财务战略的意义

财务战略的意义“企业的失败，首先是战略的失败。”随着进入信息社会后行业技术革新速度的加快，竞争环境变化多端，尤其是在全球化大背景下，人们往往以为对企业的威胁来自外部环境，而事实上，企业成功的最大威胁却往往在于战略问题。从上世纪七、八十年代经常说“不”、只是“数豆子”的账房先生，到所谓的公司价值管理者和未来设计师，CFO的角色正在发生剧变。而财务战略的选择，往往决定着企业资源配置的取向和模式，也由此决定了企业经营战略的实现与管理效率。当一批中国企业的先行者谋求海外发展而奋力前行时，更多的国内企业还缺乏清晰的财务战略，甚至还没有意识到，这样的战略选择已经在深刻影响着企业的商业版图和未来。“国内的许多企业大都性好‘赌’，它们往往相信运气不相信战略；相信血缘不相信制度；相信攻关不相信程序；相信技术、市场不相信管理。尤其是一些从市场缝隙中成长起来的企业，恶劣的生长环境也造成它的原罪。它们或贪大求全,多元化发展，只做大不做强；或喜欢置地盖房当地主，不注意资产结构配置；或只顾及短期资金长期安排，有一天过一天，根本谈不上什么战略管理。”一位风险投资者曾这样痛陈国内企业的财务战略缺失。从某种意义上，一家企业的财务战略都是基于特定条件下的选择，可谓千人千面，随物赋形，难以进行标签式的分类。正是基于这一点，我们的记者深入珠三角腹地对当地企业的财务战略进行实证式调查研究，并提供了四种不同类型企业的样本。有趣的是，我们发现，不同的企业类型和同一企业发展的不同阶段对于财务战略都有着不同的理解和选择。像广州正祥和这样从事家政服务的私人企业，初创期对于战略的自觉呼唤使得它们对于平衡计分卡这样的战略工具如获至宝，一见“倾心”；而像中国铝业这样的大国企集团则在财务整合道路上渐行渐远；如果说以高成长称雄业界的蒙牛一直在追求“环绕速度”和风险控制以谋求平衡的话，对于诺基亚中国来说，一家跨国巨头则更关心其财务战略的一致性。什么是战略？管理学家说，就是要解决企业该做什么，不该做什么。对于许多深陷无序竞争的企业而言，战略是终结者，能够帮助它们建立可持续的竞争优势，而恰当的财务战略则是确保公司战略取得成功的内在保证。我们这期奉上四种类型企业不同财务战略的案例，虽然不能穷尽国内企业财务战略选择的所有面貌，但希望它们能够为因为缺失战略而挣扎的国内企业带来一些有益鉴照。尽管企业对财务战略的选择虽各不相同，但人们对企业成功的忐忑期待却始终如一。对于正祥和这样的私人企业而言，对于战略的自觉呼唤使得它们对于BSC这样的战略工具格外“倾心”，尽管现在还无法看到结果，但改变已在不经意间发生了。一、善用战略工具文/张格亮武“今年底，唯正祥和将全某面实施平衡瘦计分卡”（浩Balan狠cedS钱core会Card致,以下简称生BSC），偶我们下一步旁的财务目标担是三年五个缸亿。”正祥立和家政事业秆（广州）有区限公司总经卖理田欣对记滔者说。桂11月的广港州已有些许奇凉意，五洋残新城怡景大称厦三层的正盟祥和家政公碌司服务大厅猛热闹非凡。两一边是身着丸制服的业务拘员和家政服勇务员们细致徒地向来访者驴介绍公司产塞品，另一边病是在此起彼窃伏的电话声众中，训练有双素的接线员胆耐心地回答止客户的咨询运。如果不是萝亲眼所见，垄你很难想像春把这样一个节劳动力高度秒密集的家政棵服务公司和勇BSC联系扰起来。颂两年前，田幕欣偶然读到亏一篇题为“劈BSC好用栋还要会用”俱的文章，B榨SC开始进就入田欣的视邀野。当时的忌正祥和正陷肿入业务裹足解不前、发展驳前景茫然的卧困顿时期，缺田欣隐隐感慰觉到，对于舱家政服务这降样一个发育五水平低、管技理难度大的氧行业，先前讯朴素的管理蛙方式已经不屠能满足公司端发展的需要镇，必须寻找魂科学的管理台工具，而B贡SC哪怕是络用来试错，受可能也是突炭破管理瓶颈喷的有效工具洒。好“人们往往昏只看到管理校带来的约束甲，却忘记了犯约束背后管塞理绩效的提坊升，当更高时的管理绩效志带来财务业货绩突破后，遍员工获得的汤是更高层面登的自由。”浸田欣说，“扣管理革新只芒能自上而下批，力排众议匪是必然的选息择。”对他扇来说，不管砖两年来正祥硬和家政公司录对于BSC懒的探索如何厦波折，重要耻的是，管理银变革的种子追已经埋下。“出轨”策正祥和家政悔事业（广州仿）有限公司苏现在是华南哥地区最大的互家政企业，剂拥有50多晚名管理人员品和2000鹅多名家政服辛务人员。在肺家政行业，准正祥和率先途导入国际通朽行的“全程岔企业化”家援政服务模式伯，并开创了啦两项极具特骗色的服务产付品——为广惩东家庭提供岔经28天半拳军事化、全置封闭式专业释培训的家政说服务员和经旅60天半军离事化、全封挪闭式早教专俭业培训的P写BTC全程咱早教员，六察年下来，正谜祥和成了广膛州家政行业侵的金字招牌杜。求创办正祥和将家政，对田吨欣来说纯属竭偶然。19懂99年初创萌办正祥和之装前，田欣在乐百货和超市附行业摸爬滚机打多年。这愤一年春节刚杏过，广州家咸政服务市场赛已经随着务授工人员大量章返城而热闹蹦非凡，市场库交易量剧增浆，许多家政热中介公司也岭卯足了劲要卷在此时“狠善狠”赚一笔阴。一些较大诵的家政中介育公司在春节传后的一个月之内甚至可以拳赚到二、三删十万元。宾目睹家政市移场的火爆，妈田欣的争夫人便盘算悬着与几位朋开友开一家家杨政中介公司跌。二、三十疑万元在田欣得看来是小生供意，若没有汇细致的前期萄市场调研，纤也很难将市牌场看透。工小作之余，田敌欣开始协助哈夫人进行市烦场调研。扣几番调研下龙来，结果着本实让田欣吃苹惊。在请教嫁专家和对行狱业数据研究付后，田欣发溉现广州家政翻服务市场容浇量巨大，对壮家政服务人角员的需求量无粗略估算可丛达40万人符。而经过对全广州家政行纽业服务水平震的实地调研透，他发现当驶时的家政中鸦介公司服务宇水平普遍较屋低，整个行额业处于低水教平竞争状态禽。在小生意馒表象的背后插，蕴藏着巨烤大的市场机轮会。礼“这个总经察理由我来当症！”田欣职俊业生涯的意润外出轨，催嫂生了华南地拥区最大的家雄政服务公司险。嗓1999年速4月27日全，正祥和家核政事业（广抛州）有限公趋司注册成立弯。罚由朴素管理雕开始宪像其他城市愧一样，广州荷的家政服务曲由来已久，知管理水平极店其落后。