关于做好通信工程项目管理的建议

关于做好通信工程项目管理的建议

摘要：从成本限制、工程进度限制、工程质量限制、平安限制四方面介绍如何作好通信工程项目管理工作。

关键词：通信工程项目管理成本限制进度限制质量限制

追求利益最大化是全部通信运营商的共识。在众多的涉及企业经济效益的环节中，搞好通信工程的项目管理是实现企业经济效益最大化的重要环节。

1、严格限制成本

目前，从国内几家通信运营商的实际状况看，国有企业的传统痕迹还很重，企业制度的现代化程度参差不齐。从实践的观点动身，在成本限制问题上要充分留意以下几点：

(1)落实通信工程项目的责任人

设立项目经理，实行项目经理负责制，彻底变更一些企业重施工、轻成本，重施工、不算帐的实践与成本限制相脱离的两层皮的现象。项目经理应是项目成本限制第一责任人，对工程造价和工期拥有确定性的发言权。除了负责兑现通信工程进度，更应对整个工程的成本限制负责，刚好驾驭和分析盈亏状况，并快速实行有效措施，领导下属组织实施和兑现。

(2)限制材料和人工费用，防止奢侈

一是企业要制定劳动定额，计算出人工总量。限制好人工总量，就能管好人工费用，从而限制工程成本。

二是限制材料用量。加强材料管理，严格用料制度，对施工现场耗用较大的辅材实行包干，机械设备和周转材料实行租赁，可以提高机械设备和周转材料的利用率，项目结束后马上归还，削减租赁费用。

(3)制定经济合理的施工方案

为缩短工期、提高质量、降低成本，选择好的施工方案是关键。在施工过程中努力找寻各种降低成本、提高工效的新工艺、新技术、新材料。

(4)严把质量关，削减返工奢侈

要按图施工，按合同施工，按规范施工，严把质量关，确保工程质量，削减返工造成人工和材料的奢侈。

(5)精简管理机构，削减管理层次，节约施工管理费。

2、严格限制工程进度

通信工程的进度关系到企业的经济效益，时间就是金钱。按时兑现工程进度或提前兑现进度，这对竞争中的企业来说意义特别重大。严格限制工程进度要留意以下环节。

(1)工程进度支配要有前瞻性

任何一项通信工程在实施之前，都要制定一个切实可行的进度支配，这个支配要有肯定的前瞻性，进度支配要充分考虑到随时可能变更的实际条件。在了解和熟识图纸基础上，依据合同要求编好工程进度支配。为了搞好支配与现场的协作，在编制进度支配时要请现场人员一起参与。依据进度支配配置人数、机械设备和周转材料，使投入的人力、设备、周转材料确保工程进度。

(2)编制阶段性的工程进度支配

为了确保总工期目标，必需实行分段限制，依据总进度支配制订月支配、旬支配(周支配)，制订支配时肯定要留有余地。

(3)实施工程进度的动态限制

在项目实施过程中，要依据变更的状况，在保证总进度支配的前提下，对进度支配刚好进行修正、调整。

(4)要保证材料供应

甲方的材料和施工单位自行选购 的材料要保证供应，项目部门要刚好做好材料进场检验。甲方供应材料和施工单位自己选购 的材料，在规格、品种、质量和数量上都要满足工程质量和进度的要求。

(5)刚好支付工程款

为了使工程按合同要求进行，保证工程进度，建设单位肯定要严格执行合同，刚好支付工程款。施工单位也要按合同要求确保工程进度和质量。建立和执行耽搁工期的索赔制度，在施工过程中，甲乙双方的违约行为，都应受到惩罚。

(6)提高劳动效率

提高工效可以在不增加成本前提下，加快工程进度。因此，项目经理要实行一切能够调动职工主动性、提高工效的激励政策，对提高工效的职工在经济上赐予肯定嘉奖。

3、严格限制工程质量

通信工程的质量问题是通信企业赖以生存和发展的生命。依据企业确定的质量目标，项目主管要制定相应的质量验收标准，使通信工程质量保证达到国家验收标准。

(1)严把材料质量关

甲方选购 的材料和乙方选购 的材料都要符合国家规范标准(含环保标准)和设计要求，严格执行材料验收制度。

(2)确保工程质量

通信的工程结构质量关系到整体工程质量和通信的畅通，关系到千家万户，关系到长期服务，须确保光缆通道、铁塔质量、管道质量、机房设备等工程质量达标。同时，要抓好关键部位施工。关键部位是简洁发生质量问题的部位，如自然条件恶劣的地段，地下隐藏工程、城市设施交叉困难的施工的难点等，更应引起项目部门的高度重视，并妥当解决。

