ERP-样板客户介绍-龙工路面（WORD版）

U9样板客户U9样板客户18/21打造工程机械行业高效信息化平台——龙工（上海）路面机械制造有限公司关键词：工程机械，计划管理体系，MRP日排产，供应链协同，工程变更，VMI，厂牌管理，信用，客户门户，序列号一、企业概述1.1企业简介龙工集团是集科、工、贸于一体的大型企业集团，在上海、福建、河南、江西四地拥有数家子公司，并在全国设有200多家经销代理单位。2005年在香港联交所主板上市（股票代码:3339），是中国工程机械行业第一家境外上市公司，2010年公司综合实力跃居全球工程机械行业第22位,平均资产回报率跃居全球第三，营业利润率增幅稳居全球第四，销售额增幅保持全球第五。产品覆盖装载机、挖掘机、叉车和压路机等四大品类，型号超过500多种。龙工(上海)路面机械制造有限公司（简称“龙工路面”）于2006年9月成立，是龙工集团下属子公司，公司专业生产压路机和小型装载机产品，是国内生产规模最大的压路机生产基地之一，主要产品产销量处于行业前列，压路机产品已出口到俄罗斯、澳大利亚、中东等十几个国家和地区。2009年，压路机国内市场增长率超过100%，龙工路面销售突破1300台，以超过10%的市场占有率迅速脱颖而出，国内销售增长率行业第一，跻身行业前五名。龙工路面近期目标是进入行业前三名，到2015年路面机械销售5000台、销售收入超过20亿元。1.2.企业组织架构及关键需求龙工集团组织架构：龙工在福建、上海、江西、河南四大基地拥有19家全资子公司。各子公司独立运营、独立核算。龙工路面作为前期实施单位。龙工路面组织架构：关键需求：业务财务信息一体化需求，建立适应企业信息化建设，科学规范的业务管理流程；集团统一管控基础数据，建立规范的工程变更管理机制；编制整机和零部件的生产计划，满足公司多产品、少批量自制件的生产排产，合理控制自制件的生产进度和中转数量；结合销售预测、生产计划及动态供需情况给出合理的采购建议，杜绝缺料或库存呆滞；实现按生产工段、按产品进行成本核算，月初按集团要求编制财务报表；借助ERP的应用提升生产采购计划体系、生产现场及整个路面公司的管理水平。1.3.项目概述龙工路面ERP-U9项目于2009年8月26日启动，2010年3月1日正式上线运行。应用15个模块，建立信息化应用整体框架，梳理并优化130多个业务流程，覆盖企业生产、计划、销售、采购、物资、技术、财务、成本核算，实现业务财务一体化。项目里程碑：2009年08月26日 项目启动2009年10月30日 总体方案确定2010年03月~04月 双系统并行2010年05月18日 单轨运行2010年06月03日 3天完成月结并出具财务报表2010年08月~12月 优化计划体系2011年01月~06月计划体系运行及持续支持关键应用组件：应用领域业务模式业务处理组件销售销售预测预测销售订单销售价格销售价表、调价销售退货流程销售信用采购请购计划订单释放标准采购厂牌管理采购价格采购价表、调价固定资产采购采购退货流程VMI管理库存批号管理序列号管理杂收、杂发盘点调拨调拨、跨组织调拨形态转换批号、项目号、料号转换库存规划最高最低点动态安全库存制造物料清单ECN部分替代、全部替代、替换、批量变更生产订单备料、领料、完工、齐套、缺料模拟、挪料、返工MRP/MPSMRP/MPS运算、MPS及计划订单释放、MRP日排产财务应收信用管理应付固定资产总账成本会计定额成本分摊、一次性分摊门户客户门户二、关键应用及先进应用模式通过U9系统的上线应用及持续深入，龙工路面实现以下五个方面的关键应用：搭建统一的信息化管理平台建立灵活的多级计划管理体系建立生产管控体系建立供应链协同与保障体系实现成本精细化管理2.1搭建统一的信息化管理平台需求要点：龙工路面原ERP系统的基础资料没有和集团其他子公司一起进行统一管理，BOM结构不准，仅实现了财务及物流业务的管理，没有纳入生产与计划管理，未实现业务财务一体化，各生产车间和上下游的信息孤立，和其他部门的基础数据有很大差异，物流数据也不能及时反馈给生产，经常造成缺料或积压。