摩托车行业项目诊断报告书

管理体系和主业竞争力提升咨询第一次中期汇报管理诊疗(高层管理汇报版)中国XX工业有限企业摩托车行业项目诊断报告书第1页今日议程一、项目汇报 1、项目介绍 时间：8:00-8:15 赵民 2、管理诊疗汇报 时间：8:15-9:00 许朝辉 3、流程分析汇报 时间：9:00-9:20 沈浩云 4、销售系统诊疗 时间：9:20-9:40 许朝辉二、咨询项目下一阶段工作 时间：9:40-10:10 赵民三、 研讨 时间：10:10-11:30 四、总结 时间：11:30-12:00 摩托车行业项目诊断报告书第2页当代管理理论传输者成功管理经验总结者复杂管理问题处理者时代管理创新推进者优异管理人才造就者东方管理文化实践者摩托车行业项目诊断报告书第3页说明1、本汇报意在提升XX企业经营管理水平，不针对任何部门和个人。2、本汇报系中期汇报，全部结论非最终止论。3、除非尤其说明，货币单位均为人民币。摩托车行业项目诊断报告书第4页目录一、项目背景介绍二、汇报主要结论三、行业及产品结构分析四、产量规模与成本降低目标五、关键流程分析六、改进库存管理七、销售系统诊疗八、下一步工作计划摩托车行业项目诊断报告书第5页项目回顾行业分析和管理诊疗行业及产品结构分析价值链分析成本分析流程分析集团管理和组织结构调整集团管理体制三个中心运作方式组织结构调整终期汇报项目开启会9月25日流程再造订单流程再造研发流程再造营销体系改进12月24日关键会议组织结构分析部门协调配合管理流程虚拟母子企业体制第一次中期汇报11月2日第二次中期汇报11月25日摩托车行业项目诊断报告书第6页研究目标和方法研究目标：-明晰XX管理改进目标-确定XX管理系统主要问题-提出借助流程再造推进改革初步提议

研究方法：-内部访谈-二手资料搜集-价值链分析-流程分析-成本趋势分析摩托车行业项目诊断报告书第7页XX项目组访谈人次统计内部人员外部人员高层人员中层人员员工经销商竞争者总计总部销售企业技术中心制造部品技部物资企业财务部企划部总计88111261171665238122514521424821386814510888摩托车行业项目诊断报告书第8页目录一、项目背景介绍二、汇报主要结论三、行业及产品结构分析四、产量规模与成本降低目标五、关键流程分析六、改进库存管理七、销售系统诊疗八、下一步工作计划摩托车行业项目诊断报告书第9页汇报十大主要结论一、XX有辉煌过去，在供过于求形势下，XX正在努力调整产品结构，但市场竞争压力没有有效传递到研发、生产等部门，部分人员思想观念未发生转变，没有建立以市场为导向管理机制。二、XX在萎缩70、90系列市场中领先；在高速增加100、125、150系列市场中落后，产品结构不符合市场发展趋势。只有2种型号产品现有较大销量，又能赚取利润，产品结构急需改进。三、XX有20个地域销量没有到达XX全国平均市场份额8%。四、XX当前销售预测准确率低，差异标准差达43%。五、XX摩托车主业过去两年成本年均下降12%，慢于市场价格年均下降18%。按照XX当前成本水平，产量增加会造成亏损增大，假如产量120万台，摩托车主业将亏损3亿元。所以，假如产量计划120万台，假如其它成本不变，必须同时降低采购成本4.4亿元，平均天天降低采购成本120万。六、库存管理存在很大漏洞，摩托车行业库存水平为26天销量，而XX库存相当于45天销量。摩托车市场销售价格平均每个月下跌1.5%，按照XX当前库存水平，成品库存价值每个月遭受跌价损失400多万元，整年库存跌价损失超出5,000万元。XX成车库单车每个月库存成本为72.6元。XX每年包含跌价损失库存成本达6,227万元。经过加强库存管理，每年能够降低资金占用7,329万元，取得综合经济效益1,870万元。摩托车行业项目诊断报告书第10页汇报主要结论摘要七、生产步骤上掉产17%，生产线生产能力和灵敏性都对应降低（9月抽查统计）。八、成车合格率实际不高。委代室1月至10月18日在销售企业一门市开箱共抽检了107台成车，抽检合格率为76.9%，与厂内抽检合格率91.3%有很大距离。九、XX销售管理制度落实不到位，对分企业、经销商和专卖店缺乏有效支持和约束。十、研发与销售、制造、品质部门衔接不畅，研发周期长，速度慢于竞争对手近一倍，研发跟不上市场需求，难以到达预期投资效益。摩托车行业项目诊断报告书第11页目录一、项目背景介绍二、汇报主要结论三、行业及产品结构分析四、产量规模与成本降低目标五、关键流程分析六、改进库存管理七、销售系统诊疗八、下一步工作计划摩托车行业项目诊断报告书第12页价值链起点是用户需求，终点是用户得到满足。