(3)主动推广科技创新

随着科技进步，新材料、新技术不断涌现，施工企业要刚好驾驭这些信息、主动应用到工程中。在有条件的状况下可以进行“样板引路”，依据设计要求做好样板，经甲方和监理单位认可后，大面积推广，确保工程质量。

(4)加强培训，提高员工素养

施工企业对施工管理人员要定期培训，不断提高管理水平和业务素养。严格执行三级检查制度：班组自检，项目部抽检，监理验收，把质量问题歼灭在施工过程中。

4、严格平安限制

建立平安责任制。企业法人代表是公司平安生产第一责任人，项目经理是项目平安生产第一责任人，对平安工作负有主要的领导责任。公司、项目经理部门、基层班组，都要订立平安责任书，发生平安事故，各级责任人和班组都要担当肯定经济责任。

(1)确保平安设施投资到位

平安设施投入不能省，特殊是企业改制以后，平安设施投入更不能省，一旦发生平安事故，造成的损失要比你平安投入的费用大得多，而且，造成的影响很大。

(2)平安员要落实到位

项目部门要配备专职平安员，班组要配备兼职平安员。

(3)加强平安培训

要提高员工的自我爱护意识，施工前要进行平安教化并做好记录。特殊是对新工人或转岗的工人肯定要进行岗前培训。

(4)抓好关键人员、关键部位、关键设备的平安

对特殊工种等关键人员要加强培训，持证上岗。对高空、高压、防雷、电缆井等关键部位要加强施工的平安防护，对大型机械设备、交通工具、重要的施工工具，平安员要依据制度检查，发觉问题刚好处理。