现状表明，需要灵活、统一的信息化管理平台支撑龙工路面对管理的需求。应用模式：搭建集团级多组织统一的信息化基础平台，覆盖对生产制造、供应链、财务、成本等领域的管理，使各部门信息在系统中实现集中、统一管控，同时实现与其他信息系统的交互。龙工U9多组织应用架构路面机械跨组织应用及与X3系统的交互统一整个集团的编码规则，建立龙工集团数据中心，规范整个集团料品编码，确保料号的唯一性和正确性。数据中心对基础信息的统一管理明确了BOM断阶原则，加强了BOM校对、管控及变更控制，大幅度提高了准确性，使生产备料、领料和成本核算有高可信度的参照依据。应用价值：搭建路面多组织架构，实现多组织应用；实现基础数据严格按申请流程新增、维护；实现料品的集中与分散管理；实现对BOM及变更信息的统一管理；实现根据销售预测、下线计划对半成品生产、零部件采购进行指导；实现计划、生产、采购、物流、财务、成本的集成与协同。2.2建立灵活的多级计划管理体系需求要点：路面之前的计划体系粗放，经常出现装配件、采购件短缺，又存在自制件备料数量过多、采购数量积压的情况，生产现场管理混乱，生产进度无法跟踪，总装齐套性差。主要表现在：一纸装配计划指挥全公司生产，生产计划没有分解和细化；加工段基本按照下料情况和下道工序缺料情况安排生产，下料不分加工周期长短基本都提前一周下料；大量采购计划依靠人工计算计划品种、数量，人工核对库存，难以考虑在途，多漏错均难免；临时加单难以系统性调整，更无法考虑物料、产能等因素；内外部供应链各环节状态难以及时掌握，需求在传递过程中被不断放大，严重影响整机交付。应用模式：通过对成品机及下线机生产计划、半成品生产计划、零部件采购计划进行统一规划，实现上下游部门对计划数据需求的实时性、一致性。多层计划管理体系需求计划总流程成品机、下线机MPS计划成品机、下线机滚动式MPS计划支持excel导入更新、支持直接调整，同时影响后续排产各工段日排产计划结合产能调整各工段日生产计划实现批量下达各工段生产指令实时监控结存数量、计划数量、生产数量、完工数量及数量差异情况通过数据调整和监控，实现计划对生产的指导作用采购计划通过采购零部件的MRP运算，系统给出采购建议；对采购建议进行微调，完成对采购件采购合同的下达；采购计划和实际采购吻合度目前达到90%以上，实现MRP建议对采购的指导。应用价值：实现成品机、下线机MPS的释放及灵活调整；实现零部件生产计划的生成，同时结合车间产能对各车间件自制件的生产进行日排产，从而提高整机装配自制件的齐套性，避免自制件的积压与短缺；由于计划的及时和可操作，加上各工段生产的合拍，使得生产现场的管理有了很大的改善；同时按系统的采购建议进行采购，同时采购员每天进行缺料模拟，对交货不及时的料品进行跟催，从而大大降低采购料品的短缺与积压，保证了整机交货的及时性；实现手工计划到通过ERP系统进行生产计划管理及对生产指导的管理转变。2.3建立生产管控体系通过成品机、下线机MPS计划实现各自生产指令的下达，根据MRP日排产计划实现各车间生产与产能的均衡排产及自制件生产指令的下达，同时实现各生产车间之间的协同及精细生产的管控。2.3.1生产过程的管控缺料模拟通过对生产订单的缺料情况进行模拟，可及早发现并预警采购件、自制件的短缺，以便尽早采取措施进行采购跟催及对相关自制件生产进度的跟踪，从而保障各车间生产节拍的一致及整个生产过程的顺利执行。