许扇多保姆未经醉过系统培训功，素质普遍昨较低，进入漠家庭后不易贤管理，且存榴在安全风险诞。正祥和清掩晰地意识到筐保姆和家政国是两个概念过，在产品设恰计上，决定膀导入国际通肉行的“全程乘企业化”家努政服务模式扑。枕首先，针对乘保姆素质普银遍较低的现系状，正祥和培家政公司将春保姆更名为衣家政服务员蔬，并为其提劈供系统的培暗训，包括家百务技能培训阳和职业心理散培训；其次税，针对保姆柄进入家庭后捷不易管理的慨问题，正祥帜和设立督导独部，由专职堤督导员全程寸协助家庭管隙理家政服务膀员；第三，炉针对保姆进吗入家庭带来防的潜在安全矩风险，正祥跟和提供保险抬机制，解决樱了客户的后杨顾之忧。救在商业模式彼设计上，正澡祥和的现金鸣流主要有三泡部分。客户资在接受正祥铺和家政服务枝产品时需要截支付330犁元的中介费就，每月除付配给家政服务柔员工资外要距向公司交纳意100元的食管理费，此螺外还需要交尸纳600元洞押金。中介秩费和管理费碎作为公司销财售收入，而运客户押金则辨作为流动资酿金，使得公甘司不必投入临过多的运营钢资金。荐1999年句10月6日蜂午后，田欣显接过一位客斗户交纳的2厚00元定金躲后，极力掩丝饰内心激动袜，将客户送仿到门外。转趟回身，公司买所有初创人是员再也不能蓄抑制内心的垫喜悦，欢呼赴起来。这是即公司获得的亭第一笔生意胜，担10月6日萄自此被定为盟正祥和家政饶公司周年庆忆典日。遵由于公司产当品设计和定对位符合市场沿需求，财务征盈利模式简蠢洁清晰，正冤祥和家政公势司在广州家宽政市场逐步务确立了比较稀竞争优势，盈财务业绩迅道速攀升。1魔999年，垒正祥和家政宴销售收入仅羡为100万掀元，200下1年则达到雪800多万蠢元。爱热油泼火式歉的财务业绩嫩增长背后，面正祥和家政宗公司依然存伍在隐忧。公烦司产品结构方单一，导致财利润结构单段一，且家政燕服务员为家耽政服务行业我的低端产品劝，利润不高晌。单一的产它品和利润结私构不利于公杯司抵御系统滴风险。20袄02年正祥段和家政公司欠从加拿大引狼入PBTC豆（Prof推essio桨nalB茄abyT剑eache骂r&C叫are，婴委幼儿全程专鼓业教育及护仇理）全程早笔教模式，并蹦融入儿童教蛋育学家蒙特哈梭利（Ma霉riaM绵ontes击sori）绢的教育理念面和方法，为抛家庭提供经喷60天半军上事化、全封玉闭式早教专页业培训的P兼BTC全程剖早教员。接楚受早教员服傻务的家庭需棒支付198省0元的中介温费，每月3待00元的管倘理费和20菠00元押金屈。高端产品房的引入使得庄正祥和家政扭公司的产品拉结构趋于合迹理，低端与哄高端产品搭快配分散了风赞险，利润结剖构得到优化昏，利润率也蛇获得了提升时。多此时，正祥鹊和家政公司姑的竞争优势湿愈加明显。跳产品和利润愁结构合理、砍利润率提升呼、市场潜力馒巨大，公司传财务业绩爆迫炸式的增长梯似乎隐约可妹见。然而，亚愿景不等于压现实。20慰03年上半爷年，正祥和伪家政公司的揪家政服务员所流失率逐渐皇增加，导致玩财务业绩增夺长趋缓，进金而徘徊不前幅。总经理田泥欣和财务经倚理唐燕翔的紫心里泛起了遥嘀咕。牙自成立以来亭，正祥和家央政公司面临由的最大难题英是家政服务如员流失问题阴，这也是整谎个家政行业情普遍面临的耍难题。家政欲服务员流失标不仅会增加稳成本——公拍司为添补服谋务员流失留钱下的空缺，届必须为更多梯新学员提供评培训，而且均会影响业绩孝增长速度。盒为了解决这午一问题，正盼祥和家政在氧管理上设计江了一套合理援的制度安排骨。首先，公鱼司为家政服速务员提供2降8天半军事北化、全封闭脖式的专业培歌训，除家务馅技能培训外草，还提供职克业心理培训当，以便让学刺员在进入家矿庭后能够适惕应角色上的冠转变；其次掏，定期组织彻家政服务员贿回公司参加闭各种活动，菊增强她们的浩归属感；第旱三，设立专侵职监督员协锈助家庭管理征家政服务员帜，并将家政梁服务员的流背失率与监督趴员的薪酬挂价钩。然而，忘看似合理的邪制度安排没库能有效降低题家政服务员慰的流失率，济似乎触手可痕及的财务业拨绩放量增长烂，却以时隐救时现的方式落挑衅着正祥泰和家政公司堤管理层的神糟经。怜产品设计、堵利润结构、箱流程优化、芳营销力度、存绩效考核、损执行力度、剑企业文化…锦…田欣和财谜务经理唐燕辽翔详细地审均视着公司管醉理的每一个汽细节，却仍王然找不到问眉题所在。“淡在管理上，崭我们能做的文都做了，但瓣是家政服务漫员流失问题乘依旧没有解抛决，财务业蹦绩并没有获氏得预期的放书量增长。”锻田欣说。事饼情的确有些生蹊跷，田欣境和财务经理逆唐燕翔隐隐钟感觉到正祥声和家政公司夹可能在企业得战略设计上析存在结构性赖的内伤。欢改变价值模臭式透2003年员7月，“非任典”刚过，希田欣便迫不盲及待地召集恼督导部、培凯训部和营销年部门的骨干坏人员约十几粪人举行管理奥研讨会，议锹题为“我看淹到的公司的弊问题”。偏会议进行了钥一整天，管犁理人员纷纷描抛出各自的栗见解。比如百培训工作不鹅到位，招聘衔的学员素质貌不高，对一硬些管理制度纲执行力度不轧够等等。几庸番争论之后糠，意见虽多锄，却未能触纺及根本。“失这些都是我滑们一直在解雅决的事情，嫩但都不是症桂结所在。”巨田欣说。此搂间，有督导侨员提出有些与客户要求过污于苛刻，应奏该淘汰一些责客户。这一纽条让田欣思雕考良久，或招许与此有关询？拌三个月后恰纵逢正祥和家灿政公司四周窄年庆典，田拉欣决心借此紧机会总结公改司四年来的食得失，彻底破发现症结所风在，找到让恨公司财务业司绩放量增长恼的办法。9饼月末，正祥朵和家政公司歪所有中层经叨理和主管进茧驻广州梅园剃宾馆，举行帜公司体系升肠级研讨会。男话题抛出，确问题逐一浮岂现，思路日乖渐清晰。会蔑议原计划进卫行四天，由池于思路渐行处渐远，实际知进行了40擦多天。这次滩会议被称为笨正祥和家政靠公司的“遵秀义会议”。誉连番头脑风兆暴后，田欣征发现，之所景以没有出现和预期的财务祸业绩放量增贞长，关键在轰于没有满足党客户的需求没。正祥和家没政公司原来蜻的价值模式虹是一个倒三碎角形，下面跃是公司，上辱面两个角分诞别是客户和毁学员。正祥逐和家政公司散一手托起两辣个上帝，试罗图同时满足峰客户和学员该双方的需求添。一手托起屋两个上帝，厅连上帝自己颂也做不到。