(5)搞好文明施工

施工现场的生活区和工作区要分开，材料堆放整齐，道路通畅，标示牌位置醒目，污水排放要有排水系统。

实践证明，通信工程的项目管理是企业管理须臾不行缺少的一个重要环节。其中关于成本、进度、质量和平安的限制是最主要的管理内容。工程项目管理制度一、总则1质量管理工作是保证和提高工程质量的重要环节。我们应贯彻“质量第一，预防为主”的方针，切实加强施工质量的预控、检查和验收制度，便于发觉问题，刚好订正，让顾客的要求得到满足。2质量管理部要坚固建立“质量是企业的生命”的思想，坚持预防为主，要从施工打算到竣工验收的各个环节上，进行技术监督、过程限制和质量检验，使产品的质量水平不断提高。1)工程技术部门要监控与审核工程质量规划和施工方案，落实三级交底制度，检查规划与方案的实施过程，抓好科技进步和技术创新，推广十项新技术应用，提高工程质量品牌。2)生产支配部门要坚持“抓生产必需抓质量”的要求，在落实生产支配的同时要明确工程质量要求，在不影响工程质量的前提下合理支配进度支配，要坚持做到上道工序质量不符合要求不得交付下道工序施工，要始终以严格的管理和合理的施工进度创建良好的施工生产环境，供应使顾客满足的精品。3)材料部门供应的材料要符合材料质量标准，要严格材料选购 、验收检测和运用管理制度，要刚好了解和驾驭施工现场所需不同材料和新材料的规格、性能以及应用要求的状况，做到为工程建设供应合格材料。4)质量检查人员应持证上岗，应选择工作责任心强，能坚持原则，具有较高技术水平和实践阅历的人员担当。专职质量人员公司干脆领导，应相对固定，不得随意调整。如因工作确需调动，需经公司主管部门同意。5)专职质量检验员的配备，依据国家规定数据不低于企业职工总数的5‰，应满足企业质量管理的要求与实力。6)项目部、队组质量管理，要充分依靠群众，在操作过程中要细心施工，随时自检。项目部应有项目质量员，项目质量员独立开展工作。专业队应有兼职质量员，以便进行自检工作。兼职质量员由关切或有阅历的工人担当。7)质量管理网络在公司总经理领导下，由总工程师分管，在公司质量管理部组织下绽开各项工作。各技术经理分管质量工作，分管技质的主管抓质量工作，项目部设质量员、队组设兼职质量员。8)质量检验人员应定期参与公司的质量活动。9)全面质量管理是现代工业生产中一种科学的质量管理方法，企业的全体职工，都要学习和参与质量管理，为了取得阅历，逐步绽开，应建立质量管理小组，并开展活动。二、公司各级的质量责任制1、公司总经理是负责担当企业工程质量的法定代表人，对公司所承建工程的质量负全面责任。总经理托付总工程师或项目经理详细抓公司的工程质量。2、总工程师或项目经理负责实施集团公司质量工作规划，指定质量管理目标，负责确定重点、重大工程的质量保证措施，总工程师或项目经理领导质量管理部和工程技术部，对工程质量进行详细工作。单位工程质量的评定，由质量管理部组织评定，总工程师审核验证。3、各项目经理全面负责本项目工程质量和产品质量。分管的技术经理详细抓工程质量，有职有权。各项目经理应敬重技术经理在质量问题上的处理看法。项目部应依据详细状况定出质量管理目标，确定创优质目标工程，制定奖罚制度并以切实实施。并制定工程质量支配。4、项目经理对在建工程的质量全面负责，项目工程师协作项目经理抓好工程质量限制，负责技术交底、过程检查处理、检验批和分项工程的评定验收，汇报和整改质量问题，项目经理在质量问题上应与项目工程师亲密协作，敬重项目工程师在质量问题上的看法。5、作业班组长主要抓好队组操作质量，提高工人技术素养。保证检验批和分项工程质量达到国家验收标准，不合格者推倒重来，多创优质产品，摆正质量同进度，质量同效益的辩证关系，在抓好质量基础上促工程进度，降低原材料的消耗。三、公司质量管理部职责范围1、仔细执行“百年大计，质量第一”，“质量是企业的生命”的方针，在总工领导下，组织推动生产中的质量工作，贯彻、执行工程质量的有关政策、法令、制度、规范、规程及有关文件，有关规章制度。2、在总工领导下，制订和完善工程质量奖罚方法，并组织实施，对分公司进行督促，检查执行状况。3、常常深化现场，主动宣扬，贯彻质量操作规程，对施工现场进行检查、监督，发觉问题刚好处理，并马上报告总工程师。4、参与重点工程施工组织设计，施工方案的探讨，并对各项目进行监督、检查执行状况。5、对职工做好质量教化，并常常对质量人员进行业务指导，并组织学习，不断提高业务水平和工作实力。6、组织质量员定期活动，开展质量监督工作，提高质量员业务水平。7、做好工程质量报表，做好分项工程质量月检查评定工作，并将分项工程月检查评定状况汇合上报下发。8、在总工程师领导下，拟订目标管理项目，开展优质工程活动，做好组织评定及资料复查工作。9、组织工程的基础、主体及竣工的验收工作，听取有关单位看法，提高工程质量。10、收集顾客投诉看法，明确责任部门，按要求落实整改问题，使顾客得到满足。四、质量检查和评定质量检查工作，应以自检为主，自检、互检与专职检查相结合的原则，依据现行的施工质量验收规范执行。1自检：队组在操作过程中，应进行自检，每天收工前和完成肯定数量的产品以后，由兼职质量员会同项目工程师、作业班进步行自检工作。2互检：工序搭接，不同工种交接时，应进行工序之间的交接检查，发觉问题刚好解决，通过互检以促进队组之间提高工程质量意识，并弄清各自的责任。3检验批的质量检查：应由项目质量员、作业班进步行检查和实测，对存在的问题进行处理，并填写检验批质量验收记录。4分项工程的检查：应由项目经理、项目工程师、项目质量员进行检查和实测，发觉问题刚好处理，并填写分项工程质量验收记录。5专职检查：公司专职质量员依据项目部的分项工程评定，每月组织复查，核定分项工程等级。队组互检由队组兼职质量员签字。