齐套控制通过齐套控制，限定生产完工时必须完成对生产订单备料的领用，保证了系统领用和实际耗用的一致性，并提升生产产品成本核算的准确性。挪料管理由于供应商的某些零部件未能及时到货或前道工序产能不足引发自制半成品的短缺，从而导致生产现场某些生产指令无法执行，在这种情况下，将现有生产订单已领料品挪至其他生产订单，保证其他生产订单的顺利执行。2.3.2ECN及其对生产的影响需求要点：随着U9系统的深入应用及BOM准确性的大大提高，对BOM的变更需实施更严格的审批和控制，以保证生产的准确执行。BOM变更需求包括：记录每个机型BOM的变更内容及版本；对BOM的变更需严格控制，走审批流程；有些料品需要在库存使用完成后，系统自动变更；对BOM进行批量修改并记录。应用模式：通过ECN对BOM进行版本控制及BOM变更的过程控制；通过全部、部分替代实现生产过程中替代料的使用；通过替换完成生产过程中料品库存用完后的自动替换；通过批量变更实现批量修改及记录。应用价值：启用ECN管理后，对BOM的变更有了详细的记录，通过变更过程审批管理，确保了变更的准确性，实现了生产过程料品的替代和替换应用。BOM准确性的提高，减少了计划、生产、采购、库存等部门因BOM不准导致的频繁沟通，提高各部门的工作效率。2.4建立供应链协同与保障体系通过客户门户管理、VMI管理及一系列的关键应用，建立了供应链上下游协同与保障体系。2.4.1客户门户管理需求要点：希望通过客户门户能自助实现下单、退货、货物签收及相关查询业务（如对配件价格、配件库存、信用额度、报价单、订单执行情况等的查询），减少企业用于处理客户电话/传真问询的资源与时间，提升销售相关业务的处理效率。应用模式：通过客户门户实现客户下单、签收及相关的查询业务。客户通过门户下单生成路面配件组织的销售订单。应用价值：实现代理商通过门户下达销售订单、退货申请单；实现代理商货物送达签收、对账、查询配件库存及信用情况；降低企业与客户之间的沟通成本，提升沟通及时性；为客户提供方便，提升客户对企业的满意度。2.4.2VMI管理需求要点：对供应商的库存先消耗后结算，增加现金流；对于供应商送的货只管理数量不管理金额；供应商通过龙工每周提供的物料消耗清单进行业务结算；每月根据手工统计数量同供应商对账，便于结算金金额。应用模式：应用价值：通过VMI业务流程，实现先消耗后付款的管理模式，降低了自身库存数量积压及库存资金占用。2.4.3统一采购价格管理体系需求要点:采购价格管理较乱，相同物料存在多个价表，同时价格调整过程没有记录，调整信息无法查询，价格波动情况无法统计分析。应用模式:供应部通过ERP系统对价格管理统一管理，每个供应商管理一个价表，同时对价格变更流程进行规范、控制，并对调整内容进行详细记录。应用价值:梳理并规范价格管理和价格调整流程，供应部采购工作效率和流程的规划性得到较大提高，同时保证采购计划的顺利执行。2.4.4厂牌管理需求要点：路面配件销售组织销售的同一配件同时存在向内部供应商和外部供应商采购情况，采购价格不尽相同，销售的时候价格和成本也不一样，在采购、库存、销售业务中要分别进行管理和统计分析。应用模式：将厂牌作为物料管理维度，在实际业务中通过指定具体的厂牌实现物料的精细管理。应用价值：针对同一物料不同厂牌建立全面的物料价目表，业务流程全面应用厂牌管理，精细化料品成本，合理利用资源，强化内部子公司产品管理，可随时出具子部公司产品采购、销售、库存分析报表。