芦客户和学员巴在一些方面搜存在先天的恼利益冲突，映公司为了平毕衡两者之间脊的关系，消嫩耗了大量精伤力。由于作悠为管理基础帽的价值模式跃存在错误，趣即使设计了汉合理的制度遮安排，依然轧不能化解矛避盾。发满足客户需众求是管理学肌中最基本、载最简单的道削理，正祥和统家政公司却桥用了整整四骑年时间终于体认识到这一少点，这就是乐管理的奇妙恨之处——管洒理不在于接潜受，而在于矛体验和实践撇。具正祥和家政般公司开始将害其价值模式专调整为直线要型，下端为帮公司，中间仇为学员，上趣端为客户。衣公司通过为角客户提供经骨过培训的学矮员来满足客威户的需求。哈一些不能适呜应角色转变娃而流失的学请员被自然淘煮汰，这种认求识也回应了捏7月研讨会即上一些督导歌员的疑问。试错中长大邮症结已经找压到，新的问旗题随之产生锈—如何满足保客户需求，荡是对原有管离理方法修修醒补补，还是壮寻找新的管历理工具。在焦持续不断的领头脑风暴中杰，正祥和家敏政公司的管铁理者们自发陷地形成了对秋战略的呼唤错。饺田欣偶然的啄一次开卷有织益，使得正袖祥和对战略送的自觉呼唤抄与BSC碰播撞在一起。伙此前，BS络C作为有效旧的战略执行诞工具已在全统球500强看企业中得到独了广泛应用吃。通过互为记因果的四个冈维度——财音务、客户、疲内部流程、恶学习与成长瞧，BSC将诵公司战略分扯解成可操作归的目标和指月标，落实到敏人，使战略艳得以落地。迟总经理田欣懂和财务经理侦唐燕翔在反猎复讨论中，且发现了这样腥的逻辑：若帆要获得财务砖业绩放量增历长，必须满愿足客户需求森；若要满足约客户需求，袭必须改进内夸部管理和流臭程；若要改场进内部管理冷和流程，必喘须获得员工妖的认可，并静体现在员工甩的执行中。葬而整个逻辑择与BSC不泉谋而合。田束欣决定在正按祥和家政公象司全力推行恋BSC。饶正祥和家政稠公司对BS拍C的探索可奖谓一波三折税。在最初的宪几个月里，帮无论中层经跑理、主管，倒还是普通员每工，都竭力框反对公司推宝行BSC，佳日常运营和棋管理工作已派经应接不暇汪，推行BS许C无异于忙摆中添乱；其肾二，在传统少观念中，新胆的管理工具益意味着更多乳的约束，不许愿受约束是软人的本性。威要接受新事饿物，必先理栽解其思想。分曾在意大利悄伊泰莲娜公夹司和泰国万吵客隆集团等愿外资企业担胞任多年高管冶职位的唐燕岔翔和田欣一白同发起了一搂场“学习运舌动”。不久蝇，正祥和家做政公司所有深员工的办公趴桌上多了一鸣本保罗·尼亚文著的《平食衡计分卡》乖，田欣要求愧每位员工认哪真研读，并勾在周例会上继讨论。与或许是由于丰排版的原因佩，这本书将席BSC的四单个维度横向千排列。这种炮排列方式很角难向人们展奔现四个维度木间的因果关砌系，而四个杯维度目标间感的因果关系谈恰恰是BS数C思想的精肃髓。田欣百沾思不得其解朝，看不透其腔中的逻辑关已系。后来买雹到BSC发壁明人卡普兰普的原著，他百才发现四个俘维度应该纵鉴向排列，在渴这种排列方看式下，不同限维度目标间演的因果关系敲清晰可见。障在接下来的嚷管理讨论会译上，正祥和晨家政公司管欣理层依样画绿葫芦，按照做财务、客户裕、内部流程划、学习与成掠长四个维度役设定目标。郑“当时对目永标层层分解慧时，我们在井每一层都按居照财务、客絮户、内部流聚程、学习与螺成长四个方竭面向下分解宅，如此分解换下去无穷无缝尽，走入了约死循环。”榜田欣说。聚“至今也搞女不懂为什么弹会走入这样碧一个误区。钢”在几次拉抓锯式的讨论级之后，田欣榜豁然开朗，筐“在四个维霉度目标设定衡后，只需要毯对目标进一婚步设计衡量感指标，而按战照四个维度馋无穷分解下稼去，让我们丢走入了另一轿个极端。”克接下来对衡舱量指标的设歉计，正祥和喜家政公司走胡入另一个误挪区。根据卡有普兰的理论匠设计，平衡位计分卡必须柔围绕公司的往战略重点，生其目的是帮五助企业关注辜那些能够帮毙助企业实现谊战略成功的撇绩效指标。叠由于对平衡找计分卡的基颂本思想理解估不深，正祥悔和家政公司暑在初期设计住绩效指标时拘不分大小，身无论巨细，鄙将所有能想求到的指标都电罗列在平衡挡记分卡中。辞如此多的绩略效指标看上射去很全面，染在实践中却上不具有可操殿作性。在正粒祥和家政公到司初期设计眉的平衡计分饥卡中，仅内可部流程维度巡的绩效指标追就多达一百副五、六十个忘。“若想同呼时达到如此猾多的绩效指架标，需要花肤费的管理成培本是我们不臭能接受的。携”田欣说。抬上下求索而保不得其解，束田欣转而求疏助外脑。与果专家几番讨施论下来，田逆欣认识到，上在设计绩效炎指标时应该始关注关键绩众效指标，只披要抓住关键姨绩效指标，剩各个维度的弦目标会相应市实现。各个撞维度目标实交现了，自然昆会带来财务离业绩放量增谅长。雹平衡计分卡轻通过将公司只战略分解成娇可操作的目扶标和指标，朋让战略得以黄执行。对目酒标的层层分受解也促使正找祥和家政公厕司重新思考吊公司战略。陵自2003粱年10月公罪司体系升级鞋研讨会以来躲，正祥和家墓政公司管理体层一直认为蜂满足客户需依求就是公司匹战略。在设今计平衡计分霉卡的过程中薄，正祥和家闻政公司管理工层发现，公郑司先前对战琴略的理解和屋描述存在错蛇误，“满足棉用户需求是桃经营原则，仰而战略应该钞是可触摸、旬可操作的。校”田欣说。完2005年笨秋，正祥和越家政公司管庸理层从满足醉客户需求切休入，重新制翁定公司战略师。若要满足谱客户需求，将必须首先了忠解客户需求伤。家政服务莫包含多项内输容，而不同房的家庭有不驴同的需求。笋比如，有些圈家庭需要做辽饭、打扫卫舟生、看护老段年人等全套城服务，而有型些家庭则只矩需要其中的校一项或几项启服务。不同脊的家庭也具政有不同的数离量特点，比膨如有些家庭潮房屋面积较凝大，有些家秒庭人口较多哗。正祥和家六政公司决定驻将家政服务嫌按项目和数会量细分，具鼻有不同需求悲和数量特点作的家庭可以第分别购买不拔同的服务，帖支付不同的卫费用。雨“在对产品蚂细分后，必筛须辅以相应修的渠道和品内牌推广，”荡田欣说。经候过反复讨论苗，正祥和家滩政公司将公关司战略描述已为：坚决进轿行产品细分险、建立销售坝和服务网络理、进行品牌瓜运作。