知识管理如何起步

知识管理如何起步？好的开始等于成功的一半，在知识管理实施中，如何正确的走好前几步对整个知识管理的进程也同样重要。

如果说汽车就是四个轮子加一个方向盘，那么开车就是起步、挂档、停车，何等简单。但许多学过开车的朋友都有体会，平稳的起步、正确的挂档和换档技巧曾经折磨了多少驾校的学子。

目前，许多知识管理实施企业，因为初期没有做好充分的准备，最后将知识管理做成了一个“孤家寡人”的事业，成为知识管理小组人员的工作内容而与其他员工没有关系，最后将知识管理人员也变成企业里的“边缘人”，只能转岗和离职。

问题出在哪里？

组成知识管理项目组的人可能来自不同的部门，但这些成员首先要有对知识管理有正确认识：

◆对知识的管理古已有之，自从有人类历史以来人们就试图找到更好的知识分享和传递方法。虽然已有知识管理，但只有到现在，知识管理才显得更为迫切，知识管理实践只不过是系统对知识循环（创造、获取、存储、整合、分享、再利用与再创新）进行有效的管理。企业知识管理实践者需要拥有这种认识的原因，不要将知识管理神秘化。

不要将知识管理神秘化的目的有两个，其一就是知识管理推动小组人员不要将自己的工作看得多么“神圣”，笔者遇到过一些企业的人员根本不知道他们公司的知识管理部门是干什么的；其二是可以利于知识管理理念的普及，我们从小就有人告诉我们要多学知识，而许多人就将知识管理当作对知识的管理，如何用通俗易懂语言告诉企业的基层员工、中层经理和高层领导，让他们用自己的想法理解知识管理，是获得支持的第一步。

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管理就是实践，知识管理也不例外。知识管理小组人员应该不要奢望几个人在办公室就能推动企业的知识管理，必须要跟企业的其他员工交流、沟通，找到他们的需求并满足。因为是实践，就要明白即便购买或开发了一套多么好的IT系统，如果没有员工进行实践，那么知识管理也不会自动实现。

知道知识管理是实践，知识管理小组人员就应该不停的想出各种办法来推动这种实践，让知识管理落实到企业的运作中，成为每个员工工作的一部分。

知道知识管理是实践，就会明白咨询顾问也好，帮助也罢，只有通过企业的管理实践才能发挥作用。而且真正知识管理能够在企业成功，必须依靠企业本身的力量。

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知识管理必须产生价值，促进利润的提升、降低员工的离职率、提高效率、提高客户满意程度等。如果不能带来持续的价值，那么知识管理实施很难获得领导的支持，很难赢得员工的自动参与。只有持续的带来可以看到的企业价值，知识管理实施才能够与企业领导、普通员工形成良性的互动，否则知识管理无法有效的进行。

如果没有一种成功管理的方法适用于任何类型的企业。不同的方法和措施适用于不同阶段不同类型的企业，所以知识管理的成功实施必须立足于企业自身的特点去探索适合企业的有效方法。

找到问题和方法

“我想发财”，有这种想法的人很多，但如果将发财做为目标可能就比较难了。必须找到能支持发财的项目或方法，例如为社会提供产品和服务，或者坚持买彩票坚持五十年等。

知识管理必须给企业带来价值，所以必须结合企业的战略，必须能够带来企业竞争力的提升。许多企业的知识管理实施目的就是“通过知识管理提高企业竞争力，获取竞争优势，建立知识型企业”。这个目标也许没错，但问题出在只有目标没有具体措施和方法。这样的目标就类似于“我要发财”，不具备可操作性。

前面说到，知识管理是实践，要实践必须有可操作性。所以确定了知识管理实施的目标后，需要结合企业的情况，找到问题，确定问题的知识管理解决办法，只有这样的知识管理才能真正取得效果。

大部分中国企事业单位都存在一个问题：不知道组织有什么知识。在企业培训和咨询中，如果问企业老总企业有多少人可以很快的回答，但如果问及企业有多少知识，大部分人不知道如何回答。

根据通俗的说法，知识可以分为显性和隐性知识，显性知识指那些可以表述出来的知识，可以写出来、说出来。隐性知识指那些很难表述得知识。由于企业经历市场经济的时间较短，企业管理基础薄弱，所以中国许多企业的现状是连显性知识都没有进行有效的管理，这些知识分散在不同的部门甚至个人手中，互不通气，造成的后果是许多已经存在的东西，某个员工需要的时候不知道存在也找不到，只能重新去做，这也就是所谓的“发明已经存在的轮子”。

