2023年参加完2022产品经理大会后我眼中的一款好的2B产品是怎样的

参加完2022产品经理大会后，我眼中的一款好的2B产品是怎样的？今日这篇文章就来讲讲豆芽君参与2022产品经理大会后，自己的一些所思所悟。

文章依旧只聚焦于其中的2B产品相关的部分（6场会议，也许有40小时的内容），豆芽君来谈谈自己眼中的一款好2B产品应具备哪些特点？

内容会偏务虚，我依旧会尽量讲清晰为什么和是什么这两部分。关于怎么做这部分，准备放在今年年底再做一次实践后的总结。

01一款好2B产品应当具备价值导向

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李老师在《关于数字化转型与B端产品的三点思索》中提到，企业经营就是实现价值的闭环。这里可分解为：价值制造——价值评价——价值安排这3个环节。

在豆芽君眼中，一款好的2B产品也应当是符合企业经营的价值闭环，这才能叫贴合实际业务，为业务赋能。一款好的2B产品不仅要能为企业制造价值，而且要能输出企业经营的评价指标，关心企业实现价值安排。

这段话，对部分同学可能还是有些抽象，我们借助下图，绽开来说说。

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管理大师彼得德鲁克说过：你不能量化，你就无法管理。

企业的一个经营目标，要先定义清晰衡量的指标是什么？有了可衡量的指标，再来考虑任务分解。否则，往往会消失一个惊奇的现象：大家都很忙或假装很忙，做了一堆工作任务，但到了deadline，却发觉目标没达成或偷换目标的概念。

一个详细的目标，应当是可以定义清晰关键的衡量指标的，举个例子：

我们每个人都有打电话到银行或行政单位询问业务的经受，假如这些机构要衡量呼叫中心的服务质量的优劣，应当怎么做？

1.先定义指标

比如定出每天呼叫中心的坐席应答率、每次通话后的评价分数、每天平均排队时间、每天呼叫放弃率这4个指标（为什么是这4个指标，你自己可以用规律分析下哈）。

定义清晰指标后，呼叫中心想达成指标，就自然会考虑如何提高坐席应答率？如何提高每次通话的评价分数？

2.再依据指标，拆解工作任务

比如提高坐席应答率这一项指标，拆解成详细的工作任务可能就是：

保障工位的坐席率；提高人工的业务技能，进而提高服务效率；引进机器人智能服务。3.建立任务保障机制

保障工位的坐席率这个任务，又可以定义详细的保障机制如：

制定出详细的人员排班表；设立请休假审批流程；增加服务人员的冗余度，避开特别状况下，影响坐席率。注：以上内容，仅为便于大家理解，以大家常见的案例举例。

从企业设定的经营目标，到制定目标的评价指标，再到任务分解、保障，最终到对指标进行评价、绩效评估，这才是一个完整的价值管理闭环。

我们在设计一套2B产品也应当真的理解透彻企业的这套价值管理闭环。并找出实现信息化、数字化后能带来哪些增量的价值？

比如借助呼叫管理系统，对于非新客户，我们可以快速识别电话来源方的历史询问信息，提高服务响应质量；对于全部客户高频询问的问题，可以整理出通用学问库，实现机器人智能服务（降低人工服务成本）。

为什么豆芽君在这里特殊强调了2B产品要有价值评价和价值安排的设计理念？

我们可以看到市面有许多2B产品，它们都实现了业务闭环，也就是这里说的价值制造环节（大家把线下业务流程、管理制度搬到线上了），但是没有然后了？到了要考核目标达成状况，要找出影响目标实现的影响因素，又回到线下进行一堆争论、分析、拍脑袋。

这说明这套2B产品的设计并不是以实现企业的经营目标为导向，而只是不断地在满意各部门/用户各自理解的分解任务是什么？然后舍命堆砌任务对应的系统功能。

但诸多无效的任务，并不能拼凑出企业的经营目标，所以最终系统的一堆功能也供应不了评价指标，更是实现不了绩效安排

注：我怕你把它误会为这是一套HRM的绩效管理系统，我这里说的绩效是指业务胜利的衡量绩效。假如业务管理系统无法供应业务的绩效信息，那么HRM的绩效管理系统又哪来的数据进行人员绩效考核与安排？

02一款好的2B产品应当具备策略设计的力量

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疏老师在《以小博大，用好策略产品化突破B端业绩增长》中，讲到瑞幸咖啡如何通过策略产品化实现低成本爆发的例子，颇值得拿来共享。

上图对有些伴侣，可能会觉得太简单。我自己算是瑞幸的薅羊毛用户，所以我以自己的亲身经受讲讲，瑞幸如何通过微信的服务通知，不定时给我消息，不断营销我，让我乖乖下单的例子。