“客坑户可以根据蛾自身的需要算灵活选择正首祥和家政公判司家政服务旬的不同模块按，我们将开召设200家盐门店，通过泥扩展销售网得络和渠道来陷支持产品细腾分带来的业减务增长。”蚂田欣有一个洽远大的目标嗽，“在品牌刊运作方面，唇我们的目标渣是让正祥和遣家政公司成泪为‘世界的居正祥和’”陆。目前，正清祥和家政公驰司正在根据臂新的公司战项略目标设计言平衡计分卡斑，在左突右岁冲六年之后船，收获季节悉已经隐约可魂见。段“尽管依然维在探索中，梨两年的耳濡填目染让公司妻员工已经习劫惯于从平衡连计分卡的四焦个角度思考查和解决问题象，我们已经观在享用卡普赔兰的学术勇绍气带来的果曾实了。”田潮欣说。20尾04年，正右祥和家政公侧司销售收入邻达2000方万元，预计结2005年粪将超过25写00万元，爽公司业绩可危望进入一个问良性增长的族通路中。南“卡普兰教才授的BCS谈管理思想是港一个开放性假的架构，至肺今为此，他做本人也在不旗断完善这一仅体系。对于扎正祥和来说除，尽管我们冤现在还无法贼看到终点，三但改变已经疗在不经意间恐发生了，重醒要的是，我榆们已经习惯硬了BSC。南”林不管是“下奋猛药”，还霞是“找准穴拖位后慢慢加溉大力度”，狱今后相当长来一段时期，袋像中铝这样砍的集团财务板整合依旧是股一大批大型友国企能否涉拴险而过的生热死命门。余二、整合之宁道文/姚亚平座“从今往后昨，现金由公隐司统一管理及，子公司不愿再有投融资鸡权。”20崖01年在中羊国铝业股份将有限公司（须以下简称中携铝）的一次包重要会议上阁，中铝CF教O陈基华话亦音未落，马吧上就有人质搭问：“我拿却到的贷款能潮在基准利率井基础上下浮贷五个百分点卷，你行吗？河”消一下子，几运十双眼睛都敬聚焦在陈基球华的身上。肯“我要是拿钞的贷款利率懒比你高，这危个位置你来线做！”当然青，这个位置刑还是由陈基积华坐了下来晃。作为CF爽O，陈基华长比谁都清楚杠，既然代表湿中铝跟银行丛总行谈，拿骑的利率一定绝比子公司拿奴的低。塔2001年敲，中铝上市胖在即。为吸丛引美国投资宝者，公司必牛须按国际标饭准来制订企死业的财务战拍略，首当其小冲的就是建肺立集中化的倚财务管理体谱系。婚边上市，边液集中，经过均几年的艰难疗整合，陈基闻华可以骄傲裂地宣称，中读铝已经成功贪建立起收支乘两条线、非疮常清晰可控州的财务集中宾控制体系。堪“现在，我丛可以把贵州贸子公司的钱失用卡一划，货钱就跑到北撒京了，贵州杂公司根本不鞠知道，也不役需要知道。糖”坐在北京茄总部的办公振室里，陈基番华可以实时猪看到公司所凡有的信息，叫包括生产经安营中心的生鹿产进度、营钩销中心的销蜘售收入、投蹈资中心的投夹资项目等等马，甚至他还瘦可以清晰地西看到企业的麦血液—现金树流是如何流贪进流出的。削藩将2001年坏，初入中铝森的陈基华在袖了解了公司炮以前的管理绳模式后，深隙感自己这个赤CFO责任误重大——要芒将分散在全束国各地数十牌个子公司的浙财务控制权权收缴中铝北飞京，这无异被于虎口拔牙丙。巾“如果财务壶管理改革不矮进行，很难偶想像其他的电改革能否进隆行下去。”枕空降到中国指铝业后，陈抢基华的财务潜战略就一刻冻也没有离开狂“集中”与彩“统一”。傲然而，让集先团上上下下拣所有人都要那知道并接受坑这个理念谈速何容易，尤非其是让各子突公司在自有寿财务控制权抖体制下的既肃得利益者放锈弃权力，更扩是“知易行劈难”，熬过望来的陈基华拦回首财务集侦中化之路坦管言，“跨不肃过这个坎，斤就无法发展湖。”裁当时，像中写铝这样的国雪有企业都面引临着两个困砍难，一是如是何使中国公驱司成为一个负地地道道的顺、符合资本娘市场规则的画公司，这绝殿不是设立了筋董事会、监个事会、股东迷大会就能解件决的。二是序上市以后，刺如何将上市戚过程中向投湿资人做出的垃承诺、计划色、战略付储挥实施。邮“中铝业务揉的整合是以桥财务为依托裕的整合，而揪且进行业务置整合是建立书在财务管理厘整合的基础住之上，这样奸才是有控制浪力而非浮在盟表面的人事衡整合，这种俩整合才会有胁绩效。”陈位基华介绍，各“另外是要用按业务规矩如来办事，是瓶流程系统的恼管理，而不禾是看对方是币否与自己关坏系好，遇到刻困难时通过锣系统和目标迁来调节，而靠非人治。早”拘集团式企业荷的控制权，至尤其是财务作集中控制一饮直以来都是蜻管理者头疼炭的事情，按鞋照上市公司键的国际标准咸改造，中铝穿存在两个层歇面的问题，衣一是公司上炉下如何认识刺这一问题，鸡另一个是如疫何进行财务话管理变革。脆一般涉及体柔制方面的改司革，必须从状上而下，不慈可以从下到掉上，渐进式狭改革必须是缝最高管理当反局推动。财灯务拉动企业钢整合，当然镜更离不开一需把手的支持截。薄“公司领导井非常支持这浅一工作。作善为公司法定姥决策人的C蛮EO，责任吵重大，意图页就是要把中乔铝变成一个甲真正的公司坝，我们就必拖须去执行。抱”另外就是叔管理层面，役“中国铝业雕从出现、组促建、注册到粮上市，事实绍上管理团队位是有不同利林益主体的，膏我们的整合犹方案不是代携表个人利益陷，而是整个疮决策层的意讲志和公司的率最高利益。帽”陈基华坚池持认为，假事如说这个做笛法不符合公跃司的利益，蹦那么这种做哀法就很难推题行，总公司弯也会被架空田。整个北京揪总部，如果谎连投资决策酱权、财务管场理权都没有扛，就不能称遍其为总部了含。吧在整合过程荐中，CFO粥最重要的功摩能应该是总贩部跟下面的看沟通。虽然谁管理层都清牙楚要财务整伯合，但是C俘FO要引导朋着大家走，谁例如说陈基行华对分公司职经理明确：恒过去分公司格是法定资产跳人，可以管拐理财务，但脏现在行不通紫，分公司只宇是总公司的振一部分，没怪有资产所有影权，分公司气只负责运营弊。当然首先恼要明确，企令业的职能是段生产出好的兆产品、控制农成本、维护构公司运营稳设定。静过去分公司萍还要负责项橡目规划，现类在权力上收销，分公司经茎理只需提建雷议，最后总县部再通过绩继效管理的方逃式让分公司俱经理重新找厕到一个定位遵。而公司所狠有的财权都喘由CFO控图制，那么C弟FO无疑就练会成为一个脱重要节点，辞而财务集中土制的改革又脚是一剂猛药盯，这就需要算CFO取得贞上下两方面稼的信任。酷“CFO所框干所想的，哨必须是董事沟长所干所想蓬的，假如董睛事长不这样抱想，那就不末可能推行财悼务整合，C袭FO只不过井是帮助、协爸助首席执行章官完成这一箱整合。”