XX唯一能做是切切实实贴近市场，了解用户需求并满足他们，才能取得成功研发采购制造营销物流服务用户需要是研发起点研发是决定产品市场价格主要阶段技术贮备是进行长久市场竞争必备条件新技术发展是促进营销工作主要伎俩是企业生产作业起点是控制产品成本主要步骤是确保产品质量主要阶段是生产作业中心步骤是产品质量形成阶段快速反应制造系统能最大程度满足用户需要是企业产品转换成经济效益过程是企业与市场最主要接口是检验企业总体工作唯一标准搜集用户信息主要路径是了解用户需求，发展市场动向窗口方便用户，安全快捷是物流最高宗旨成本效益是思索出发点是形成品牌优势主要原因是品牌创建主要伎俩处理用户困难是永恒主题是企业生存主要确保摩托车行业项目诊断报告书第13页产品生命周期分析显示，100CC以上排量车型处于上升期，XX应给予高度重视研发车型首推车型成熟车型萎缩车型150cc250cc125cc110cc100cc70cc80cc60cc市场份额资料起源：访谈和研究90cc50cc摩托车行业项目诊断报告书第14页95-99年XX主导产品70系列正以年均14%速度下降，而市场主流产品125系列增加速度只有20%，低于行业31%增加速度资料起源：XX企业提供行业数据年均增加率：累计-6%150cc-3%125cc20%100cc127%90cc35%70cc-14%50cc-33%114万辆102万辆100万辆61万辆90万辆50cc70cc90cc125cc50cc70cc90cc125cc50cc70cc90cc50cc50cc70cc70cc90cc90cc125cc125cc100cc摩托车行业项目诊断报告书第15页95-99年全国摩托车100、125系列车型以年均25%、31%速度增加，已成为市场主流，而70系列则以17%速度衰退年均增加累计10%250cc-32%150cc38%125cc31%100cc25%90cc-7%80cc-25%70cc-17%60cc-30%50cc-6%资料起源：XX企业提供行业数据775万辆881万辆972万辆886万辆1117万辆50cc125cc100cc100cc90cc50cc125cc100cc90cc50cc125cc90cc100cc50cc125cc90cc100cc50cc125cc90cc70cc摩托车行业项目诊断报告书第16页99年XX在70系列占绝正确优势，但其它系列产品无显著优势，除了和几个主要竞争对手争夺市场外，XX还面临众多杂牌厂家竞争XXXXXXXXXX其它其它其它其它其它其它钱江钱江钱江其它其它其它轻骑轻骑轻骑轻骑轻骑轻骑钱江钱江宗申宗申资料起源：XX企业提供行业数据市场份额摩托车行业项目诊断报告书第17页当前125系列是市场主流，但XX125系列增加率为20%，显著低于行业增加率31%说明：XX60系列停顿生产，80、250系列没有生产，100系列增幅大原因是因为基数太小资料起源：市场部统计资料摩托车行业项目诊断报告书第18页70、90系列在萎缩，XX应停顿大量投入；100、125、150系列市场在高速增加，需要大量投入，提升它们市场拥有率90系列70系列50系列100系列125系列150系列相对市场拥有率市场增加率资料起源：XX企业摩托车行业项目诊断报告书第19页98-99年钱江摩托顺应市场改变和要求，改变产品结构，快速扩大125系列产销量，提升市场地位64万辆37万辆50cc100cc125cc150cc50cc100cc125cc150cc资料起源：XX企业提供行业数据摩托车行业项目诊断报告书第20页98-99年宗申集中力量扩大市场主流100系列车型销量，降低了90系列车型产量，扩大了市场份额17万辆23万辆90cc90cc100cc100cc125cc125cc资料起源：XX企业提供行业数据摩托车行业项目诊断报告书第21页98年各主要厂家和行业总量排量结构比较：XX产品比较均衡，钱江和宗申主打100和125系列，轻骑则以50系列为主导轻骑XX钱江宗申行业资料起源：XX企业提供行业数据所占百分比摩托车行业项目诊断报告书第22页与98年相比，99年轻骑、钱江、宗申都做了产品结构重大调整，与市场结构更趋一致，XX调整不大轻骑XX钱江宗申行业资料起源：XX企业提供行业数据所占百分比摩托车行业项目诊断报告书第23页XX主要产品价格高于竞争对手约