2.4.5跨组织清库调拨管理需求要点：路面组织每天完成大量配件的生产，会将属于配件销售组织的库存全部放至路面组织下的配件库，每天下班前库管员需完成将全部库存调拨至配件销售组织下的仓库，以便销售的次日接单并保证客户通过门户查询库存的及时性和准确性。由于要求库管员每日完成调拨，工作量很大，非常耗时。应用模式：通过非关系企业跨组织清库调拨功能实现。应用价值：通过配件销售组织实现对配件库存的有效管理，通过清库调拨功能，一键实现全部跨组织调拨，大大降低工作量，大大提高仓管员的工作效率。2.4.6质量追溯管理需求要点：需要对核心部件、成品进行来源和去向的跟踪，以便进行质量追溯及更好的售后服务。应用模式：在路面组织对整机、下线机、核心部件进行批号管理，通过报表实现成品和部件的双向追溯查询；在路面配件销售组织对核心配件进行序列号管理。应用价值：通过批号、序列号管理实现产品的质量追溯管理，提高企业客户的满意度。2.4.7配件销售信用管控需求要点：通过信用控制管控代理商的库存并减少资金占用。应用模式：建立信用体系，进行信用管控不同的用户给不同的信用，每年评定一次，对回款快、销售量高的用户给予更高的信用等级，使得企业处于一个良性循环的市场环境。实现催款目的客户在下单时提示超信，有疑问时，可在门户查询到客户信用占用明细，明细到销售订单、出货单、应收单、临时额度等分别占用多少，可以帮助销售完成催款工作。应用价值：通过对客户进行信用管理，在订单层面进行控制，通过报表可以及时查看各业务环节的信用占用情况，给客户提供全面信息，保障企业资金的迅速回笼。2.4.8和现有销管系统（X3）的接口管理需求要点：龙工现有的销售管理系统（以下简称X3系统），和原ERP系统已实现双向接口，用于处理代理商采购、销售、调拨、付款及返利、分期收款、信用管理等流程，切换U9系统后X3系统需要和U9进行接口。应用模式：2.5实现成本精细化管理需求要点：手工计算产成品的成本，易错、计算结果粗糙，只能统算材料、人工、费用，需改变手工模式，要求能核算出每颗料的精细成本。同时，钢板的耗用无法根据生产订单及BOM的用量按单领料，需要对这部分投入分摊到具体的成品或半成品上。应用模式：利用成本会计系统进行生产成本核算，实现了由手工向自动化归集分摊的过渡。通过系统杂发一次分摊，实现钢板材料成本按定额成本分摊到各对应的产品上，从而实现成本的精细核算。应用价值：实现代替手工核算产成品的成本，提高核算的速度和准确性；通过一次分摊方式，使得成本核算的更精确；采用全月平均成本类型按产品核算成本，为成本分析提供精确的数据，为成本分析与控制提供全面依据；建立主要产品的定额成本体系，实现按照综合定额方法进行成本归集，通过前端业务与财务的集成处理，每个月都能进行定额成本与实际成本差异分析；针对每个月的业务处理与成本计算结果，财务可以直接通过查询比较每个产品的成本变化趋势，分析产品成本的变化原因。三、实施亮点与特色制定详细的实施计划，明确责任，并严格按计划推进实行严格的项目周例会制度通过项目周例会各关键用户的工作汇报及各部门沟通，保证了项目实施的可控，跨部门问题能及时反馈、沟通与解决，同时项目各相关人员对项目进展及存在的问题得以全面了解。建立一套内外部考核制度为保障企业业务的顺利开展，U9实施小组和各部门结合实际业务流程共同制定了一套内外部考核制度，保证了方案的有效执行、数据传输的准确与及时，为管理的全面提升提供了制度支持。先基础应用再深入应用先上线基础模块，在基础应用稳定的基础上开始推进MPS、MRP、ECN及VMI等模块的深入应用，效果良好。重视知识转移实施过程重视知识转移，上线前对客户进行过多轮基础培训和专项培训。上线后对各部门进行了多轮问题的收集，针对应用复杂的流程或操作不熟练的岗位进行多次有针对的培训和指导。信息化人才培养帮助龙工培养内