6定期的质量检查：公司组织各级质量管理人员开展定期的质量检查，沟通阅历，开展评比活动，促进工程质量不断提高。（1）项目经理每月对分项工程进行复查，对于检查不合格的应刚好处理，表扬优良，指责差劣，进行奖惩。（2）质量管理部每季对工程进行抽查，并将抽查的状况汇合起来上报下发。对工程质量成果显著的单位和项目部赐予表扬或嘉奖。7公司质量管理部不定期的开展质量抽查工作，全面监控施工项目的质量动态，严格把好过程限制关。五材料、构件的质量验收1全部进场的原材料及工具，供应部门应刚好供应出厂证明或质量保证书。工地材料员要对所进材料的规格、数量及外观质量进行检查验收。2、各种材料验收：要检查生产许可证、出厂合格证、验用证、进市许可证及质量保证资料，成品出产质量必需符合设计及验收标准，验收人员对成品规格、数量及外观质量进行验收。3、全部由生产厂送进场的产品，项目经理在工地应进行检查验收，质量员进行质量抽查。到厂内提货的，应在厂内进行验收，发觉质量存在问题，可拒绝接收。4、现场材料必需按施工总平面图布置堆放整齐有序，场地要硬化，排水要畅通，特种材料要做好防潮、防火、防腐工作，保证材料在现场存放过程中的质量。六质量员的活动及报表制度1每月质量员进行集体活动，活动内容由质量管理部组织，如：（1）学习规程、规范、质量标准及其他业务学问。（2）沟通状况，分析解决质量通病。（3）优质工程验收评定。（4）质量观摩。2每季参与一次由公司组织的质量检查活动。3做好分项工程质量月报，通过检查，照实填写。作业班组在当月末，下月2日前上报各项目部、项目部组织复查，于月后7日内上报质量管理部（一式三份）。公司再组织抽查复核。4收集过程限制中的顾客、监理及上级主管部门的满足度信息；收集顾客看法调查表；实施回访工作；均在季度内作出收集统计后上报集团公司质量管理部。5工程质量事故报告。工程质量事故分一般性质量事故和重大质量事故两类。一般事故发生后，应马上与公司取得连系。七工程阶段验收单位工程各阶段的验收工作在该阶段工作完成后进行。单位工程阶段验收分壳体验收、性能测试；分项工程的质量限制资料和质量验收记录及平安和功能检测报告等。阶段验收由各项目部帮助建设单位（或监理单位）邀请该工程的设计、监理、质监及公司的有关部门负责人参与。工程阶段验收按下列程序进行：项目工程师介绍工程概况和施工中质量限制状况，公司技术质量部门介绍质量检查结果。进行现场检测；汇合到会各方代表验收看法；进行主体工程验收签证或提出整改看法写成会议记录及验收报告。为确保单位工程竣工一次验收合格率达到100%，特规定公司全部工程，在完成合同内容后，必需通知公司质量管理部一起进行竣工工程的质量预验收。未经预验通过的工程不得报建设单位进行竣工验收。八整体验收1工程预验收必需具备下列条件：（1）、工程合同范围内的分部项工程施工完毕。（2）、阶段工程通过验收，性能良好。（3）、工程质量验收资料齐全，质量限制资料基本齐全。（4）、书面的施工状况汇报已完成。其内容一般包括：A、工程概况：工程名称、建筑面积、预算造价、支配开竣工日期、实际开竣工日期、结构形式、周遍施工环节、内外装饰、施工中发生的特殊状况，甲方、设计、监理、质监状况、总分包状况等。B、工程施工实况：施工过程、设计变更、隐藏工程。C、工程施工状况：质量预控方法、过程、结果；各分部项实测统计及结果；分部项验收及结果、QC小组活动及结果。D、工程中尚未得到解决的问题及建议。工程预验收提出整改的内容限期整改，整改结束刚好填写单位工程质量竣工验收记录、质量限制资料核查表、平安和功能检验资料核查及主要功能抽查记录和观感质量检查记录。企业技术负责人评定工程质量等级后才能进行正式的竣工验收。2工程整体验收整体验收在预初验合格之后由建设单位组织设计、监理、施工等四方人员参与共同验收，验收时应做好验收打算，资料必需齐全，要作施工状况汇报，介绍工程质量概况，填写竣工验收记录，验收通过后共同签证，交付建设单位运用。整体验收必需具备下列条件：1完成了合同规定的各项工程的内容。2各分部工程质量达到合格标准以上。3工程技术资料正确、齐全。4已签署工程质量保修证书。5书面的施工状况汇报已完成。屏蔽效能的验收及认证：工程结束后，由需方按国军标进行性能检测：1如需方对测试结果有异议，可由供方、需方及由需方托付的权威检测单位组成联合验收小组，对屏蔽室的屏蔽效能进行复测认证，测试费用由需方负责。如性能未符合合同规定的指标，供方整修至达到合同要求，发生费用由供方负责。2工程竣工验收一般按下列程序进行：介绍工程概况；介绍施工实况汇报工程质量状况；提出工程中尚未解决的问题并说明缘由；验收人员实地查看验收工程；听取及汇总各方面的看法，评定质量等级；签字办好验收手续确定竣工资料、竣工决算，完成未了事项及工程结帐的制约日期。3、其它项目的验收：屏蔽室安装结束后由需方派出专人按双方制订的合同有关要求，对该工程的电气、装饰\通风\平安及其它配置设备进行验收。4、交付：在上述两项目验收均合格后，供方将该工程交付给需方，屏蔽验收工作结束，屏蔽合同履行完毕。、交付：在上述两项目验收均合格后，供方将该工程交付给需方，屏蔽验收工作结束，屏蔽合同履行完毕。浅议小型工程的项目管理日新异的建筑市场是一块很大的蛋糕，每一个人都想分一杯羹，在管理人员匮乏的现在，小型工程的项目管理也是步步艰难。很难说那个人对工程的项目管理好或不好，这是一个没有客观标准的。对于小型工程的管理，每个人都有自己的一套方法，个人认为，目前的小型工程项目管理有以下几个方面的问题值得我们深究探讨：对与项目初期的招投标在此不做详细探讨，只探讨现场我所经验的这一块。。我是从施工打算阶段进入工地的，初期进入工地我是很傲气的想出了很多管理方法，经过一段时间的熬炼，我发觉其实我的观念还是很不成熟的，期间我们的经理教会了我很多，理解了很多，但是还是发觉以下几点问题值得我深思一下：一、

