工程项目建设监理组织

工程项目建设监理组织第一页，共29页。……………….第一节组织的基本原理

组织理论包括组织结构学和组织行为学。组织结构学侧重于静态研究，目的是建立精干、合理、高效组织组织行为学侧重于动态研究，目的是建立良好的组织关系一、组织与组织结构

1、组织是为了达到某种特定目标，经各部门分工与合作及设置不同层次的权力和责任制度，而构成的人的组合体。

1）组织的要件：（1）目标（目标是组织存在的前提）（2）分工与协作（3）层次权力和责任制度

•2第二页，共29页。2）组织的作用

（1）独立存在（不能代替其他要素，也不能为其他要素替代）（2）更好的发挥其他要素的作用（3）提高项目的经济效益•3第三页，共29页。二、组织结构1、定义组织内部之间的较为稳定的相互关系和联系方式2、组织结构内涵：

1）确定正式关系与职责形式

2）分派组织成员的任务和各种活动的方式

3）协调各活动和任务的方式

4）组织中权力、地位和等级3、职权组织中成员之间的关系。下级服从上级是组织的基础。职权关系的格局就是组织结构4、职责组织成员在组织中的特定职位上所享有的权力组织结构是职责的分配和确定的基础5、组织结构图（是组织关系的抽象模型）•4第四页，共29页。三、组织设计1、要点有效性合理性兼顾内外部因素健全的组织结构2、构成因素管理层次管理跨度管理部门管理职能•

5第五页，共29页。3、原则

1）集权与分权统一

2）分工与协作统一

3）跨度和分层统一（C=N(2N-1+N-1)）

4）权责统一

5）才职相称

6）效率原则

7）弹性原则

4、组织活动的基本原理

1）要素有用性原理

2）动态相关原理（要素之间的相互作用）

3）主观能动性原理

4）规律相应性原理（规律有效、按规律办事）•6第六页，共29页。第二节建设工程组织的基本模式一、平行发包与监理模式1）优缺点有助竞争有利縮短工期有利于提高质量有利于降低工程造价但合同管理工作量大投资控制工作量大2)监理模式一家监理多家监理公司分别承担监理工作

•7第七页，共29页。二、设计或施工总承包模式与监理模式1）优缺点业主管理简单有利投资、质量、进度的控制但选择设计、施工总包单位都只有一次选择2）监理模式

一家监理设计、施工分别委托监理

•8第八页，共29页。三、工程总承包模式与监理模式1）优缺点业主只管一个合同，协调工作少设计施工进度搭接，有利工期控制设计施工一体化，有利投资控制但招标难度大项目质量控制难业主的风险大2）监理模式一家监理

•专业分包商总承包商业主专业分包商专业分包商专业分包商9第九页，共29页。四、项目总承包管理模式与监理模式1）优缺点业主只管一个合同，协调工作少设计施工进度搭接，有利工期控制但业主对设计、施工、供应等分包单位的资格审查至关重要管理总承包商自身的经济实力并不强，承担风险的能力差，业主的风险大2）监理模式一家监理分段委托监理

•10第十页，共29页。第三节项目建设工程监理的实施一、工程项目实施监理的程序1、按监理大纲确定总监，组建监理机构2、监理机构在总监的领导下进行监理工作准备

1)了解和掌握项目情况

2)编写监理规划3、根据工程进展，编写监理细则4、根据监理规划及监理细则开展监理工作监理工作的规范化：

1）工作状态的时序性

2）职责分工的严密性

3）监理目标的确定性5、参与竣工验收6、提交监理档案资料7、监理工作总结

•11第十一页，共29页。二、项目监理的基本原则1、公正、独立、自主2、总监负责制3、权责一致4、严格监理、热情服务5、综合效益

•12第十二页，共29页。第四节项目监理机构一、监理组织设计的步骤1、明确监理目标2、分解监理工作3、进行监理组织结构设计

1）结构形式

2）管理层次和管理跨度

3）划分职能部门

4）制定岗位职责和考核标准

5）选派监理人员4、制定工作流程和信息流程

•13第十三页，共29页。二、项目监理机构的组织形式1、直线制优点：机构简单，权力集中、命令统一、职责明确、关系明确缺点：家长式管理、集体智慧不能发挥、总监责任大、信息沟通差。

•14第十四页，共29页。2、职能制优点：分工明确、发挥专业管理的作用、针对性强、效果好。缺点：多头领导、命令混乱、信息传递不畅、协调困难。•15第十五页，共29页。3、直线职能制

优点：集中领导、职责分明、专业管理缺点：职能部门与指挥部门会有矛盾、信息传递路径长•16第十六页，共29页。4、矩阵制优点：加强了个职能部门的联系、机动性与适应性好、强集权与分权的统一、利于人才的培养缺点：易扯皮、多矛盾、协调工作量大

•合同管理总监理工程师子项目1监理部投资控制进度控制质量控制子项目2监理部子项目3监理部17第十七页，共29页。三、项目监理机构的人员配备及职责分工1、项目监理机构的人员配备

