窜货管理及案例

演示文稿窜货管理及案例现在是1页\一共有34页\编辑于星期一窜货管理及案例ppt课件现在是2页\一共有34页\编辑于星期一现在是3页\一共有34页\编辑于星期一现在是4页\一共有34页\编辑于星期一中国第一款碳酸红茶饮料，也是第一款茶饮料。1993年，在河北省中部小城冀州，一个以县级供销社为家底孕育起步的河北旭日集团，通过对国内外饮料市场的考察，在中国的传统饮料“茶”上做文章，独辟蹊径首创“冰茶”概念，投入3000万元用于旭日升冰茶生产和市场开发。创业初期，上百名员工带着产品走向了北京、上海、天津、南京、重庆等大城市，通过地毯式布点、密集型销售，建立起48个旭日营销公司、200多个营销分公司，连接起无以计数的批发商和零售商，形成了遍地开花的旭日升营销网络。然而，从2001年开始，一日千里升腾起来的旭日，让人无法想象地滑向了“迟暮”的轨迹，2002年下半年，旭日升停止铺货。曾一度风光无限的“旭日升”，日渐成了人们心中的一道“蓝色记忆”。现在是5页\一共有34页\编辑于星期一名牌的消失现在回过头来看，“旭日”的陨落，早在它如日中天时就开始了。具体地说，营销管理问题，特别是经销商管理的失误是旭日升日薄西山的直接动因。在旭日升的事业不断扩展的时候，公司高层认为业务流程不就是“找经销商、铺货、回款”吗？在他们心里，只有回款是最重要的，只要可以收到来自全国各地的回款，那就万事大吉了。但我们只要观察一下那些回款是怎么来的，就可以发现这个致命的缺陷。现在是6页\一共有34页\编辑于星期一原来，很多业务员为了配合企业的考核，和经销商达成协议：只要你答应我的回款要求，我就可以答应你的返利条件；而且，我还可以从集团公司给你要政策。在十分诱人的利益下，经销商十分配合公司的回款要求。因为经销商与领导关系的亲疏，不同的经销商可以拿到不同的产品价格；不同地区又有不同的销售政策。这些都导致冲货现象泛滥，而冲货的直接后果就是市场价格混乱。现在是7页\一共有34页\编辑于星期一冲货是大型厂商的大忌，对销售环节又分成几级代理的销售模式来说，失控的冲货带来的后果更是灾难性的。旭日升的冲货空前严重，可偏偏一些分公司进行连续不断的冲货，还被公司内部认为是了不起。一些酒气冲天的分公司经理还常常在会议上骄傲地说，旭日集团的市场很多是冲开的。旭日集团的一位领导更是语出惊人：“货不冲不卖。”在他们眼里，冲货根本就没什么大不了的。只要有回款，市场怎么开发都无关紧要。现在是8页\一共有34页\编辑于星期一旭日集团曾搞过一个大型促销活动：每进３０件冰茶搭赠一辆价值１８０元的自行车；每５０件搭赠价值３００元的人力三轮车；不足３０件的则赠购物卡。各地区搭赠的物品不尽相同，但原则是平均每件６元的促销费。这个政策一出台，立刻收到了前所未有的效果，仅保定某县经销商就进货１万件，并在极短的时间内把１万件货迅速出手，并要再次进货。这１万件冰茶该县消化的了吗？当然消化不了。那么货又到哪去了呢？公司则并不关心。现在是9页\一共有34页\编辑于星期一而在促销期过后，旭日升产品在该周边地区开始滞销，因为二级批发商手中的货压得太多了。原来，经销商们利用促销机会，以低于市场价很多的价格把货出手——当时，冰茶的市场价格一度跌到了最低33元１件，而出厂价是41元１件。没有了监督和压力，经销商们便放开手脚去冲击其他市场，甚至是赔钱卖货。经销商当然不会做赔本的买卖。事实上，他们只是利用“旭日升”这个品牌来吸引客户，进而达到卖其他产品的目的。旭日升冰茶不赚钱，别的可以大赚一把。现在是10页\一共有34页\编辑于星期一变革内忧外患之时，旭日升的管理层开始了大刀阔斧的变革。