300-500元，部分地影响了XX市场竞争力资料起源：XX企业资料300-500元价差竞争对手价格XX价格价格：元摩托车行业项目诊断报告书第24页57.5%消费者可接收价格分布在3000-8000元，表明中国消费者趋向于购置中低级摩托车资料起源：重庆工学院课题组3月汇报所占百分比摩托车行业项目诊断报告书第25页XX产品结构中，车型多集中于3000-5000元价位，这部分消费者对价格最敏感3000元以下3000元以下3000元以下3000-5000元3000-5000元3000-5000元5000元以上5000元以上5000元以上摩托车行业项目诊断报告书第26页XX对市场改变不适应造成了销售全方面下滑，在行业产销量以10%稳步扩大形势下，XX产销量以-7%速度下降，市场份额萎缩，当前已不足10%钱江轻骑资料起源：XX企业提供行业数据其它行业年均增加率:10%XX年均增加率:-7%销量（万台）摩托车行业项目诊断报告书第27页XX销售额和净利润以年均10%和21%速度连续下滑，将严重影响今后可连续发展亿元销售净收入年均增加-10%

净利润年均增加-21%资料起源：XX企业摩托车行业项目诊断报告书第28页因为成本居高不下，预计XX摩托车主业将亏损1.65亿元，成本是必须优先处理问题亿元19.15注释：1-9月销售43万台，推算整年销售58万台期间费用采取1999年整年数据出口退税、补助、军品、副业等损益不计在内总收入制造成本税金期间费用资料起源：XX企业亏损摩托车行业项目诊断报告书第29页目录一、项目背景介绍二、汇报主要结论三、行业及产品结构分析四、产量规模与成本降低目标五、关键流程分析六、改进库存管理七、销售系统诊疗八、下一步工作计划摩托车行业项目诊断报告书第30页摩托车行业销量连续上升但整体利润下降，表明摩托车行业已经进入成熟期，今后将面临愈加残酷市场竞争百万台销量利润资料起源：XX企业提供行业数据摩托车行业项目诊断报告书第31页近几年摩托车行业利润整体下滑，行业前五名产业集中度逐年下降，意味着厂家之间竞争将越来越激烈，成本—价格战成为主要伎俩020406080199519961997199819990510152025产业集中度(%)行业利润资料起源：中国摩托车信息网行业集中度（百分比}行业利润率（百分比}摩托车行业项目诊断报告书第32页在摩托车产业价值链中，材料和配件成本以及流通渠道加价占到零售价65-80%，厂家只占到25%左右。说明行业上下游力量强大，成车装配步骤竞争激烈。资料起源：访谈和研究XX10000多人收入起源原材料和配件厂家批发加价二级加价零售加价返利摩托车行业项目诊断报告书第33页依据世界摩托车行业经验，中国摩托车行业当前企业中90%企业将出局，最终到达寡头垄断200多家5万多台平均产量生产厂家10-20家生产厂家平均产量100万台XX当前急需做是降低成本，提升技术品牌实力，加强营销努力，力争在市场价格大战中生存、发展，最终成为寡头垄断企业之一。当前5-后成本-价格大战资料起源：访谈和研究未来年均淘汰10-15家摩托车行业项目诊断报告书第34页5%10%15%20%25%30%35%40%45%市场份额#3#2#1企业实力三个生存者三个赢利者挣扎者局部细分市场填补者第一名市场份额=4*第三名市场份额摩托车行业都正在进行从自由竞争到寡头竞争结构调整，“三四规则”规律将会部分起作用摩托车行业项目诊断报告书第35页摩托车行业正处于新进入者高峰期，成本优势成为在“春秋时代”生存和发展关键成功原因价格成本79年95年发展期价格高竞争少因为制造经验积累造成成本下降高利润空间新进入者高峰期竞争日趋激烈供给快速增加价格下跌利润空间缩减成本继续下降吞并期大批企业退出或被吞并竞争激烈程度减弱价格趋稳成本趋稳利润空间小但稳定高利润吸引大批新进入者成本居高不下企业被吞并或出局行业成本市场价格资料起源：访谈和研究摩托车行业项目诊断报告书第36页XX12%成本下降速度慢于18%市场价格下降速度，造成在激烈竞争中处于劣势XX综合成本每年下降约12%市场综合价格每年下降约18%价格成本1997年资料起源：XX企业摩托车行业项目诊断报告书第37页因为XX固定费用百分比较大，产量增加对降低单位成本贡献很大基于成本、销量和期间费用水平，推算产量与平均单位成本之间符合以下函数关系：说明：Y：平均单位成本X：产量C2k：制造成本Q2k：产量E：期间费用产量（万台）平均单位成本（元）601001202300250025402700