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11月7号瑞幸给我发了条消息：0.8元购买4张4.8折券见我没有买，11月30号送了我一张4.6折券见我用了券，12月2号又向我推销0.9元购买4张4.6折券等我买了券，又不定时向我发放其他折扣券（但这些券的优待明显是小于我用0.9元买的4.6折券，这样不会让我感觉买亏了）假如我上面这一段的解读，就是这瑞幸背后对我的营销策略，我就问你：瑞幸策略可怕不行怕？

真有点把我吓尿了，我好想找个瑞幸的运营同学来聊聊看，我是不是被他们大数据了？

好的，铺垫差不多了，可以来讲讲豆芽君为什么认为一款好的2B产品应当具备策略设计的力量？

企业经营不是一成不变的，企业战略的核心是差异化，只有你和别人有所不同，你才可能活得更好。

基于企业经营的这个特点，大家要比的就是战略不同、策略不同、落地不同。

那么我们在设计一款2B产品时，假如它仅仅依据企业当下的现状进行设计，那么企业战略、策略一变，系统就得跟着来回调整。哪怕设计者有肯定前瞻性，他也只能为比较确定、可能消失的变化预留一些扩展，但依旧没方法满意市场快速变化的需求。

我们接着看看瑞幸的3张图：

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瑞幸通过用户注册的基本信息，平常的购买行为，对用户打上分类标签，并统计对应用户群的消费习惯，再依据用户的购买时间段、购买频率（推举你去了解一个模型：RFM）来推送对应的优待、新品信息等。这一套策略下来，一般咖啡消费者，唯恐是要招架不住。

这套方法论的系统化，就是我们说的策略产品化。

讲完瑞幸的案例，对2B产品也有同样的要求。比如CRM系统，大多会用到销售漏斗模型。

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针对这个模型，在每一层都需要制定肯定的实现策略。

以一家软件厂商为例，在发掘客户潜在商机这一层，实行的业务动作可能是：

销售经理通过自己的人脉资源了解到某些客户有选购软件的需求；电销人员通过回访潜在客户访问企业官网留下的注册信息；市场部门去参与行业会议，向潜在客户宣发公司产品信息；从信息化的视角来看，可以实现策略化的有：

当潜在客户通过公司官网、公众号等渠道留下注册信息后，准时将信息进行分类，推送给相关电销人员做跟进；生成市场部门每次参与行业会议的特定宣发二维码，潜在客户扫码后，后台就可以识别到客户来源，将这些高净值的潜在客户推送给销售经理做持续跟进。好的，这个我们点到为止，仅谈谈2B产品的策略化是指什么？

03一款好的2B产品应当简化设计，降低学习成本

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邢老师在《以用户为中心的产品创新》中，共享了爱奇艺如何简化用户的操作路径，从搜寻到看片只需两步操作。

这里我们不去讲详细的产品设计细节，只以这个做法为例，来说说一款好的2B产品为什么不再只是满意老板的管理需求，而应当同时也要考虑易用性？

我们回到信息化最终的目的是什么，来反向思索这个问题？

信息化的最终目的是走向数字化、数智化。而走向数字化的前提是用户情愿按时、按实使用2B产品。用户在使用产品时的体验，会直接影响他的心情，进而会影响数据的准时性、完整性。最终假如连信息化都落地不好，还哪来的数字化？

豆芽君发觉许多人是缺乏用户思维的，只考虑老板（买单人）、管理层（能为是否买单供应帮助决策），而不考虑实际使用系统的关键用户、一般用户。

从商务视角来看，这的确是最高效的做法；但从交付、运维的视角来看，这是很不负责任的做法。

这有点像火车站、汽车站四周的饭店，只为狠狠地坑生疏人一次。

一般我们认为用户能否做好一件事，关键看2方面：意愿和力量。

易用性在我眼里，属于为用户降低使用难度，进而降低用户做这件事时的力量要求。

这是产品能解决的实际问题。通过工具，尽量拉齐人与人之间的智商差距。

在易用性方面，有许多的做法，比如在产品交互上：

削减用户的操作步骤；用户的每一步的操作，系统都做所反馈；让用户知道现在在哪个环节，如何去到其他环节……在产品信息设计上：

使用用户熟识的业务术语对信息进行分组归类抓住关键信息，考虑信息的显与藏……假如你有爱好，可以连续搜寻了解：尼尔森十大交互设计原则

产品的易用性，会让一个有意愿的用户，更情愿使用好这款产品，进而让用户与系统合二为一，达到用户专心输入，系统输出精华。

产品人要记住，产品最终的使用者是谁？我们前期的价值链分析、价值评价、中高层调研等等，最终还要靠落地来制造价值。而落地是要回到基层，我们还是要回到这群实际在输入数据的