第一步是给企业高层大换血，意在将原有的粗放、经验主义的管理向量化、标准化管理转变。据说，旭日集团当时引进了30多位博士、博士后和高级工程师，个个是战略管理、市场管理、品牌策划和产品研发方面的少壮派高手，其中集团的营销副总经理还是曾在可口可乐中国公司的销售主管。第二步是把1000多名原来一线的销售人员安排到生产部门，试图从平面管理向垂直管理转变。集团总部建立了物流、财务、技术三个垂直管理系统，直接对大区公司调控，各大区公司再对所属省公司垂直管理。这样的调动是集团成立8年来最大的一次人事调动。

第三步是把旭日集团的架构重新划分为五大事业部，包括饮料事业部、冰茶红酒事业部、茶叶事业部、资本经营事业部、和纺织及其他事业部，实现多元化经营。这般手段，可谓是“大破大立”。不料，悲剧也由此而生。现在是11页\一共有34页\编辑于星期一结局2011年2月，汇源果汁将旭日升品牌收入囊中，但原本被消费者所期待的，旭日升饮料再续辉煌的局面并未出现，该品牌目前仍处于停产的状态。现在是12页\一共有34页\编辑于星期一思考窜货一定是低价倾销吗？窜货一定要禁止吗？现在是13页\一共有34页\编辑于星期一窜货的类型自然性窜货经销商在获取正常利润的同时,无意识向自己辖区以外的市场倾销产品的行为。良性窜货企业在市场开发初期,有意或无意地选中了流通性较强的市场中的经销商,使其产品流向非重要经营区域或空白市场的现象。恶性窜货为获取非正常利润,经销商蓄意向自己辖区以外的市场倾销产品的行为。现在是14页\一共有34页\编辑于星期一窜货发生的原因渠道冲突的直接诱因（1）价格因素。（2）占用资金问题。（3）分销商经营竞争对手的产品。渠道冲突的深层次根源（1）厂家和分销商之间的经营目标差异。（2）实力差异。（3）现实—认知分歧。渠道冲突的宏观原因（1）新的分销渠道给厂家和市场带来了前所未有的冲击。（2）区域经济发展的不平衡性，是导致串货和新旧经营思想碰撞、新旧渠道冲突的主要根源。（3）假货的横行。现在是15页\一共有34页\编辑于星期一现在是16页\一共有34页\编辑于星期一前言

在中国企业群雄榜上，三株曾经是一个响当当的名字。但到了1997年，三株的全国销售额却比上年锐减10个亿。1998年，在常德又闹出“八瓶三株口服液喝死一条老汉”事件，接着，又传闻三株申请破产的消息。1999年，三株的200多个子公司已经停业，几乎所有的工作站和办事处全部关闭。2000年，三株企业网站消失，全国销售近乎停止。为什么一个叱咤风云的企业在短短的时间内居然销声匿迹了呢？现在是17页\一共有34页\编辑于星期一在广告传达上，三株也极为大胆和富有创造性地走出了一条“让专家说话，请患者见证”的道路。三株首创了专家义诊的行销模式。崇拜毛泽东“农村包围城市”思想的吴炳新显然更具战略家的能力，现在是18页\一共有34页\编辑于星期一例：目标过高引起的窜货在产品销售上，“三株口服液”的生产厂家是典型的以销量论英雄的厂家，并且销量直接与个人奖金收入挂钩，因此各子公司销售任务的压力非常大。再加上“三株口服液”本身是掠夺式营销，总部所制定的销售指标一个月比一个月高。然而，市场销售额是不可能无限增长的，当增长额与“三株口服液”总部过高的销售指标相差越来越大时，窜货行为就不可避免地发生了。现在是19页\一共有34页\编辑于星期一由于“三株口服液”营销网络构建比较密集，营销子公司几乎遍布于每个地级市，窜货行为迅速扩散。一时之间，经销商之间，子公司之间，甚至子公司内部各市场部之间互相低价窜货，几乎每个子公司都被兄弟公司冲过市场，或者自己冲过兄弟公司的市场。现在是20页\一共有34页\编辑于星期一有些子公司的经理甚至亲自出马，将货低价抛到距离本辖区市场数百里及数千里的销售形势较好的区域市场。市场零售价40多元的产品，被一些子公司以一半甚至更低的价格抛了出去。然后，用虚报业务工资、虚开广告费发票等手法来弥补窜货差价和费用，再向总部索取个人奖金。结果，“三株口服液”的市场一片混乱，同级别经销商的产品价格每瓶相差近10元，这极大地打击了经销商的信心。现在是21页\一共有34页\编辑于星期一上游、中游出现混乱，下游难免不受影响。“三株口服液”的零售价格也降到了最低点，出厂价格每瓶为28.9元的口服液，在零售点最低才卖29元。零售终端几乎没有利润，哪还有销售积极性？

