发现商业模式学习案例

发现商业模式魏炜朱武祥著/华章第一版认真察看，你会发现各个行业中有一些公司独出心裁，这些公司常常能获取大大超出行业均匀利润水平的利润，即便在竞争强烈的成熟行业也是这样！为何？因为不一样的商业模式，决定了不一样的公司结局！【什么是商业模式：先看雀巢的蒸馏咖啡】20多年前，雀巢公司开发了一个让顾客在自己家中就能够制作出一杯新鲜蒸馏咖啡的系统。这类创意鲜亮、系统结构和用法也很简单的系统，本该有巨大的市场应用远景，但在怎样商业化的道路上，雀巢公司却走了一条波折的道路。最开始，雀巢成立了一个子公司特意负责这项业务，于1986年进入市场，当时采纳的商业模式能够归纳为：定位于办公、酒店等中高档市场，修建从原料（咖啡胶囊）、机器（特制咖啡机）到渠道终端的一体化完好业务链条。直到1988年，蒸馏咖啡项目都还没有启动起来，雀巢总部考虑冻结这个项目。此时，保罗•盖勒德参发现商业模式学习案例加了该项目。盖勒德曾是一名业务经理，在更名后的雀巢特制咖啡有限公司担当首席履行官。这个委任无心中改变了该项目的命运。在1988年至2000年，盖勒德经过引入新的商业模式，扭转了蒸馏咖啡项目暗淡的经营场面，把这个项目变为了雀巢旗下一个盈余可观、日趋壮大的业务单位。他从定位出发从头审察这个项目，以为咖啡方面的运作应与机器方面的运作分别，从前的一个盈余环节完好能够依据能力集聚的不一样，分拆为两个独立的盈余点。盖勒德的这一决定改变了从前从原想到终端所有参加的做法，而专注于具备优势且能够连续盈余的环节，同时充足借助外面力量，共享蒸馏咖啡这类新产品带来的利润。为此，盖勒德大马金刀地引入了几项有力的改革举措。在机器方面，盖勒德把子公司从咖啡设施的机器生产中完好解放出来，而把机器受权给经过精心精选过的生产商生产并投放到市场。这些生产商包含克鲁普斯、松下、特米克斯以及飞利浦等世界有名的小家电生产商。生产商把机器卖给诸如哈洛德、布鲁明朝尔百货这样的有名零售商。在雀巢的指导和控制之下，零售商负责销售、展现，并向终端用发现商业模式学习案例户销售机器。其余，克鲁普斯、松下、特米克斯和飞利浦等机器生厂商还负责机器的维修和养护。在向来专注的咖啡方面，雀巢则中断了与其余公司的合作，转而由旗下的子公司直接负责咖啡胶囊的市场推行和产品供应。在新模式下，蒸馏咖啡的目标客户也从办公室转为一般家庭。需要配合咖啡机使用且常常耗费的咖啡胶囊经过“俱乐部”的形式供应。一旦顾客购置了任何一个生产厂商生产的蒸馏咖啡机，就会自动成为俱乐部的成员。需要订购咖啡胶囊时，顾客只要要给俱乐部打个电话或发个传真，胶囊就会在24小时内送至顾客家中。到2000年时，俱乐部每日已能收到7000份订单。机藩生产商厮雀策盍们盘J部每日已能收到7000份订单。机藩生产商厮雀策盍们盘J雀巢的蒸轉咖啡E叩ihilChitin有什么样的资源和能力：从飞马旅行社提及】飞马旅行社是一家利用自有船只为旅客供应到爱琴海群岛旅行服务的旅行公司。自20世纪50年月成立近半个世纪来，飞马在绝大多数时间都占有着市场首位。但是，20世纪90年月初，飞马的市场份额渐渐被两家竞争者蚕食。第一家是一家意大利公司，它的卖点在于廉价，不只载人还给诸岛运送食品和建筑资料等。这个竞争者采纳“人、物混装，一船两用”发现商业模式学习案例的定位，很轻易就把价钱降下来了。不用说，它的船和飞马对比速度会慢一些，班次也会相对少一些。第二家的卖点在于产品——更大、更好的产品。第一，在线路上，它从爱琴海诸岛拓展到整个东地中海；其次，在服务上，它也供应了更具异国情调的游岛体验它购置了不一样种类的船，采纳了服务于对这些线路感兴趣的度假者的定位。飞马旅行社内心不安，为了走出窘境，不惜重金邀请了一家闻名的咨询公司为其出谋献策。经过一番检查，咨询公司提出了两个建议：第一，买更大的船为旅客供应比第二个竞争者更多的旅行项目；第二，尽可能降低营运花费，将降低的花费转为更低的价钱使旅客受惠。飞马旅行社依照咨询公司的建议，但在以后的四年里却未出现任何进展。于是，1995年初，飞马旅行社转向另一个定位：对准主要想旅行希腊群岛的旅客，使他们在这些岛的经历尽可能令人喜悦。