资料起源：XX企业摩托车行业项目诊断报告书第38页注释Y：净利润Xi2k+1：i系列产量Ti2k+1:i系列单台税金E2k+1：期间费用和Ci2k+1：i系列成本假设：产销量相等单位成本降低并不意味着经营情况优化，还需要分析产量与净利润之间关系产量与净利润函数关系：资料起源：XX企业摩托车行业项目诊断报告书第39页注释Y：净利润X：产量（万辆）Xi2k：i系列产量Pi2k:i系列销售价格Ti2k:i系列单台税金E99：1999年期间费用和C2k：制造成本58：依据1-9月销量推算销量（万辆）假设：1、产品结构保持不变2、产销量相等3、价格沿历史趋势变动，每年下降18%4、成本沿历史趋势变动，每年下降12%5、单台税金变动和价格变动幅度一致6、期间费用保持1999年水平XX企业产量与净利润函数关系能够利用历史数据简化函数形式资料起源：XX企业摩托车行业项目诊断报告书第40页按XX当前成本水平，产量增加会造成亏损增大，年产120万台将亏损3亿产量净利润（元）58万100万120万-2.7亿-3亿-2.9亿假设：价格在价格基础上下降18%成本在成本基础上下降12%产品系列结构不变结果：产量58万台（水平），亏损2.7亿元产量100万台,亏损2.9亿元产量120万台,亏损3亿元资料起源：XX企业摩托车行业项目诊断报告书第41页注释：Y：到达盈亏平衡时成本降低幅度X：产量（万辆）Xi：I系列产量Pi2k：I系列销售价格Ti2k：I系列单台税金E99：1999年期间费用和C2k：主营业务成本58：依据1-9月销量推算整年销量（万辆）假设：1、产销量相等2、价格沿历史趋势变动，每年下降18%3、单台税金变动和价格变动幅度一致4、期间费用保持1999年水平XX当前必须以到达盈亏平衡作为降低成本目标产量与到达盈亏平衡时要求成本降低幅度之间函数关系：摩托车行业项目诊断报告书第42页经过上述函数分析，能够进行产量与成本降低目标综合决议产量产量成本降低目标净利润（元）58万100万120万-2.7亿-3亿29%23%21%-2.9亿如不能采取加速降低成本办法，成本只在成本基础之上降低12%，因为处于赔本经营状态，产量越高，亏损越大。到达盈亏平衡条件：制造成本下降水平到达不一样产量下目标期间费用严格控制在1999年水平产销率100%资料起源：XX企业摩托车行业项目诊断报告书第43页以市场为导向产量和成本目标决议程序市场调研产品规划销售预测产量决议成本目标保障办法激励机制切实了解用户需求准确把握市场动向分析竞争对手优劣明确XX优劣用户第一综合考虑XX利润要求分析现有产品赢利能力加速新品开发，提升产品边际贡献订立有挑战性市场目标全方面传递市场压力紧盯市场改变提升生产柔性，应对市场突变传递成本压力明确成本降低要求和幅度，层层分解强调内部挖潜，切莫简单成本否决切实落实责任充分支持重点部门授权和控制紧密结合剔除绊脚石责、权、利明确建立有效激励体系有赏有罚，言出必践摩托车行业项目诊断报告书第44页从成本结构分析，直接材料成本和期间费用所占百分比大，是降低成本关键。*财务报表中财务费用本期支付获取现金折扣计入直接材料减项4.7%采购84%折旧30%其它制造费用41%人工39%管理费用34%销售费用48%税财务费用*18%直接材料76.7%制造费用8.7%期间费用9.9%税自制16%资料起源：XX企业摩托车行业项目诊断报告书第45页主动调整产品结构，增加利润空间大型号产量百分比，能够减轻降低成本压力125系列提供了靠近二分之一毛利。70系列毛利即使仍占很大比重，但逐年快速递减。50系列基本为亏损。50cc70cc90cc125cc70cc90cc125cc125cc90cc70cc150cc100cc资料起源：XX企业摩托车行业项目诊断报告书第46页综合分析XX各产品销量和毛利率，发觉销量大盈利高产品极少，XX产品结构有待改进销量（台）5,00015,00025,00035,00045,00055,00065,000-10-5051015202530毛利率%金鸡区JH125D(直）JL90A改公鸡区JH90B、JL90B改JH125(150)、JH125D(150)JH70II、JH125JH125D(155)呆鸡区母鸡区资料起源：XX企业摩托车行业项目诊断报告书第47页依据不一样产品对市场份额和毛利贡献进行分析，能够制订对应产品策略改进XX产品结构产品金鸡区母鸡区公鸡区呆鸡区百分比7%43%25%25%型号特点产品策略JH125D(直）JL90