对消费者而言，看到不同销售点产品的巨大价差，知道产品的价格水分过大，很多人直接转向其他品牌。面对混乱的市场和滞销的产品，营销人员也丧失了做市场的积极性，只靠压价窜货来维持销量。现在是22页\一共有34页\编辑于星期一“三株口服液”的厂家虽然也为此多次下达文件，成立专门的窜货治理部，严厉打击窜货行为，并派审计人员奔赴全国市场进行调查取证，惩罚恶意窜货的经销商等，但最终仍未能有效制止恶意窜货行为。“三株口服液”的市场也因此很快走向衰败。现在是23页\一共有34页\编辑于星期一三、解决窜货问题包装差异化图片数字识别码图片强化市场监督有效奖惩供货限制现在是24页\一共有34页\编辑于星期一现在是25页\一共有34页\编辑于星期一现在是26页\一共有34页\编辑于星期一现在是27页\一共有34页\编辑于星期一例：娃哈哈反窜货的“八大措施”在不存在较高的技术含量和技术壁垒的情况下，娃哈哈的产品之所以能热销全国，主要应归功于其产品销售渠道的健康运行。窜货被称为渠道建设和管理中的一个顽疾。娃哈哈也曾经出现过较为严重的窜货现象，但现在控制得非常良好。在此我们不妨来分享一下娃哈哈防治窜货的经验。现在是28页\一共有34页\编辑于星期一1、双赢的联销体制度娃哈哈集团在全国各地选择了1000多家有较强实力及忠诚度的经销商，组成了几乎覆盖中国每个乡镇的销售网络。对于这些经销商，娃哈哈在招商时并没有手软——要求经销商必须先支付一定比例的保证金。娃哈哈也没有让经销商白交保证金。对于按时结清货款且遵守公司政策的经销商，集团将偿还保证金并支付高于银行利率的利息。经销商有利可图，娃哈哈也得到充足的资金，这种联销体制度将厂商利益紧紧捆绑在一起，并且很好地约束了经销商。经销商如果窜货，将得不偿失，经销资格不保，保证金也可能收不回来。现在是29页\一共有34页\编辑于星期一2、严格级差价格体系娃哈哈采取的多层级的销售渠道模式。如果没有严格的价格管理体系，就为目光短浅的经销商窜货提供了条件，比如经销商如果自己向终端供货可能获得更高的利润。为保护各级中间商的利益，娃哈哈构建了级差利润分配结构。根据区域的不同情况，分别制订了总经销价、一批价、二批价、三批价和零售价，每个层级的中间商必须严格执行相应的价格，从而使各个环节的中间商都能获得相应的利润。现在是30页\一共有34页\编辑于星期一3、科学的经销商管理娃哈哈在选取和管理经销商上要求非常严格。对于那些缺乏诚意、职业操守差的经销商坚决淘汰。娃哈哈与渠道成员都签订严谨的合同。合同明确了双方的责权利，特别规定了“禁止跨区销售”条款。并且将年终返利与经销商是否窜货结合起来，是返利不仅仅是激励手段，还成为警示工具。现在是31页\一共有34页\编辑于星期一4、全面激励措施很多厂家将销量作为返利唯一标准，导致一些经销商不择手段低价窜货。娃哈哈也有返利，但不是单纯的销量返利这样的直接激励，还有其他的综合奖励，包括间接激励在内的全面激励措施。比如，娃哈哈各区域分公司都有专业人员指导经销商，参与具体销售工作，帮助经销商管理铺货、理货以及广告促销活动等。现在是32页\一共有34页\编辑于星期一5、产品包装差异化娃哈哈严格限定经销商的销售区域，实行区域责任制。发往每个区域的产品都在包装上打上编号，并与出厂日期印在一起，除非更换包装，否则根本不能被更改。比如娃哈哈AD钙奶在广州的编号包括A51216、A51315、A1207等。一旦出现窜货，就可以迅速追踪