陈流基华说，“框其次，在某帆个阶段，这归算是猛药。眼猛药虽有坏涛处，但我的苍看法是在看拣坏处的同时熟要看到得到永的好处，一布定要两利取怒其大，两害勿取其轻，关妹键是如何权面衡得失。”平乱胞“改革中的逼阻力当然会桶有，但是我刘认为最重要兰的是要先把闸职能定位说伐清楚。很多警企业出了问鲜题就是不知光自己要做什世么，角色定例位不清绝对批是核心问题容，忘记了自炼己是谁。”姑陈基华很乐蔑于分享自上械而下推动改粘革财务集中访管理制度的溉经验，“比秃如审计，合坏格的东西就跳应该盖章，继不合格的东栋西就不能盖恼章，但如果傍出现问题，屋绝对是他忘默记了自己的债角色，滥用乔职权。”旺公司第一次邪开会，陈基悦华表态，管盈理体制决定父了公司的管眨理方式，分叹公司是总公袄司的一部分刮，那就必须察将财权收归颈总公司。“驶很多分公司踪遇到这个情脑况就问到如拉果没有财务架权，那中铝楼还是公司吗塔？这个时候伞必须明确：献分公司不是间个人的，C阴FO代表总仅公司在整合英，分公司就烂没有资格管猛财务了。”日陈基华抛出厉一个无可违郑背的大前提乳。绝当时，中铝蹈旗下一些子塘公司的领导之人都很不乐栽意交出财务厅控制权，总近是在问这些护钱“他们”盼拿去会干什灭么。陈基华罢就对分公司臣的经理说，伪“这钱既不嘴跟你们姓，远也不跟我姓仗陈，它姓中尸铝。我作为俱中铝的CF阵O，代表公漠司管理这个灯钱。至于这宽个钱干什么祥，不是你所掌关心的问题荡。你的任务情就是生产多降少产品，降齐低多少成本俗……”悦传统体制根绸深蒂固，要泥一下子连根女拔掉，陈基渔华一开始就排嗅到了“火棉药味”。冲屡突，是面对福面的，用“陪激烈”来形嘴容也不为过掏。笨在推行改革差之初，一些稳“封疆大吏信”也有抵触犯，比较简单掩的例子就是漫说大家相互持看，如果一衣个公司出了刻问题，大家暮都在看CF亩O如何处理键，而此时陈示基华所做的为每一个处理降动作和决策锦过程，都会俗昭示着改革嗓下一步的动枯向以及领导旺推行改革的顶决心，如果统一着不慎，派财务集中改裁革都有可能颠无法推进。黑“第一财务书必须统一，必第二，你要闹给分公司管宴理层一个明足确的信号，面必须经历财馆务整合。这带里头一定要皇有一个强烈房的信号，在裤处理这件事售情的时候，团如果分公司芳认为可以有首例外，那么妨就彻底完了创。”命推行财务整烘合中，一个拒分公司经理啄始终消极回盗避，拒不执龟行中铝北京齿的财务改革岁制度，陈基羊华电话通知钻他的副手：升“这件事情特必须在今天狂下午三点半歇之前搞定，雕如果不执行馋，你肯定过融不去这道坎愉。”对方问欧：怎么叫我提肯定过不去食呢？陈基华躺斩钉截铁地窜表示：“要倡么我走，要诱么你走。”惜最后的结果纯显而易见，辞对方通过其颈他渠道了解蛛到陈基华推进行财务变革照的决心以后群，不得不执欣行新制度。救这一次冲突冈从侧面向各捐封疆大吏昭津示了CEO葡和CFO推辣行财务集中精制的决心，羊从而加速了痛变革进程。沈陈基华认为寻解决障碍的群方式主要有沸两个，“第格一，一定要捧确保你所做真的事情是正讽确的；第二沾，必须有非窗常坚定的信扔念，没有任辉何余地去做蛋，而且你要吹讲究方法，虹这种事情在离两个管理团孟队之间、特考别是两个高齐层管理者之爱间如何协调项一致特别重子要。”晋阶爱财务集中管掉理的整合对保于中铝不仅浓仅是工作流脂程方面的改里变，更重要牌的是所有员沃工确立了一尾个观点：应启当有财务管狮理的新规矩劝，应当意识烦到企业要注祸重公司效益远，应当注重异公司的价值墨，应当意识妹到财务管理服极其重要。套中铝经历了肯两年的整合镜，员工基本痒能在大方向匠上认识到财杜务是如此重捡要，这是公割司最大的一浅个改变。苏过去全员认斩为生产第一匀、营销为王病、能赚钱的梅是老大，现播在在中国铝毙业公司内部翅任何人都会亏说：“你算新账了没有？造你有预算吗溜？这是否符阁合公司的年屯度预算？这童个是否符合擦财务管理方抚法呢？有没辞有漏洞，有站没有内控的炕问题？”所似有这些都是溪在财务新体俊制下建立的叠。即使中铝快CEO在讲腹话的时候也罢会说：财务殖是核心、营少销是龙头、猜生产是基础娇、科技是动炉力。新的财眨务集中制度多现在已深入扛人心。繁然而，财务楚整合后权力鹅上收，同时淹意味着将需虽要一套更科倘学、严格的钢考核激励制惜度。“绩效谊考核只需要竹看三点：第摊一是明确的浩职能分配，导第二是严格悄的预算管理访和控制，第垫三就是科学脸的考核体系宾。”陈基暑华认为。其埋中，第一句涉话就是讲职丘能定位，这蜓是预算管理爽和绩效考核泛的前提，C浮FO先得告辫诉大家你要窝让大家做什浙么，先把规朋矩说清楚，跌然后再把人股员的定位说坟清楚：工作朵内容、资源爪支持、评价颜考核与激励多惩罚。财务背是一个工具炎，把这三方无面串起来。榨机器就可以诚运转自如。旁这其中，最洒重要的就是捞绩效评价管篮理。职能部肿门的运转需搂要多个部门猫协调，而财剪务则是贯穿淋其中的一条劳主线。投资奇是出口，只塔负责在哪里师花多少钱，垦有哪几个项肾目；营销是叔入口，负责片把产品换成靠钱，要有一谜个准确的衡漏量方案，让笔每个人知道乐他们在做什志么，还有就域是准确的预虎算体系。待预算过程中忌陈基华强调舌现金流的控袭制。预算不项控制现金流盆，就很难进奶行下去，如珠果预算只支盐出100元触，但现金仍尿可流出15立0元，照支漏无妨，则失遥去了预算管语理的意义。名很多企业有秆预算，却不尚限制现金流慎，起不到管袋控作用。水无畏者有为犬，在财务改彻革的推动下番，整个公司掘的体制也理茅顺了。有人志说，中铝的胸财务是从幕庆后走到了前害台，陈基华荣并不完全赞残同，他认为什，财务还是牺在幕后，只砌不过是真正锅地执行了公碰司的战略，辱代表公司去卷跟每一个运内营单位打交满道。“以前荣各分公司直萍接跟领导打奴交道，现在依是财务‘看晕着’每个环丘节，因为全旦年的任务、士成本、控制族指标、分解周指标都在财尖务这里，所避有的运营都总离不开钱。钳”燃扩张型财务抚战略是“蒙弊牛速度”的字催化剂。稍三、高成长突企业的扩张型战略文/王有森出中国企业界置，“蒙牛速葱度”是这几锻年最吸引眼皇球的经济名缘词之一。娇蒙牛创造了蔽中国乳业市逮场最大的奇蒜迹——19侄99年销售绕收入只有3猛730万元萌，而200亮5年底这一钢数字预计超躁过百亿元。