A改销量大，毛利率高，是最有价值产品保持发展，使之成为长线产品JH90C、JH90C、JL100(133)JH70II(134)、JH70IIIJH125F、JH70III(134)JL125DA-130C、JH150(111)JH125G、JH125T-3JH125DB-129销量小，但毛利率高，为XX创造利润应重点发展产品，销售政策向这些型号和这些型号主销地域倾斜，促使上量，向金鸡区域发展JH90B、JL90B改JH125(150)、JH125D(150)JH70II、JH125JH125D(155)JH50QT-9、JH90AJH70I(146)、JH70II(145)JH90A-D、JH70II(146)JH125D销量大，但毛利率低，不创造经济价值，只起到占领市场份额作用经过价值工程研究降低成本；如成本难以降低，应考虑放弃或用新品替换销量小，毛利率低，对XX没有价值考虑放弃摩托车行业项目诊断报告书第48页目录一、项目背景介绍二、汇报主要结论三、行业及产品结构分析四、产量规模与成本降低目标五、关键流程分析六、改进库存管理七、销售系统诊疗八、下一步工作计划摩托车行业项目诊断报告书第49页XX订单流程及流经部门：订单流程瓶颈集中在需要各部门配合工作研发和生产步骤制造部生产计划要货计划企划部品保产能市场库存否是修改调整每个月15日生产准备会议每个月18日制造部物资企业每个月20日工装采购工装设备外协厂各分厂每个月25日销售企业经销商分企业物资企业一分厂零件生产外协件检验入库顺利是否零件质量零件缺货储运部供配库市内库分企业订单整车整车物料需求计划计划变更调度会2-3天准备期技术中心小变动用户摩托车行业项目诊断报告书第50页XX职能部门之间缺乏内部客户和流程意识，致使订单流程在跨部门间流动不畅，最终延长了流程周期因为职能部门只对上级负责，部门之间存在严重无形障碍，使跨部门合作非常困难企业内外成本控制、信息传递、客户服务、营销等主要活动都需要亲密跨部门合作才能顺利进行层级结构天生缺点使部门经理之间相互推诿，而高层管理也必须要花费大量宝贵时间协调部门之间合作企划部质量部物资企业财务部客户配套厂分管总经理高层管理部长部长总经理部长副总经理注：本图仅作图示销售企业总经理分管总裁制造部部长技术中心主任副总经理摩托车行业项目诊断报告书第51页企业当前有最少六个部门在搜集市场信息，但没有专职部门对这些信息加以集中分析分企业销售企业市场部企划部统计室销售企业技服中心技术中心销售周报表XX销售形势和分析XX质量信息反馈新品开发提议竞争对手营销政策及新车动态信息各地域竞争车型价格对分企业信息搜集整理不定时外地调研摩托车行业信息主要竞争对手信息企业内部产销信息XX产品质量反馈信息新产品信息工作组搜集国外主要厂家新品和畅销品信息及当地行业政策和法规信息产品策划室搜集新品研发前期市场调查战略研究中心宏观政治、经济、政策和市场信息与生产经营相关各种信息行业产销信息摩托车行业项目诊断报告书第52页产品和市场信息在股份企业/集团流动没有形成闭环，降低了信息有效利用消费者经销商分企业销售企业市场部销售企业技服中心品技部技术中心战略中心企划部企业决议层产品发展处市场部收到分企业信息后没有进行整理反馈给分企业（比如销售月刊等）战略中心从市场部取得信息不定时，而且也无义务将信息加工成战略方案反馈给市场部企划部只收信息对外公布，普通不在内部流通集团/股份企业缺乏一个既能搜集各部门信息，又能将信息处理后形成战略方案部门成为信息枢纽摩托车行业项目诊断报告书第53页XX订单流程主要步骤所存在问题分析用户缺乏对用户需求特征系统分析和营销行为对应调整销售企业对市场需求分析不够细化，销售预测准确性有待提升准备会议参加人数众多，会议效率有待提升步骤主要问题造成后果滞销品积压/新品不足库存增加/新品缺货加长订单流程周期制造部销售预测不准，生产计划调整频繁零件供给和质量问题造成误工掉产严重（每个月100小时）员工质量意识不强半成品资金占用超标（指标1450万，实际多万）订单流程延长产品质量不高物资企业交通堵塞影响外协件及时供给外协件质量问题比较突出生产线等料、停工或返工延长流程周期影响产品质量分企业是否有库存不在企业总部监管之内库存占用资金高经销商存在虚假销售现象，增加流通领域库存企业担负跌价损失工装部不隶属于制造部，新品上线时协调困难影响新品上市时机技术中心新品开发周期较长新品上市延迟失去市场客户不能及时提货仓库安全库存水平还能够降低增加资金占用品技部外协件检验