项目管理的不协调，落后！1.

工地中，管理的硬件设施和软件实施相对不协调，管理有滞后性。1.）“兵马未动，粮草先行”是古代打仗的兵法，在工程管理中也上可以引入的，工程未开工，制度，愿景，措施、总体规划，是必需先诞生的，现场中往往是问题出现以后才出制度，作为开工前递交的种种制度，方案在工程开工后经过一段时间后在实行，有时工程结束有些制度，措施也没有见过（技术方案、措施例外）；至于成本还是环境等因素暂且我们不做探讨，探讨的就是无论什么时候都必需有一个事前限制，事中监控，事后总结的意外预防。2无规则不成方圆，没有制度万万不行；制度是一种约束也是一种爱护，通过制度，可以对人，材，机，法等进行系统有效的管理，而又不用花费大量的人力、材力成本。制度的执行我想是每一个工地都很麻烦的事情，工程初期实施制度，民工简洁引起抵触，中期实施的话对民工的约束相对又减轻了，后期实施根本就没有意义了，施工中的管理制度我想应当是一个动态的管理制度，犹如法律一样，有一个总的宪法，以后随着工程的实施进展衍生出不同的制度。3）时间的重要性，工程初期的一个月和工程尾期的一个月是典型的不一样的，对与初期的时间奢侈我想是每一个工地都常常发生的，我们的工地也是不例外的，前期的时间奢侈对于后期只能赶工期，加“夜宵”来解决，不行否认的这些又会带来其他很难预料的事情，对与民工，管理人员也是一个不小的考验，无论是施工还是其他的方面；个人认为做工程管理本身应当是一个先紧后松，先困难后简洁。高硬件低非正常协调协调非正常

低软件高4）硬件、软件不协调不仅仅是项目管理上的有的，其他方面事物的管理都是有的，没有明确的标准说明硬件和软件是否协调，现场很多措施欠缺必要的执行要素，或是留于表面，或是冲突，硬件不到位不完善也是一个方面，犹如电脑只要一个主机，但是机器内什么软件都没有，没有任何的操作系统，个人认为，加强软件，软文化的推动是很有必要的。硬件是须要软件来润滑执行的，软件是须要硬件来进行爱护运作的。