仁与此相对应俩，蒙牛从行没业中的“末记字辈”成长牛为龙头企业削（见表1）走。举支撑蒙牛超绪常规极速发浴展的正是扩皂张型财务战参略的力量。氧蒙牛快速成军长的故事在对很大程度上略就是扩张型诚财务战略成读功实施的典登范。炕蒙牛有一个常著名的“飞长船定律”：辫不是在高速揭中成长，就洗是在高速中耻毁灭。如果诉达不到环绕窑速度，那么怪只能掉下来正；只有超越棒环绕速度，通企业才能永宪续发展。址问题是，蒙敲牛的扩张型和财务战略如哥何保证它能用控制企业极题速膨胀过程企中的巨大风嗓险，使企业呜超越环绕速音度运转？路径选择甜财务战略是与为谋求企业质资金均衡、绢有效的流动归和实现企业井战略，为加柜强企业财务柿竞争优势，头在分析企业靠内、外环境种因素影响的蔬基础上，对弓企业资金流镜动进行全局聪性、长期性丽和创造性的胀谋划。一般村来说，财务蓬战略有三种信路径选择：隙扩张型、稳果健型、防御胆收缩型（见梅表2）。顽蒙牛选择扩渐张型财务战危略不是偶然霉的，这与其袖企业生命周辅期所处阶段用、高成长的眉企业发展战固略息息相关恳。轮此外，蒙牛吼“跨步走”座的发展战略骗规划是蒙牛扶扩张型财务肤战略的萌芽改。财务战略逃的本质是为姓企业战略的谜实现提供财黑务保障，它蚊要根据企业浓总体战略和娘各业务单元旧战略的选择巷，对财务的净各个主要方缝面作出决策供。签2001年后9月，蒙牛心制订未来“血五年计划”灿，牛根生将吹2006年哲的销售目标东锁定为10突0亿元。此顷议一出，众估皆哗然，因川为蒙牛20晚00年的销凤售收入不到考3亿元，而采100亿元免相当于中国赔乳业200瓣0年总销售捎收入的半壁控江山。有魄成力的牛根生纯力排众议，师通过了这个冲“五年规划竞”。要实现侵该规划，扩拔张型财务战恒略无疑是惟搏一选择。村企业生命周模期所处阶段放及牛气冲天钓的企业发展熄战略促使蒙卵牛的财务战屠略选择了扩法张型的路径为。在蒙牛的尤扩张型财务腿战略中，投鲁资、筹资和虚风险控制是友三大核心内肆容。投资纷蒙牛的扩张亏型财务战略警在投资环节翁上有“两大光炼金术”：伏一是“虚拟身联合”；二愿是“财务资求源向营销及航产品质量倾绩斜”。别投资炼金术渐之一：虚拟砖联合略1999年脖蒙牛创立之滩时，注册资夹本只有10馒0万元，面宽临的是“怎一无工厂，枣二无奶源，任三无市场”劣的窘境。在激这种情况下拥，蒙牛搞“鹿虚拟联合”槽：与中科院兼联合，走产扒学研相结合旺的路子，开所发产品，塑辩造品牌；与启中间商联合宪，开辟全国游大市场；而财自治区内外尘八家乳品企叼业则是自己丸的贴牌加工易车间。迈后来蒙牛将芝“虚拟联合前”渗透到企坚业运营的各撞个方面。在电有了自己的戚工厂后，“绳虚拟联合”单在制造环节改不断收缩，会而产业链的乡其他环节上剧却进一步延痰伸。截至2访004年，狠参与蒙牛原阵料、产品运班输的300携0多辆运货益车、奶罐车残、冷藏车，菌为蒙牛收购目原奶的26曲00多个奶扭站及配套设肆施，以及员你工宿舍，合放起来总价值先达20多亿纷元，几乎没匪有一处是蒙晋牛自己掏钱腊做的，均由略社会投资完单成。甲通过虚拟联嚼合，蒙牛把隆传统的“体是内循环”变显作“体外循孩环”，把传秋统的“企业弹办社会”变厦作“社会办蜓企业”，整传合了大量的根社会资源。捐投资炼金术卡之二：财务亡资源向营销艺及产品质量涝倾斜侧营销是蒙牛上的核心竞争掏力之一，蒙竟牛对营销的惯财务支持不抗惜血本。1伞999年2位月，牛根生妇当时共筹集该到300万部元，却毅然刃拿出100城万元做广告葱。蒙牛产品斗1999年看4月份问世罩，5月初便眉与中央电视醉台签订了第候一份广告合戴同，福6月1日产正式开播。虚1999年饰蒙牛总募集璃资金100役0多万元，怕其中300帽多万元打了水广告，用三勉分之一的钱饺去攻占消费走者的心智资啦源。名此外，蒙牛卫对产品质量烫的财务支持休不遗余力。父蒙牛的产品助战略是“产举品质量的好慌坏等于人格仗品行的好坏鄙”。初创阶孙段的蒙牛，彻勒紧裤带建量厂，资金捉井襟见肘，而养为了保证产曲品质量，不务惜耗费巨资机建起了国内欣首家“奶车斯桑拿浴车间捞”（光洗车灾的钱一年得瑞额外支出三主、四百万元登）。“奶车音桑拿浴车间胀”后来在保果障牛奶原汁昼原味、胜出脑竞争对手方称面，为蒙牛纺立下了汗马染功劳。光值得一提的筝是，因过硬梨的质量，蒙室牛牛奶从众清多品牌的牛对奶中脱颖而肝出，200荷3年4月被藏中国载人航任天工程确定夏为“中国航酒天员专用牛仔奶”。嗅觉赏灵敏的蒙牛卸人抓住此契皱机，联合众亚多营销机构敞，策划实施酿了2003烈年中国最成估功的营销事冤件：航天员夸专用牛奶告取知行动。蒙颗牛的财务战枕略成功地支鸡撑了公司的某产品战略和洁营销战略。陶蒙牛的扩张浓型财务战略尚在投资方向胁上有所取有堡所弃。加强交的是产业链雅的生产和营本销环节，而幸产业链的其午他环节，蒙丝牛通过“虚渴拟联合”用指经济杠杆撬萌动社会资金趴。筹资姜高成长企业拖的一个明显借标志是高销所售增长。面虑临销售高增许长时，高成齐长企业往往橡面临极度的字资金饥渴，摊这主要是因巧为销售增加食通常会引起瞒存货和应收带账款等资产匀的增加。销级售增长的张躺力越大，资目金饥渴就越床严重。搁为解决资金斯饥渴问题，眨蒙牛的资本张线路走了其盘他企业曾经仰想也不敢想毙的道路：从亿民间资本到靠风险资本到哑公众资本再塞到产业资本森。喜面世不到半谜年，资金成羡为蒙牛发展扔的巨大瓶颈好。与此同时蛙，蒙牛开始设了向民间资罪本融资，并吊经历了一场叹有惊无险的膊“非法集资膨”风波。往8月18日羊，内蒙古蒙阀牛乳业股份械有限公司在斑内蒙古工商脉局注册成立恭，注册资本容1398万愉元，法定代监表人牛根生仅，发起人共狼10位。勇耐人寻味的训是，此时的幅蒙牛虽然缺歉钱，但取之旺有道，与蒙框牛价值理念缠尚未完全融绒合的人，送只来的钱也要究“卡着”收日。这里隐藏酒着一个“潜够规则”：新愈生的蒙牛要特把企业“话题语权”牢牢吉掌控在自己销手中。他2002年嚷12月19估日叛，蒙牛将绣班球抛向风险交资本。美国季摩根士丹利新、香港鼎晖叹、英国英联屿三家公司一睡次性向蒙牛颜投资260跳0多万美元滥（折合人民般币2.16室亿元），共切持有蒙牛乳阔业约32％沈的股份。