隐性知识更多的与知识型员工结合，由于缺乏对此的认识，有效的管理手段和方法在大部分企业不存在或十分初级。对于这个问题的解决办法，必须对企业的核心知识资产进行盘点，已经存在哪些知识，分布在哪里；同时必须对企业的核心业务流程进行有效梳理，因为知识产生的利用、创造都在业务中，所以对核心业务流程进行盘点，可以找到哪里是产生知识的环节，哪里最需要知识的支撑，从而建立企业规范、统一的知识库。

在中国企业存在的另一个重要问题是：核心人员的流失从而造成的知识流失。合理的人员流动是正常的，由于中国的宏观微观环境处于激烈的变动中，某些行业、企业人才归属感、认同感比较低，流动率偏高，给企业造成很大的损失。面对这种情况，必须在核心业务流程梳理中明确哪里是知识的产生点，让知识在产生后能够及时沉淀下来，这样每位员工在工作中就产生的知识大部分可以得到留存。

另一个方面，企业要有意识的对业务流程进行优化，将优秀的知识和经验通过流程的形式进行固化，还可以通过案例的形式，让核心员工和核心团队在每一个项目结束后总结自己的经验得失。

核心人员流失造成知识流失还有另一方面的原因，就是人们不具备知识显性化的能力，某些知识某些人可能能够很好的写出来，但某个员工却不知道如何表达，解决这个问题的办法是丰富知识显性化的方法，有的人就是擅长说而不习惯于写，那么不妨让这样的员工就某个主题给相关的人进行演讲，然后提问，整个过程进行录像存档方便查询。还有一个办法就是简化知识显性化的手段，制作相关的模版，在某一项工作后简单的签写。

其它常见的，需要知识管理解决的问题还包括：

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员工没有知识分享的意愿、企业缺乏知识分享的机制；

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知识更新速度太快，无法掌握变化（例如芯片、电子的研发制造行业）；

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企业的核心竞争力在于知识创新；

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知识容易被复制，很容易造成知识外流；

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知识工作者技术门槛比较高

招不到合适的人才。

如果能够分析出企业面对的知识管理问题是什么，那么通过咨询顾问或专家学者的帮助就可以发现解决问题的办法。但大部分的情况是，企业根本没有明确知识管理要解决的问题，这样的实施注定是失败的。

凝聚共识

找到同盟

知识管理是需要全员参与的事情，而不是知识管理推进小组能够完成的。推进小组需要做的工作就是组织和鼓动，最后去实践还是需要每个部门和不同的员工。所以知识管理实施必须要能够凝聚高层领导、部门负责人和基层员工的共识，让大家共同去推动。

首先，就是高层领导的支持。任何一个企业的工作都是千头万绪，如何赢得高层领导的支持呢？在中国的文化中，领导的支持更加重要，如果没有领导的支持，知识管理这样涉及到组织变革的项目很难成功，这也就是所谓的“一把手工程”。但领导的支持不能仅凭热情，因为热情不可能持久，所以一方面必须让领导明白知识管理对于现代企业的价值，在思想意识上对知识管理的重要性有深刻的认识。另一方面知识管理小组人员需要“秀”出自己的成果，要让领导不断的看到知识管理实施的进展和效果，只有这样才能形成良性的互动。

其次是部门领导和员工的支持。要让各个部门的领导明白，知识管理将给其部门带来什么样的好处，需要付出怎样的努力。例如一个销售部的经理，必须考虑如何更快更好的培养出成熟的销售人员，那么知识管理就必须为销售人员的快速培训提供支撑，而销售人员的快速培训得益于历史上关于销售知识和经验的积累，这时就可以让他们明白在日常的工作中有意识的进行知识的沉淀和总结对于他们部门的竞争力和效率的提升很有价值。

对于普通员工，需要自己的工作效率更高，那么就需要知识的支撑，所以在做任何一项工作的时候，如果能够将以往的经验教训给以推荐，就会发现知识管理的价值，所以这个时候让员工在工作中沉淀、总结知识阻力就会变小。

可以说，理智的知识工作者并不天然拒绝知识管理，当然也不是天然的愿意无偿的奉献，关键在于知识管理推动人员能够找到其需求点，能够提出适当的解决办法。让知识工作者从意识上认识到知识管理对于完成工作、个人价值提升的意义。让知识工作者明白个人的竞争力建立在对知识的快速获取、应用与创新而非知识的存量，让知识管理成为共识，同时通过推动过程发现知识管理的热心者和火种，从而达成同盟，共同推动知识管理在组织的实施。

凝聚共识，找到同盟的方法有多种