活第一百二十九页，共166页。缺点：1.难以发挥企业整体实力2.项目部工作、人员、设备重复设置，增加了项目成本，浪费了企业资源3.对项目经理素质要求高4.人员使用灵活性差5.项目成员个人去向问题第一百三十页，共166页。矩阵式组织将职能式组织和项目式组织有机结合的一种混合的组织形式发挥两者的优点，避免两者的缺点。矩阵式组织存在两个系统：项目组织——横向的职能组织——纵向的第一百三十一页，共166页。项目经理定义项目确定项目计划明确项目时间确定费用让客户满意职能经理如何做制定技术标准确定施工资源调配施工资源让项目经理满意第一百三十二页，共166页。根据项目经理和职能经理相对权利的不同，可分为：弱矩阵平衡矩阵强矩阵第一百三十三页，共166页。总经理职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目经理协调第一百三十四页，共166页。保留职能式组织的特征项目化特征不明确：1.项目经理对项目进行协调管理，督促项目的权力是非直接的2.职能经理负债项目部分管理，决定哪些人做什么工作，何时完成任务第一百三十五页，共166页。总经理职能经理职能经理职能经理职员职员项目经理职员职员职员职员职员职员项目协调第一百三十六页，共166页。平衡矩阵式组织加大了项目式组织的特征职能经理对项目成员的影响力降低平衡矩阵式中，重点是保持项目经理和职能经理的权力平衡过分追求平衡是其主要缺点第一百三十七页，共166页。总经理项目经理部职能经理职能经理项目经理项目经理项目经理职员职员职员职员职员职员职能经理职员职员职员项目协调第一百三十八页，共166页。强调项目式组织的特征项目经理对整个项目负责职能经理则协助项目经理完成项目任务第一百三十九页，共166页。某公司是专门从事工程施工的大型专业化公司。成立了职能部门：工程部、技术部、安检部、采购部、材料设备部和预算部。每个部门都配备了专业技术人员。同时也针对项目成立了以项目管理为中心的项目部。有项目时从各职能部门抽调人员组成项目部，由项目经理统一管理。项目结束后，项目成员再回到各自的职能部门第一百四十页，共166页。项目管理过程中，常常产生矛盾，如项目二部认为技术部对工程施工质量标准定的太高，安全部对施工安全的要求过严，增加了施工成本。项目三部的经理认为项目成员不服从管理，工作中只接受本部门经理的指令，他的管理权威无法树立。第一百四十一页，共166页。矩阵式组织常用于从事项目生产的专业化大公司优点：1.更强调集体和个人在项目管理中的作用，整合企业资源，优化资源配置2.充分发挥个人的知识、经验和技术3.发挥了项目部和职能部的优势实施资源和技术支持4.双向信息交流，信息量大，有利于合理、有效解决问题第一百四十二页，共166页。缺点：1.项目部和职能部的权利平衡2.项目经理和职能经理易产生矛盾3.违反命令统一性原则第一百四十三页，共166页。强职能化特征弱弱项目化特征强职能化组织弱矩阵式组织平衡矩阵式组织强矩阵式组织项目式组织

第一百四十四页，共166页。

职能式矩阵式项目式弱矩阵式平衡矩阵式强矩阵式沟通困难较困难一般容易容易项目经理管理权限很少有限一般大全权管理资源分配效率差一般较好很好好对环境的适应性差一般较好高好组织的稳定性差一般较好高好对客户的注重程度很不重视一般高很高很高第一百四十五页，共166页。1、了解传统的组织管理体制；2、明确组织管理体制改革的必然性；3、认识项目组织管理体系的建立。目的要求：第一百四十六页，共166页。一、传统的组织管理体制

（一）建设单位自管方式

即基建部门负责制（基建科）――――中、小项目建设单位物资供应单位施工单位设计单位委托设计合同委托设计合同工程承包合同第一百四十七页，共166页。（二）工程指挥部管理方式即企业指挥部负责制——各方人员组成，适合大、中型项目工程指挥部政策主管部门建设单位设计主管部门施工主管部门设备生产主管部门物资主管部门建设银行设计单位施工单位物资供应单位设备供应单位指挥部通常由政府主管部门指令各有关方面派代表组成

第一百四十八页，共166页。二、改革的必然性

1、是工程项目建设社会化、大生产化和专业化的客观要求。2、是市场经济发展的必然产物。

（价值规律、竞争规律、合同管理、法人）3、是适应经济管理体制改革的需要。必然性第一百四十九页，共166页。改革的趋势1、在工程项目管理机构上，要求其必须形成一个相对独立的经济实体，并且有法人资格。2、在管理机制上，要以经济手段为主，行政手段为辅，以竞争机制和法律机制为工程项目各方提供充分的动力和法律保证。3、使工程项目有责、权、利相统一的主管责任制。4、甲、乙双方项目经理实施沟通。5、人员素质的知识结构合理，专业知识和管理知识并存。

第一百五十页，共166页。三、科学地建立项目组织管理体系（一）总承包管理方式总承包管理方式，是业主将建设项目的全部设计和施工任务发包给一家具有总承包资质的承包商。综合建筑企业设计单位、施工企业组成的工程承包联合体或者第一百五十一页，共166页。（二）工程项目管理承包方式建设单位工程项目管理专业公司可行性研究设计材料供应施工设备安装专业公司专业公司专业公司专业公司专业公司第一百五十二页，共166页。（三）三角管理方式工程管理咨询公司建设单位承包单位咨询服务合同承包合同合同条款第一百五十三页，共166页。（四）BOT方式BOT方式是Build-operate-Transfer的缩写，可直称“建设-经营-转让方式”，或称为投资方式，有时也被称为“公共工程特许权”。1、标准BOT，即建设-经营-转让。2、BOOT，即建设—拥有—经营—转让。3、BOO，即建设—拥有—经营。我国已在1993年决定采用，以引进外资用于能源、交通运输基础设施建设。

BOT方式是一种从开发管理到物业管理的全过程的项目管理。

第一百五十四页，共166页。§4项目经理一、项目经理的地位和作用

一个工程项目是一项一次性的整体活动，在完成这个任务过程中必须有一个最高的责任者和组织者，这就是我们通常所说的项目经理。

项目经理是企业法人代表在项目上的全权委托代理人。在企业内部，项目经理是项目实施全过程全部工作