企业员工高离职率剖析

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下列图为深圳某私营企业员工司龄统计数据，该公司成立1999年，现近员工500人(注：加上河南分公司员工总数约为2000人)，从统计图上看，目前深圳公司司龄40%在一年以内，60%在两年以内，90%在三年以内，而三年以上的只占了10%，这一数据，给人的第一印象，下的第一个判断：公司人员流淌性较大，离职率较高，对于公司来说，这是一个失败的因子。

员工离职，是每个企业都需面对，也是必定的，而不同的是，高低问题，多少的问题，当然，高与低，多与少，并不能概括的给公司下一个结论：就说好与坏，但是，过高的人员流淌，过高的离职率，必定会制约公司的持续进展，径直影响到公司管理经营中的各项活动，而作为公司管理者，面对这一境况，如何去反思，如何去制定应对措施，在这个问题上，我们许多管理者，急于求成，在整治措施上不加可行性分析，不作前期调查，不做管理分析，就自主性的推行并不符合公司实际状况的管制方法，或者过分依靠某一特定管理层，最终结果是变本加厉，反原有的溃口越行越大，管理层也是换了又换，其境况还是不能得到解决，如此下来，最终的受害者还是公司本身。

公司进展的过程本身，就是一个探究的过程，假如关键管理层人员更换经常，导致的最终结果是：公司始终找不到适合于自己的进展方向和管理模式，高流失率、高离职率从一方面来分析也就是说径直影响到了公司管理模式的沉淀和成型。

到底是什么导致公司离职率居高不下?这是管理者应当思索的问题，而不是追问执行者的过程，公司管理层应当把进展的脚步稍作停顿，回望下公司进展历程，然后向公司、问自己几个问题作出总结：

1、公司进展至今，是什么支撑到了现在?需要总结回答

2、公司需要什么?竞争点在何处?优劣势在那?以及靠什么来留人?需要反思总结

在离职问题上，许多管理者会认为：薪酬福利不满足是导致人员流失率偏高的罪魁祸首，而事实上呢?并非如此，有专项数据显示，在员工离职率偏高的缘由调查上，薪酬福利不满足仅仅占据了25%的比率，而导致高离职率的“罪魁祸首”竟然是：“在公司的职业进展不抱负”，占49%，近一半的缘由比率，也就是说员工不满公司的进展环境才是我们管理者最需要引起重视及需要改善的问题，而且急需采用行动的地方。

1、加班

八小时之外时间渐渐被工作吞噬，强制性的加班指令，已经成为离职的导火索，工作时间与生活时间严峻失衡的状况下，迫于压力而不得不这样或那样做的时候，弃休息时间，娱乐时间而选择加班的时候，员工渐渐沦为一个不健康的“员工”，长此以往，员工内心就有了倦意、从而滋生出离职的'心里。

2、归属感

归属感，换句话来说明，就是员工对公司信任和忠诚度，在这个选择上，员工是甲方，也就是说，公司假如一贯处于被动的话，必定员工对公司失去信心，失去最最少的忠诚。再进一步探究，员工工作状态会变得积极主动吗?会尽其所能为公司服务吗?归纳的来说，公司应当坚持以员工第一的原那么予以管制。

再说归属感，存在哪几个方面?

俗话说：环节决断成败，这句话，不只是针对个人，其实在企业管理上同样可以引用，归属感的表达，比如：是否有为员工解决生活困难;是否关注员工的成长;是否建有一个和谐温馨的企业内部环境;员工之间是否有协同互助之心。往往是环节，产生共鸣，发挥了作用。

3、文化

文化，是各企业言说最多的议题之一，文化是一个企业进展，随时间而沉淀下来的一笔看不见摸不着却一贯在影响和贯穿我们每一项工作的宝贵财宝，它好比一个企业的灵魂，映射在每一项工作当中，它的作用永比一项管理制度而带给公司的价值要大的多，重的多，它是不会轻易被人篡改，不像一项管理制度，可能由于不同人而做出不同的反应，以致改来改去。文化在，在文化之下，企业管理者再怎么作出调整，主线不会变，即使管理者越轨行驶，偏离公司文化，文化那么会对此行为进行修正，甚至可以予以制止，这就是文化的能量。一个公司文化的沉淀，也正如前面所问及到的：公司是靠什么支撑到现在?这个是能够被总结和归纳的，总结出的内容经过必需的修订和探讨，这就是文化，也就是说把过去总结转化为我们自身的传承文化，继以发扬光大。

4、管理

管理，是一个企业进展的基石，它是一门艺术，既然是艺术，那就说明不是全部人都可以胜任的，当然管理的缺乏，必将成为制约公司进展的瓶颈，管理不是一成不变，不是墨守成规，如今商战，不再是大与小的战斗就可定胜败，是人才的竞争，是创新的实战，纵览全社会，各企业，80/90后一代渐渐成为公司主要组成队伍，而联系这一代人的特质，他们的需求点，追求点，过去的管理模式已经明显滞后，假如还一味的坚持过去式，不接受现在时，那公司进展的前景必将受阻，同样涌现公司进展停滞，一个企业，进展到肯定阶段后，就会犹如人到了肯定年龄段的时候，自然而然的各种疾病就来了，假如公司不能实时察觉到，公司已经处于不健康状态的时候，公司进展之路会越行越困难，这个时候，就需要管理介入，各管理层要有治病的技能，要懂得通过怎么来疗养，是全员参加?全局思索，变革观念?还是创新管理，共同决策?不管措施多少，关键在于适用。

作为管理者而言，应当着重的是：如何去塑造自我的管理魅力，而非向下属展示个人业务技能有多强，专业知识有多精湛。假如是这样，那还是比较适合做工程师。

5、沟通

沟通，是解决问题的基础，它包含员工间，上下级间的沟通，管理者与管理者间的沟通，而上下级沟通又是企业最基本的沟通，假如一个企业连最基本的沟通都无法做到，那员工的想法将被扼杀，企业也将得不到创新管理，沟通的精髓，是在听，假如我们的管理者总是把自己置于高高在上，那员工的真实想法将无法得到倾诉，影响到的是我们管理者无从得到第一现场的真实情报，或者说获得量随时间越来越少，从而影响决策与实际的符合性、客观性。这些事实，也或多或少存在公司领导层，而沟通又作为管理者一项必备的技能和素养，为什么要有沟通，由于沟通是建立在解决问题的基础上，所以我们那么应当加强该项素养的提高和训练，以解决问题为导向，有目的性的沟通。

6、凝集力

俗话说：“众人划浆开大船”，话包含两层意思，一团结的能量，二凝集能量，一个企业必定有属于它自己的一种向心力，即凝集力，可以把它比作是公司员工间的一种粘合剂，是把不同性格的个体，不同追求的员工，却能为公司同一个目标而站在一条战线上，齐肩并战，这代表的不是个人价值，是企业的价值，是公司的能量，然，如以各自为政而处之，过分着重个人价值的最大化，个人利益最大化，或是小集体化，公司价值、公司利益必定受损，所言，凝集力的建设，是至上而下，非自下而上，犹如企业经营的决策，不可忽视。凝集力，也非说要凝集力，就可以增进凝集力，它需要行动，一系列的行动和作为。

员工是公司的一笔