1）人员结构确定（专业结构、技术职称、年龄结构）

2）人员数量的确定（1）考虑因素

a)工程建设强度工程建设强度＝投资/工期

b)工程的复杂程度

c)人员业务水平

d)组织机构与任务分工（2）确定人数的步骤

a)根据工程的复杂程度确定监理机构人员需要量

b)计算工程建设强度

c)工程的复杂程度确定各层次监理人员的需要量•18第十八页，共29页。2、监理人员的职责分工1）监理人员的分类（1）总监理工程师(监理单位在项目上的项目经理)

总监理工程师由监理单位法定代表人书面授权，全面负责委托监理合同的履行、主持项目监理机构工作的监理工程师。总监理工程师应由具有三年以上同类工程监理工作经验的人员担任。总监理工程师只宜担任一项委托监理合同的项目总监理工程师工作。当需要同时担任多项委托监理合同的项目总监理工程师工作时，须经建设单位同意，且最多不得超过三项。（2）总监理工程师代表总监理工程师代表经监理单位法定代表人同意，由总监理工程师书面授权，代表总监理工程师行使其部分职责和权力的项目监理机构中的监理工程师。总监理工程师代表应由具有二年以上同类工程监理工作经验的人员担任。•19第十九页，共29页。（3）专业监理工程师

专业监理工程师是根据项目监理岗位职责分工和总监理工程师的指令，负责实施某一专业或某一方面的监理工作的监理工程师。专业监理工程师应由具有一年以上同类工程监理工作经验的人员担任。（4）监理员监理员是经过监理业务培训，具有同类工程相关专业知识，从事具体监理工作的监理人员。•20第二十页，共29页。2）监理人员职责（1）总监理工程师•1)确定项目监理机构人员的分工和岗位职责；•2)主持编写项目监理规划、审批项目监理实施细则，并负责管理项目监理机构的日常工作；•3)审查分包单位的资质，并提出审查意见；•

检查和监督监理人员的工作，根据工程项目的进展情况可进行监理人员调配，对不称职的监理人员应调换其工作；•4)主持监理工作会议，签发项目监理机构的文件和指令；•5)审定承包单位提交的开工报告、施工组织设计、技术方案、进度计划；•6)审核签署承包单位的申请、支付证书和竣工结算；•7)审查和处理工程变更；•8)主持或参与工程质量事故的调查；•21第二十一页，共29页。（1）总监理工程师职责－续•9)调解建设单位与承包单位的合同争议、处理索赔、审批工程延期；•10)组织编写并签发监理月报、监理工作阶段报告、专题报告和项目监理工作总结；•11)审核签认分部工程和单位工程的质量检验评定资料，审查承包单位的竣工申请，组织监理人员对待验收的工程项目进行质量检查，参与工程项目的竣工验收；•12)主持整理工程项目的监理资料•22第二十二页，共29页。（2）总监代表•1)负责总监理工程师指定或交办的监理工作；•2)按总监理工程师的授权，行使总监理工程师的部份职责和权力。•3）总监理工程师不能委托给总监代表的工作①主持编写项目监理规划、审批项目监理实施细则；②签发工程开工/复工报审表、工程暂停令、工程款支付证书、工程竣工报验单；③审核签认竣工结算；④调解建设单位与承包单位的合同争议、处理索赔、审批工程延期；⑤根据工程项目的进展情况进行监理人员的调配，调换不称职的监理人员。

•23第二十三页，共29页。（3）专业监理工程师1）负责编制本专业的监理实施细则；2）负责本专业监理工作的具体实施；3）组织、指导、检查和监督本专业监理员的工作，当人员需要调整时，向总监理工程师提出建议；4）审查承包单位提交的涉及本专业的计划、方案、申请、变更，并向总监理工程师提出报告；5）负责本专业分项工程验收及隐蔽工程验收；6）定期向总监理工程师提交本专业监理工作实施情况报告，对重大问题及时向总监理工程师汇报和请示；7）根据本专业监理工作实施情况做好监理日记；8）负责本专业监理资料的收集、汇总及整理，参与编写监理月报；9）核查进场材料、设备、构配件的原始凭证、检测报告等质量证明文件及其质量情况，根据实际情况认为有必要时对进场材料、设备、构配件进行平行检验，合格时予以签认；10）负责本专业的工程计量工作，审核工程计量的数据和原始凭证。24第二十四页，共29页。（4）监理员1）在专业监理工程师的指导下开展现场监理工作；2）检查承包单位投入工程项目的人力、材料、主要设备及其使用、运行状况，并做好检查记录；3）复核或从施工现场直接获取工程计量的有关数据并签署原始凭证；4）按设计图及有关标准，对承包单位的工艺过程或施工工序进行检查和记录，对加工制作及工序施工质量检查结果进行记录；5）担任旁站工作，发现问题及时指出并向专业监理工程师报告；6）做好监理日记和有关的监理记录。•25第二十五页，共29页。第五节建设工程监理的组织协调一、建设工程监理组织协调概述1、组织协调的概念协调就是联结、联合、调和所有的活动及力量，使各方配合适当，其目的是促使各方协调一致，实现预定的目标协调管理是在人员/人员的界面、系统/系统的界面、系统/环境界面之间，对所有活动及力量进行联结、联合、调和的工作。2、组织协调的范围

1)系统内部协调

2)系统外部协调系统外部协调又可分为两个层次，即：

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近外层协调（有合同关系）

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