飞马卖掉了大船转而购入更小、更现代的型号；引入船上的娱乐项目，包含聘用受过训练的历史学者讲解所旅行的每一个岛上的历史以及供应每个岛的特点菜。从随后两年的财务结果上看，这个定位成功了！飞马旅行社的新定位为何能够成功？而咨询公司的建议为何会失败呢？要点是“知音知彼，扬长避短”。飞马旅行社的经理们一开始就应当问的问题是：“我们拥有什么独到的资源和能力能够让我们获得相对于竞争敌手的优势？”飞马旅行社经营爱琴海旅行线路多年，累积了大量对于各岛的民俗、历史和最正确航渡路线的知识，这半个世纪的营运经验才是飞马的优势所在。飞马旅行社认识到：将旅客迅速地从一个岛运送到另一个岛不过度假体验的第一层次，飞马能够做很多其余的事情来加强旅客的度假体验，如供应历史讲解、品味当地菜肴，进而使整个定位升级。回过头来看咨询公司的方案就会发现其建议的定位存在很大的问题。第一，建议的要点点是两个敌手的优势所在，比方第一个敌手本来就是做运输发迹的联合旅行和运输的成本优势坚不行摧；其次，更致命的是，这个建议丝毫没有考虑飞马的自己特点和优势纯粹是“拿来主义”，“以己之短攻敌之长”，这样的策略在商场上自然难以见效。飞马旅行社的事例是一个依据自己资源能力选择定位的好范本。但其实不是说它的定位是最正确的，也不是说飞马的商业模式

是它们中间最好的。事实上，三家旅行社都是赢家，它们的成功都在于找到了合适自己的定位，把自己的比较优势发挥到极致，同时防止了自己的缺点。【客户的真实需求是什么：如家】从前，过去几年里，如家绝对是商业领域中最刺眼的明星之一。从上市前到上市后遇到无数商家和媒体的鼎力追捧，好多人都对“如家现象”产生了浓重的兴趣。如家酒店组建于2002年6月，从创立到开出第100家连锁酒店，拥有11000间以上的客房，如家不过用了4年零2个月的时间。截止2007年3月31日，如家共有145家酒店投入营运，还有48家酒店正在建设之中，所属酒店覆盖了中国100万以上人口、GDP超1000亿的120个城市中的53个。那么，如家为何会成功？如家的成功能够给我们一个什么启迪？我们发现：正确的定位是要点。如家的定位正是从改革旧模式、找寻新定位开始的。第一，从现有格局开始找寻市场定位。在如家从前，中国酒店的大概格局是：高档的酒店洁净、豪华可是不经济；经济酒店，甚至好多三星级酒店，却不安全和不卫生。这是很大一部分花费者对这个市场基本需求的落差。如家透过数据供应剩余的表面，看到了质量供应不足的实质，将自己定位在价钱敏感度相对较高，又要求卫生安全的中低档市场，相当于二三星级的规格。在此基础上，如家借鉴了外国经济型酒店的经验，引入经济型酒店的商业模式来服务目标市场。其次，反向思虑，锁定目标客户。一般商务酒店都把目标客户锁定在高级商务人士，原因也是很充足的：第一，这些人常常出差，对酒店的需求较大；第二，这些人的花费能力强，所以附带值也比较高。如家却看到了问题的此外一方面。依据国家旅行局的统计，休闲旅行和商务活动已占到了城镇居民出行目的的绝大多数比率。这些流动的人群，正是酒店的财路而在商务活动中，中小公司的蓬勃发展惹起了如家的注意：这部分人因为公司估算的拘束，偏好经济的价位，但同时也要求方便卫生的住宿、一致的产品以及周祥的服务。发展到今日，中小商务人士占到了如家客源的75%，而中国经济型饭馆的均匀水平是37%，如家的倍受喜爱，受益于产品的顾客导向和品牌忠诚度的打造。最后，针对目标客户，把产品定位在关注客户的中心需求上。酒店常常采纳的定位设计是在给定的行业标准之下，经过进一步的市场切割和营销手段来保持和扩大其客户群，所以它关注的是顾客评论的差别其相应的竞争逻辑即是经过供应比较敌手多一些的服务来提升价值。表此刻中国的酒店市场即是，星际酒店致力于供应“食、宿、购、娱”全方向服务，而大量的社会旅店、青年旅店为了给顾客带来经济优惠，在所有环节都减少开销，住宿条件特别恶劣。如家引入了外国经济型酒店的产品形态，挣脱了这类竞争思发现商业模式学习案例想，在顾客所关怀的特征中找寻有效的共性而非差别跳出了传统的框架。定位'■:-'i；'；*就止场定tt定位'■:-'i；'；*就止场定tt疋I丨桥CapttilChtn.3♦-fe^A2002年组建到开出第1帕家连锁九壺,仅用也年零2金月。