最终裁定权在物资企业，品保职能未真正实现质量把关不够严格，内部汇报合格率与实际合格率有差距影响生产过程顺利进行产品实际质量不高摩托车行业项目诊断报告书第54页在生产步骤，9月实际成车产量为57,239台，掉产量为10,147台，相当于当月产量17.73%，延时量800分钟，使得生产线生产能力和灵敏性都对应降低9月实际产量57，239010000030000400005000060000掉产量10,147，相当于当月实际产量17.73%资料起源：XX企业摩托车行业项目诊断报告书第55页分析9月第1周至10月第1周掉产延时原因，主要责任单位并不是制造部，而以其它配合部门为主资料起源：XX企业13778台59单位/次摩托车行业项目诊断报告书第56页物资企业技术部和质量部检验处对于配套件检验表面上分工明确，但实施过程中必定会产生职责不明现象物资企业品质技术部检验处采购部技术部配套厂组装厂仓库是制订标准否否是是使用否配套件合格是否或使用是否最终裁定权都在物资企业技术部，品技部检验处实际上只起到执行检验任务职能，并不能很好地执行质量控制和监督把关职能。而“让渡使用”做法与XX企业声称高质量似乎也有矛盾，最终只会逐步降低XX产品质量。摩托车行业项目诊断报告书第57页从表面看，企业抽检成车合格率很高，但在销售企业双碑一门市产品开箱抽检合格率与日常质量报表相距甚远委代室1月至10月18日在销售企业一门市开箱共抽检了107台成车，其中合格82台，不合格25台，抽检合格率为76.9%，与厂内抽检合格率91.3%有很大距离。资料起源：XX企业指标厂内抽检合格率销售现场抽检合格率摩托车行业项目诊断报告书第58页除协调问题突出生产制造部门，新品开发流程周期长短也将直接影响到订单流程周期分企业销售企业库存否是制造部常品是大订单否是储运部市内库经销商经销商供配库否储运部技术中心小改动是否技术中心/定制修改评定否是/研发用户摩托车行业项目诊断报告书第59页XX摩托研发简明流程及相关部门市场调研开发评审概念设计信息情报企评审目标成本和品质资源配置成本分析概念车A图SED评审0车试制功效件品质确保B图1车试制SED评审技术中心销售企业企划/财务品技部制造部工装设备物资企业外协厂装备投入品确外协品质确保品确零件品确车外协采购外协检验性能试验质量推进质量改进E1评价装备调试段确外协品质确保段确零件段确车外协采购外协检验性能试验质量改进质量推进规格改进E2评价装备调试量确外协品质确保量确零件量确车外协采购外协检验性能试验质量改进质量推进出厂评价批量生产质量稳定推进上市商品化分析E3评价零件/装配摩托车行业项目诊断报告书第60页XX基干型产品开发目标周期大约为1.5-2年，而仿制或改进型产品目标开发周期需3-4个月5-12个月6-7个月2-3个月1-2个月5-6个月2-3个月2个月1个月市场调研概念车A图/D0车B图D1车品确段确量确量产0.5个月因为人员专业经验不够，重复工作频繁调研人员缺乏调研和专业经验，情报搜集及决议缺乏久远意识功效件需要外协厂开模，但因为XX可能在开模成功后将业务转给分厂，外协厂不愿轻易担负风险技术中心和物资企业关于配套资源点选择权和购置权分散至两个部门，效率不高主要瓶颈10000公里路试主要责任移交品技部和制造部后，开发任务延续性不够因为无牵头部门，责任不明，量试量产有时无人推进品确车和段确车装配与正常生产产生矛盾，且投入时间多，酬劳低，工人不主动企业对产品质量要求高，经过质检周期较长摩托车行业项目诊断报告书第61页因为快速开发流程要求到达短、平、快，对技术中心开发能力及部门合作提出了更高要求，并行工程中生产、工装、质量和研发部门间矛盾也显得突出1个月1个月B图D1车品确段确量确量产0.5个月如顺利，品确、段确和量确过程能够灵活合并，缩短周期方案车1-1.5个月5-7天D1车装配使用普通为外协厂已经有零部件，不另行开模，技术规格不符造成设计变更需要重新调整工装，造成资源浪费外协零件质量问题制约了产品快速投放市场段确车经费原来由产品发展处拨给，但现在经费起源不清，生产工人主动性不高路试7000公里摩托车行业项目诊断报告书第62页技术中心将品确车移交下游部门后，研发责任中心也对应转移，但负责段试量试制造部却缺乏对应技术力量延续后阶段任务制造部技术中心品技部品技处新品室新品品技室项目组一分厂新品工段办新品段试量试在各部门都设有对应机构加以推进，然而实际操作效率不高，主要原因是此阶段关键牵头部门不明确，而且制造部在产品开发中设计变更处理技术力量不强，造成新品商品化推进不力，上市时间延迟。