5）机构的僵化，挂牌工程致使很多非正规不具备实力的公司得到工程，肯定意义造就了就业，带动了消费，但对于工程本身的质量管理却不见得的带的起来。挂牌工程中，工程项目部内部不论怎样的结构以及人事调配，对外公布，我们的组织结构就是完善的，没有完善的组织结构你投标都不让投，可是投标胜利后，现场实践中组织结构就是另一个套了，作为小工程，没有必要做到五脏俱全的必要，个人认为小工程的组织结构做到一人多职，综合型结构（不是矩形结构）就可以了，本身在工地人员的流淌性就是一个很不好处理的问题，假如再配上机械的组织结构，后果很难说，建筑现场的组织结构应当是具有很大柔韧性的有机结构，不行否认个别小型工程在此方面的优势，用生物学的例子，单细胞的动物就和我们的简洁工程一样胜利。

技术，组织结构的绩效关系

单件大量连续

结构特征低度纵向化中度纵向化高度纵向化低度横向化高度横向化低度横向化低度正规化高度正规化低度正规化有效结构有机式机械式有机式6）信息的沟通，前面说到健全的结构，这样简洁造成信息的传递失真，丢失，滞后，一人多职，综合型结构属于精简型的结构组织，对于信息的快速、精确传递有很大的作用，建筑施工资料的交接，传递以及保存有很多很困难的，虽然有资料员，但是对与整体信息的传递还是起不到关键作用的，每日例会是我们工地的一项制度，对与信息的传递很不错，但是我们的会上都是探讨工程的技术，进展等施工问题，一方面它是很不错的，另一方面也可以看出正常管理工作中的种种漏洞，包括规划、执行、检验、意外预防等！7）滞后性，工程管理对于施工中可能遇到的问题都分析的很透彻，做出了n多的解决方案和措施，但是这些都是针对现场的技术方面的，属于日常施工的的内控管理，还是没有跳到管理层面，此外整体管理中没有意外预防措施，风险以及危机处理等预案也是工程项目中常常须要的的，总是等出现问题后影响的整体或局部的工作进行时才能发觉的，往往是错这一点，造成整体的向后推移，针对此中现象只有加强预管理，规划和风险管理、意外管理也才能消弱部分，不能完全规避。8）外聘经理人无论是限制工程质量，协调人际关系，还是最终的成本、进度……等管理措施，信任再也没有职业经理人做的优秀的了，技术始终是技术，管理是做事情，做工作的核心。聘请职业经理人（可以是专职建筑经理人）进行管理，做为施工的第三方，信任其作用范围，工作实力以及盈利实力都会有不俗的表现。2.

重技术轻管理，重阅历轻创新。做为建筑施工，技术方面的投资当然重要，但是忽视管理方面的投入则是致命的，小型项目中往往出现的是为了节约资金削减管理方面的投入或不懂管理盲目乱投入造成管理混乱，笔者认为，削减管理在工程的总体比重，增大核心重要性是很有必要的。我们的项目经理是建筑科班出身，从是建筑行业几十年了，有丰富的施工技术阅历，和现场的管理阅历，这点是不行多得，在建筑管理相对落后的工程里，还是够用，但是一旦跳出这个工程挑出建筑，很难说了，况且假如依据几十年培育出有个项目经理的速度，那我国的建筑管理更要滞后，管理本身阅历不行缺少的，但是在信息大爆炸的今日什么阅历都可以找的到，在人各其职尽其所能的现在，单单依靠自己恒久只能原地踏步走的，汲取外界的阅历，学问，增进内部的创新的，改革等也是作为管理必不行少的。3.

管理理论，制度的落后。不行否认的说。我们的项目管理越来越完善，精确，现代化，但是相对其他战略管理，人员管理等，我们的建筑就现场的管理来说，还是较为落后的，对与IT界，有六西格玛，制造业有流程再造，全面质量管理等其他的我们暂且不说，建筑施工同样属于制造业，只不过属于特殊的行业，对去制造业的流程再早，全面质量管理等，有是可以适用的，此外对与常常运用的准时生产制，现场管理三大工具，有机动态调整措施等专业性的管理工具再工地却没有见过。制度，在工地中很健全，很完善，但是须要知道的一点，这些都是较为框架、机械和不适用或操作性不强的，施工中健全的制度对施工质量是很好的保障，对施工中的管理是一个有利的协助工具，但是现实施工，制度往往成为约束施工的阻碍，也变成管理上的累赘和约束，很少可以正常的帮上忙的，施工中制度流于表面，论为形式也是特别现实的问题。4.