2004-2006的客房入住率分抽为储飞％『R乩£%和恥％如家「畧户傾1［需求是啊【制造大国的软件需求是什么：东软】前方我们讲过，业务定位能够从现有的商业模式中找寻改革的时机。相同，业务定位能够有此外一个思路，就是解析竞争敌手的资源和优势，对照自己，找出自己的比较优势。东软公司是中国当先的软件与解决方案供应商。身处亚洲软件业，东软不行回避的第一个敌手就是印度。印度是从给欧美国家做外包发发现商业模式学习案例迹的，印度的优势在于两个方面：第一，因为历史上是英国殖民地，英语普及率高，语言上有优势；第二，印度有大量基层的软件技工贮备，这是其余任何一个亚洲国家都不具备的。那么，国内的竞争敌手呢？因为中国的软件业发展起步较晚，在国际软件业上是一个跟从者，这也造成了中国绝大多数的软件商都是模拟外国做软件产品，典型代表就是金山、用友等。不能否定，这些软件商在自主研发方面为中国软件业做出了好多楷模，而楷模的力量是无量的，这也致使了好多后进入者“不假考虑”地跟进软件产品市场。可是，近来几年的寸步难行证了然这条路实际上是很难走的。中国是一个制造业大国，正在实现从农业国到现代化工业国的伟大转变。东软决定，把业务定位到软件服务业上来。详细地说，就是为合作伙伴供应整套的软件解决方案，生产面向工业生产的软件，使技术与服务和客户中心业务联合起来。除了中国的大环境，东软定位在解决方案的供应商时，自己也拥有巨大优势。第一，东软拥有大规模的中间件和平台产品开发队伍，形成了2000多人的工发现商业模式学习案例程师队伍；第二，东软拥有一个有效而连续的国际结盟，与微软、ORACLE、CA、IBM等有名公司都有很好的合作；第三，东软拥有一个为用户供应服务和支撑的大型网络，覆盖了整其中国市场；第四，东软具备肩负大型项目和综合技术的管理能力，这表此刻东软供应给中国电信、联通、海尔、春兰、美菱等大公司的解决方案中。其余，长久的软件产品合作关系，使得东软对用户的应用模型和业务有着正确而深刻理解。正是有了这些优势，东软才将业务定位在解决方案，同时以向日本出口软件的收入来支持对中国将来技术的开发，这使东软在几年后拥有了在电信、电力、社会保障系统等方面拥有知识产权的产品，在软件方面与制造业密切会合，创立了软件在数字产品以内的成功模式，并鉴于这类模式找到很多在技术和品牌创新的时机。东软的例子给我们这样的启迪：正确的定位要做好多的功课，必不行少的一部分就是：解析竞争敌手，解析自己所处的环境和自己的比较优势，综合考虑，扬长避短。在商业模式上，没有“千篇一律”和“放之四海而皆准”，合适自己的才有可能是最好的。发现商业模式学习案例【品牌驱动下的受权帝国：迪士尼】迪士尼向来是动漫行业的一面旌旗，它所创立的米老鼠、白雪公主、狮子王等形象人心所向，而依赖一只小老鼠所成立的宏大商业帝国更是让人惊讶。迪士尼的家产从电影和动画片制作开始，并逐渐扩展到销售动画片和电视节目、开发和销售专利卡通形象的产品、经营迪士尼主题公园、购置电视频道、介入游戏开发、甚至会是有关家产经营，进而拥有了一个囊括影视娱乐、媒体网络、主题公园和花费产品的巨大财产家产链。动漫业和其余行业的差别在于：其余行业基本上都是投入多少，回报多少，基本成正比；动漫业恰好相反，动漫制作高投入、低回报，衍生品市场低投入、高回报，典型的投入和回报不行正比。迪士尼主要经过4个渠道获取收入：一是动画片制作，二是创立媒体（迪士尼拥有56个频道），三是主题乐园，四是卡通衍生产品的销售。其影视制作的回报，80%以上根源于品牌衍生家产。详细而言，迪士尼先用制作优良的动画片创立忠实、宽泛的花费集体，成立起牢固的品发现商业模式学习案例牌，而后经过受权做媒体，做主题公园，做衍生品，利用受权把品牌的潜力发挥到极致。在迪士尼的商业帝国里，品牌的主要用途在于三个方面：创立媒体、主题公园和衍生产品。这里我们要点讲一下迪士尼衍生产品销售和一般销售的差别。对于一般销售来说，渠道最重要。迪士尼恰好在这点上显示了其超人一等的商业战略目光——除了主题公园，迪士尼自己不做渠道。它做受权，利用沃尔玛、屈臣氏等的渠道。迪士尼把自己的品牌受权给零售商和受权厂商，前者负责销售衍生品，后者负责产品的设计制作。零售商要获取迪士尼产品的零售权，就要