物资企业技术部管理科摩托车行业项目诊断报告书第63页新品量试量产上市后，没有牵头部门进行及时跟踪和质量信息反馈，并快速改进质量，结果很可能反被民营企业利用，成为他们技术研究结果XX106民营企业量产……投放上市…………仿制和改进时间投放上市2年………………JH125-G新产品量产上市并非研发过程结束，研发是动态螺旋上升过程，假如产品有市场但与消费者需求有差距，却没有及时市场和质量反馈信息，则研究结果很轻易为竞争对手利用和仿制，并可能超越XX新产品1-2个月信息未及时有效推进……摩托车行业项目诊断报告书第64页1996年至1998年，新、老产品销售产值都呈下滑，销售总值也呈下降趋势，但99年新产品销售产值回升扭转了销售总产值走势资料起源：XX企业老产品产值新品产值亿元销售总产值摩托车行业项目诊断报告书第65页1-9月当年新品销量和产值百分比低于99年，预计当年销售总量也将低于99年：XX新品问题愈加突出资料起源：XX企业0%20%40%60%80%100%99年销量1-9月销量1-9月销售产值老产品老产品前二年新品前二年新品当年新品当年新品老产品前二年新品当年新品484132辆17.17亿近三年新品775273辆摩托车行业项目诊断报告书第66页近两年新品研发数据统计表明，XX实际研发力量比较微弱资料起源：XX企业开发类型自主开发总数百分比已完成进行中停顿/失败平均周期1111%245约>2年仿制1616%772约7个月改型7273%362016约6个月*总数99100%45.5%31.3%23.2%*因难以准确统计，此处不包含微小改动摩托车行业项目诊断报告书第67页XX新品研发和量产上市存在重大脱节，又从另一个侧面反应了部门间工作接口不协调，更深入说，是研发流程中止在99年延续8个项目中，有4项因为无人推进量试量产（其中3项因为工装进度推迟）而造成延期甚至无限推迟，有2项属于设计经验原因而延期资料起源：技术中心摩托车行业项目诊断报告书第68页XX新品开发项目管理结构与现行组织结构及激励体系不相适应，极难真正实现理想效果LPL总责任人DPL设计开发责任人SPL销售责任人EPL制造责任人EQPL品质责任人EGPL装备责任人EBPL采购责任人技术中心对设计开发人员没有一套系统评定考评和激励方案，项目是否能按时按质完成没有保障依据当前各部门各自为政严重现象，LPL对其它部门人员监控考评难以有效实施，因为缺乏经济利益驱使，更无从激励他们品质、装备和采购与制造属于并级部门，EPL在这种假设管理结构中难以控制下属人员摩托车行业项目诊断报告书第69页从技术中心内部项目管理流程分析，技术中心还未建立一套科学研发管理控制体系信息系统决议系统监控和评定系统激励系统组织结构用户需求信息--销售企业国际产品动态--技术中心用户反馈--售后服务中心内容结果存在问题产品开发提议汇报信息搜集制度不健全情报人员综合能力不强产品综合评定定价及成本目标用户市场竞争产品分析销售预测投资收益预测产品开发可行性分析汇报缺乏能真正发挥作用专业职能部门研发过程跟踪和推进研发成败分析和反馈销售和财务业绩跟踪产品上市后评定汇报包括部门间合作，推进效率不高研发人员和协作部门人员权责明晰研发结果奖惩分明该奖励慷慨奖励，该处罚严厉处罚因为部门间权责不明，存在扯皮推诿，难以严厉执行奖惩研发部门与其它部门工作性质不一样，应有一定独立权分别设置基础研究和应用研究部门快速开发和产其开发相对分离技术中心收其它部门约束较多内部设置能够深入健全摩托车行业项目诊断报告书第70页研发是订单流程中一个瓶颈，而成车库存是订单流程中最长步骤，应该马上采取优化库存管理办法，并以此促进相关部门管理变革实施办法统一销售预测、库存控制与生产计划调整安全库存水平提升销售预测准确度只保留重点车型库存提升运输效率和能力尽快订单制生产方式调整产品战略，取消市场价值低车型相关部门管理变革销售企业、企划部、制造部、物资企业月计划制订和执行以销售企业和制造部为主，企划部协调生产相关事宜，物资企业保障零配件供给销售企业、制造部销售企业建立信息支持系统，提供技术伎俩，作为考评指标销售企业技术中心、销售企业、企划部、制造部、物资企业销售企业、储运部精细化库存管理，平衡销售需求与资金占用矛盾，制造部提升制造灵敏性加强盘存，对没有市场型号清理库存销售企业在产品战略上发挥主要作用，使产品组合更加好平衡市场需求与企业利益储运管理精细化几乎包括全部主要部门管理精细化，组织效率高，快速满足订货需要，基本取消本库和中转库存，节约整车库存资金，降低经营风险。