创新创新是一个热门的词汇，创新有两种：一、创新，创建新的事物，管理模式，操作方法等；二、再创新，即引进新的事物或对旧的观念做事方法进行改革等。对于建筑施工，技术，材料方面的创新层出不穷，可以赶的上手机的更新，但是对与日常的管理应用却是有心无力，因为成本、人员、以及种种其他缘由，无论是四新的应用还是现场的管理以及其他的相关管理都是无法做到跟步处理。二、人力的利用以及现场的施工的过程管理在持证上岗的热浪声中，在大小平安事故层出不穷的叫喊声中，以及民工关怀浪潮中渐渐的起先了对人对现场施工过程的限制管理。人力的管理不论在那里都是一个令人头痛的问题，在困难的工程中，尤其令人头痛。在工程中，人与人的关系很困难，充溢了大大小小多个搏弈集团，处理各种各样的关系是最人烦躁的和无法解决的。1.

激励！现场对于人的管理各人有各人的绝技，通用的还是惩，诱，用管理上就是的理论就是X理论，其实我个人认为应当是Z理论，对于民工是没有素养的，不否认，但不能就此否认他就没有实力，虽然我们不能想企业聘请一样对员工进行价值分析，但是最至少的了解还是要有的，单纯的X理论是很古老的方法了，对与现在的管理已经成为阻碍了。激励是一个很困难的问题，单纯的说，是很难搞好的，激励，不仅仅是激励那些民工更好为你下力完成你布置的施工作业，还包括对项目部每一个成员的激励，让他们更好更有激情的参与到工作中，对于民工，最好的激励是给他活干，给他好的环境，但是，这不是通用的，对于及个别人员，须要的还是一点精神方面的认可，嘉奖。项目管理没有内部的升迁，福利及物质的太多的嘉奖，由此，对与管理人员的认可以及其他的福利待遇就更显的重要了。2.

人员的限制及考核“分工不分家，一切为自家”是对现场人力管理的核心指导思想，做好对工作人员的教化、奖惩等，是限制和考核的重要方法，但是对团队管理，最重要的还是家的思想，团队的理论，尤其是管理人员，要敬重个人，敬重成果，过程、结果双考核是一个值得推敲的管理手段。3.

人员协作管理人员和施工作业人员的协作，高素养管理人员与低素养的民工，对管理本身就是一个高难度的管理课题，做到合适的人带合适的兵，做合适的事情，的确是还有一段路程的！不行否认随着施工作业人员的教化加强，无论是技术实力还是人员素养，工人都有很大的提高，但是他们的总体还是处于社会低层，还是整体偏下的。高工人低停顿高效率高效率停顿

低管理人员高4.

人力的利用和保障建筑工作的人力的一个明显特征，就是高流淌性，做为管理，人、团队的管理始终是任何项目部的重中之重，许久的主动的团队协作是项目部的管理目标，团队是一个随时间持续而不断增殖的，有几句话要大家记者，“家和万事兴，和气生财”充分发挥人才作用，最大限度的削减人才流失，，多做有效工，削减无用工，是人才利用的核心，敬重个人，体现个人，激励个人，奖惩个人、明确个人是人才保障的优秀体系。三、现场管理现场管理，简而言之就是对人、环境、设备、作业方法、材料的综合性管理，我认为还应当加一个时空管理，现场管理可以看作是一个改善和维持的管理，保持好的改善不足的。1.

现场施工管理施工作业的管理，首先不行否认的说没有专业的技术学问是无法进行的，但是没有点滴的管理常识，往往是事倍功半的。现场管理是一个动态的的成长过程，建筑生产属于单件连续施工，规律性，阅历性是必不行少的，建筑现场除了三大限制，三大管理手段（目视、看板、标准化）还有很多值得发觉增加………2.现场人员管理人，工作的核心，人的表现干脆影响工程的质量，进度以及投资等状况，现场人与人，人与设备、人与作业，作业与作业间以及天气等都存在很多对立转化冲突，在这一动态过程中，加强教化，应当是一个简洁可行的方法。3.时间、空间这是一个很难说的方面，很少有人留意到这两个方面，但他们又的确是存在的，而