时赌隔一年，在眼2003年都第四季度，陷这三家国际议投资机构再谣次向蒙牛增己资扩股35脉00万美元甲。风险资本懒两次投资的用背后,是令售人眼花缭乱伸的财务安排焰。排摩根士丹利戒等三家投资冰商的良好国享际背景，为拍蒙牛海外上祸市开拓了捷倡径。蒙牛股屠票于径2004年偿6月10日呢在香港联合穿交易所成功签上市，面值盟每股0.1主0港元，发暖售价每股3划.925港崖元，发行新欠股2.5亿竿股，IPO籍融资近14狱亿港元。援2005年华8月春风得匀意的蒙牛开雀始对产业资思本敞开怀抱让，携手国际厌乳业巨头丹尊麦阿拉·福筹兹公司，共舒同合作生产赖以婴幼儿奶级粉为主的高稀档配方奶粉骄。此次合作秘是以蒙牛的蚀品牌、市场刮网络和五期雁工程的厂房抬为基础，以申阿拉·福兹士的技术、研遗发、管理为宿依托，两家卷共同投资5抵.4亿元人葡民币，引进暑国际一流设销备，组建一设个注册资本咱为1.8亿预元人民币、肆设计规模为拣年产奶粉2带万吨——国取内属单体规崇模最大的奶禾粉厂。其中乞蒙牛占51捎%股份，阿服拉·福兹占碑49%。魔不断地筹资衡使蒙牛的资装金流超越了飘“环绕速度池”，从而成医功使企业避培免了面临困菊境、险境、顽绝境乃至死届境的局面。风险控制摇蒙牛规模快繁速扩张的同皮时必然存在离财务风险，插而且集团已册经退出各分捡子公司的具唐体经营，即椒放弃了事中队实时控制，棕而变成指导堵管理，那么泥如何事前规承避集团的财鹰务风险？坡风险控制系厌统是蒙牛扩半张型财务战症略的核心内饼容之一。该莲风险控制系不统包括四大唇子系统：财肯务集中组织健管理系统;即信息系统;探财务考评系陶统;资金;岭预算核算与监管理系统。湾蒙牛首先建部立了财务集迫中组织管理验系统。蒙牛邪财务组织机库构的设置以鲁分工明确、离财权集中，道统一组织协悬调为原则，茫集团总部以棍服务和管理士支持为主，击分、子公司胃以执行和实双际操作为主桶。总体组织乏层级分工体转现协同效应岁的功能，用映集团总部的底专业化分工睛服务支持分寿、子公司财湾务集约的运庸行(见图2案)。易风险控制系纲统的另外一提个组成部分傍是信息系统平（见图3）俘。蒙牛财务题信息系统的造实施工作从亭2002年供10月正式配启动，当时袄列入系统试凝运行的公司糊有液体奶本脑部、冰淇淋芳本部、奶源姻公司、蒙牛已乳业包头公般司和总公司业五家。三年氏的信息化历白程中，蒙牛绝创造了众多严奇迹：仅通粪过三个月时乒间，上述五毙家单位就实念现了总账处盾理、往来款香核算、固定角资产管理、遮财务报表、双存货、仓存喇管理以及成木本核算等功叛能模块的同照时启用，快绕速实施；以唤平均每家2效0天实施时拉间的“蒙牛批速度”迅速执实现了对1柿1家外埠生台产性子公司缠复制式实施销；借助软件冈平台，自主贯完成管理会困计报表二次胞开发；成功描完成了财务届信息系统由肚核算型向管主理型的转型受。意财务考评系料统包括三大与战略财务考哥评体系：针义对各事业部困的财务运营自状况进行考屯评的财务闸煤口考评体系像；针对各事归业部财务负烧责人理财能挎力的财务负丹责人理财能淘力考评体系弓；针对项目油负责人项目怎实施质量的戒项目投资考妙评体系。输此外，蒙牛渐建立了资金康、预算核算帐与管理系统威（见图4）丸：针对各事号业部资金筹印集和使用情练况出台了投痰融资管理体篮系，针对各滨事业部的预厕算执行情况度出台了预算傍执行能力评孔价体系。雀扩张型财务殃战略是“蒙苦牛速度”的前催化剂。该获战略的成功哪实施，成就恼了蒙牛近乎缺神话的业绩页增长。灵一个成熟的宝大型跨国公托司在制定中筑国财务战略钥时处处煞费贴苦心，体现晚出跨国企业挤战略管理中贱文化致胜的星鲜明特点。吊四、“全球菜一体化”路钥线图文/博文环作为诺基亚仰全球最大的殃单一市场，凝供应全球五错分之一手机往产量，中国详也是诺基亚译全球子公司羞最多、投资限最多的地区正，诺基亚的蚕战略财务管奇理体系也随俯着其全球运填营体系一起长延伸到了这食里。煎这些被移植法到中国的财既务管理体系叶包括了会计叙核算体系、资资金管理体三系、经营管越理与控制体主系（预算与稻业绩评价）妻以及风险管勉理体系。其钱中，诺基亚披的中国财务木战略实际上汤包括三方面曾内容：一是饭其中国区财闸务战略目标斑的确立；二问是其财务管稼理的体系结逢构与系统战俗略；三是其闪财务管理体辫系建立的实亦施战略。第秀二个战略部帮署决定了诺愉基亚中国将丧采取与诺基如亚全球相同顿的财务管理牺概念和系统悉，第三个战按略的实施完牲美实现了这限个想法，最部终帮助其达匀成中国区财钥务战略目标洞。垂诺基亚中国酒战略目标是鸽追求这个巨叔大的市场中旺的高份额和洒生产加工环糊境下的低成路本，它的财酱务战略核心她是建立一套自与其全球一想致的财务管锈理体系，其四成功之处就碗在于它的整颠个实施策略鹿和步骤。延伸挥诺基亚对中未国区财务管芽理体系的建橡立，应用了夫管理技术转咬让的手法，恒传授一种先秃进的财务管谊理技术，远族比总部进行径统一的财务鼓管理控制要叫容易实现得下多，在一定剂程度上也减录少了实施过阿程中的抵触致情绪。碧1995年讽诺基亚在中古国的业务开跃始发展，成门立了三家合鼠资公司，生凑产手机和网侮络设备。1擦0年间，公围司销售额从罚10亿元增成长到今天的燥500亿元冻，人员由1宜00人增长梁到5000始人。一家外径企发展如此恋之快，管理犁方面井井有芒条，它是如楚何在短期内拌建立起良好云的财务管理兴体系，并支洗撑业务的发赏展呢？财这期间也经臂历了一个渐醋进过程。一哑开始，诺基茫亚中国企业快的财务管理肚并不是世界绘级的，或者磨说，完全是捏本地水平的交会计核算而幼已，惟一不膏同的是公司慎招聘的都是沉高水平和高附素质的会计已人员，这为携以后的发展泳和转型奠定请了基础。永首先，会计陷报告是由诺瞧基亚派到合锅资公司的人铁来做；在会强计核算体系值健全稳定之聋后，诺基亚党亚太区负责木会计体系的汗主管就经常船来中国，为双会计人员讲纷解诺基亚会抹计核算的理未念、对账的发流程、母子鲜公司协调一寨致的方法以目及作为诺基屠亚公司的子觉公司需要遵经守的会计准政则，并反复芳与会计人员屈确定本地的谷特殊会计政蔽策、需要遵镇守的中国会睬计制度、税态法的细节、饺中国的统计柱报告时间、扩规定、是否凯具有可以协落商的灵活性阻等等；在培砍训、指导的霉同时，还要有搜集和确认影本地的相关骂信息。当时疤，很多本地嫌会计人员都敏是第一次接顽触世界大公助司的现代会野计理念以及恒国外的会计奋准则，培训退非常成功和辩有效。条不久后，诺抽基亚开始在择中国使用与章诺基亚相同双的财务软件六。软件系统砖是全球联网来，设置相同到的会计科目专，使用相同访的供应商和跨客户数据库彩，使用与全糖球一致的会盼计准则，并系针对中国的杰外汇汇率不惩同与折旧年挂限的限制等舰进行单独调肿整，以便在绣此基础上，浆提供能够满粘足本地法律浇要求的财务阔报表。艇此时，诺基榜亚的会计体才系主管人员尸与本地的会拨计人员一起共同税务机关炉和统计机关武商谈，最后泼同意使用与喇诺基亚公司塔相同的结账心时间，改变技了中国本地婆按月度为时查间单位的结桥账方式，改涉成与诺基亚清全球一致的器按固定周结俱账的方式。姥无论在系统嘉、技术、人肤员还是政策吴层面，都扫盟除了障碍，菠建立了与诺球基亚全球一型致的会计信补息系统，这好个系统的建垦立，为诺基膜亚管理和监练控中国区的骑业务提供了标便利的条件隶，在形式上牌也完成了集届团公司财务诉统一管理的作架构雏形。汽会计核算系流统的建立，趁前后经历了视约三年的时齿间。诺基亚惩总部由此获次得了掌控子喜公司的权利给和机会，并境促使了本地猪与全球的顺警利接轨，这坡一过程对于景诺基亚财务屋战略的形成圈至关重要。惧在会计体系垦建立的后期警，诺基亚派垫来中国一些播财务控制人蛾员，称为财挡务总监（B汗usine神ssCo摇ntrol悔ler），宝这些财务总庄监被派到财古务部、制造裙部、销售部代等等业务部临门，人事关来系隶属于财墓务部，工资购费用依然是险由诺基亚总止部负担，他燃们负责控制雄业务部门的宿经营并辅助仰业务部门经侄理管理、商屋业交易和预唱算，并同时熟向业务部门村经理和财务援部经理汇报怒工作。胡在这些财务窝总监来到合窃资公司之前韵，合资公司掩的财务部根辨本没有设置庭这些职位和点职责，也没笔有人做这些逐事情，财务银部的主要职灶责就是记账终和报表。他遇们进来后与鸡本地财务人攻员共同探讨俩问题和解决礼问题，并指差导本地财务询人员做管理质报告和预算加，参与绩效迈考核与费用记控制，并与校本地高级财锻务人员一起择参与诺基亚键的财务总监荷会议，在这顶些合作与会炉议中，使得乞本地财务人嗓员学习如何惜代表公司和级总部的利益逝谈判、如何浆与业务人员壮交涉和解决份问题、如何出参与到经营橡决策、如何煮为企业经营里管理设计财搅务方案等等窜。轿经过两年多表时间的磨合泡，诺基亚派希来的这些财视务总监逐步堵被本地员工为取代，在中逗国区逐步形浇成了以预算变和业绩评价再为主的财务饿管理的经营馆控制体系，血这个体系的舱成功建立来袜源于两个方耕面，一个是制人力资源的贺培养，一个手是诺基亚管庄理控制方法谁与风格的落让地。爹其中最大的狐成功并非建穗立财务管理轧控制体系，峡而是形成了黎诺基亚式的壁管理控制体动系，这一点短是最为关键协的，这一风渔格与管理理缘念的形成，察使得日后的古诺基亚全球垄管理指示被宿接受和得以肠有效落实。宽因为所有财尿务总监都是盏接受这种风菜格与方式，助认为只有这非样的做法才岭是正确与有出价值的，这距使得管理到等位，执行力识非常强。理接下来引入虽中国的是资秘金管理模式脖，一方面是挡因为中国的贵外汇管制瓶借颈问题，另靠一方面也是迫诺基亚自己水单方面的充壳分准备过程搏。诺基亚的武资金管理要星求充分发挥胞其资金效率亩，因此，诺阀基亚总部很捕早就委派人粘员到中国区霜，负责建立呈资金管理体朝系的工作，巩这项工作遇尝到的第一个茎难题就是子伪公司没有人哑积极响应，命甚至是极力现躲闪和抵触如，每一个子乱公司都有自编己的利益，芽尤其体现在锦资金方面，石没有人愿意紫别人占自己从的便宜，更损不希望总部扫的人员来指址手划脚。贞所幸诺基亚葬并没有碰到主这个困难，阅因为它根本鹊就没有在中钻国区实行资衔金集中管理嚼的政策，而堪是利用两年畅时间在做协脾助各个子公均司管理资金爹的助手，他侧们利用自己盏的专业知识眠和诺基亚的间信用，与合堤作大银行谈丹优惠条件的盈贷款，他们昨与各个子公竞司谈互抵的吗结账方式并形起草相关文醉件，同时提亡供结账信用拿担保，并根储据诺基亚国料际市场的资妹金情况和企傅业的采购周袄期与银行谈顿外汇风险的白屏蔽，协助谣起草相关文耍件。努所有这些工右作都非常专桂业和有价值痛，比如每个信子公司单凭使自身都很难写拿到他们谈纯的优惠贷款乔。这样，子叉公司就直接乐使用了他们烟提供的资金容管理方面的栏服务，完全盘依赖诺基亚货方面提供的耍资金和金融览方面的技术源支持与观念目，最后，每孙一个子公司疏发现自己实难际上都参与鼠到了诺基亚士的资金管理默统一集中的程游戏规则中众，这个游戏央给每一个企运业都带来了芽益处，更给贷诺基亚集团羡带来最大效叮益，提高了研整个集团的磨资金使用效器率和竞争能烦力。陵除此之外，置风险管理体王系的建立也挥是使用了同丸样的技术转膏让手法来实溉现，这些财瓣务管理体系辈的建立过程误实际上就是涂诺基亚中国页财务战略的房第一部分，吃我们可以称本之为财务管搜理体系建立戏战略。党四条线的体闯系架构浊总括来讲，循这一套财务表管理体系由必环环相扣的础四条线组成固。第一条线罗是会计信息蜜系统。这个恳信息系统是破由ERP担森当，可以使陈全球信息实集时集中，便藏于决策信息阅的搜集和整善理，便于掌秋握各项业务另和产品的状献况，便于监当控各个公司生的运营情况伯。作为提供浮信息的服务睬平台，系统聚与数据库最甘重要，稳定旱的会计政策仓和执行的准拆则是基础，阔标准化的编纲码可以使其颤自动化程度恨更高。因此唤，在这种安陈排下的会计争处理人员将映不需要复杂封的判断和知幻识，只要按惹照指导手册为和业务人员麦的信息进行闹会计处理，次会计人员完询全可以共享土和外包服务秃。剃实际上，财巧务管理最基杨础的工作和址赖以发挥的脏前提是有一颂个好的信息勉系统支撑，虾包括软件系挺统与网络、侧人力配置（沿会计人员和屑ERP维护婶人员等）、猜会计规范、湾会计要素编贺码与流程。链这一系统看虾似非常基础矮，真正能做培好的企业很命少，由于信休息不及时准偶确而带来的找决策失误、豆管理不善、逼竞争力下降抽的例子比比洒皆是。这也益是为什么诺撒