在产销量很大时，意义尤其重大摩托车行业项目诊断报告书第71页目录一、项目背景介绍二、汇报主要结论三、行业及产品结构分析四、产量规模与成本降低目标五、关键流程分析六、改进库存管理七、销售系统诊疗八、下一步工作计划摩托车行业项目诊断报告书第72页XX可控制库存集中在市内库和供配库，分企业库存帐面有13404台；总库存量71468台，库存金额2.44亿元资料起源：XX企业9月25日库存资料台万元市内库48921台供配库9144台分企业库13403台分企业库0.46亿元供配库0.31亿元市内库1.67亿元累计71468台累计2.44亿元摩托车行业项目诊断报告书第73页XX至9月底大于30天库龄成品库存占55%。50系列150系列125系列100系列90系列70系列市内库供配库分企业库<30天>90天60~90天30~60天50系列70系列90系列100系列125系列150系列1-9月销量435634台9月底库存量71468台摩托车行业项目诊断报告书第74页1999年12月摩托车行业库存为79万台，低于行业月平均销量，约为26天销量。资料起源：XX企业提供行业资料摩托车行业项目诊断报告书第75页行业库存水平保持在26天销量，而XX库存相当于45天销量，显著高于行业平均水平。天资料起源：XX企业提供行业资料及内部库存资料19天摩托车行业项目诊断报告书第76页依据三种主销型号从1999年4月至9月间价格走势推算，销售价格平均每个月下跌1.5%价格（元）150D（111）JH125JH125D时间摩托车行业项目诊断报告书第77页按照当前库存水平，成品库存价值每个月遭受跌价损失400多万元，整年库存跌价损失超出5000万元库存价值（万元）跌价损失削减库存库存实际价值库存实际价值库存实际价值库存实际价值摩托车行业项目诊断报告书第78页经销商库存虽不占用XX资金，但当XX价格下调时，XX要负担跌价损失价格调整经销商库存支付经销商调价补助8月XX部分型号调价，赔偿经销商于前一个月内购进该型号成车3572台损失，共计69万元10月，直至24日，当月销售仅为4.4万台，至25日，就到达6万台，一日间销售1.6万台。经销商库存被人为增加。摩托车行业项目诊断报告书第79页XX成车库存承受利息损失、跌价损失和仓储费用，单车每个月库存成本为72.6元。XX一年支付综合库存成本高达6227万元。库存量平均库龄（天）库存资金占用（万元）库存资金月利息损失（以4%估算）（万元）库存月均跌价损失（万元）单车月仓储成本（元）单车月综合库存成本（元）市内库累计供配库分企业库市内库市内库市内库市内库489217146891441340345312224400457655.710.415.381.4250.546.868.636610单车平均51.211.472.616702年综合库存成本（万元）6227摩托车行业项目诊断报告书第80页要合理安排安全库存水平。依据统计学原理，每个月实际销量普通符合正态分布规律，以缺货率5%为安全库存目标，库存水平可保持在1.64倍预测标准差1.645%实际销量平均销量摩托车行业项目诊断报告书第81页安全库存水平与销售预测准确率相关，但XX当前销售预测准确率低，差异标准差高达43%销量（台）差异摩托车行业项目诊断报告书第82页提升销售预测准确率能够降低安全库存安全库存(万台)预测标准差假设：月均销量6万台摩托车行业项目诊断报告书第83页削减库存每年降低资金占用7329万元，产生综合经济效益1870万元现有总库存提议安全库存可削减库存节约资金占用每年可降低仓储费用每年可降低资金占用利息每年可防止跌价损失削减库存综合经济效益71468台50000台21468台7329万元258万元293万元1319万元1870万元01,0002,0003,0004,0005,0006,0007,000削减前削减后库存综合成本万元622725829313194357摩托车行业项目诊断报告书第84页削减库存有效方法提升销售预测准确度削减分公司库存合理安排本部库存提升制造灵敏性为计划人员提供充分信息支持配置必要设备和工具依据预测准确度进行考评有供配库地域一律取消分企业库存加强分企业库存管理对分企业流动资金占用计息并列入考评用线形规划方法设计供配库布点降低市内库库存水平采取MRP系统适当降低型号数量多采取标准件加强制造部技术力量摩托车行业项目诊断报告书第85页目录一、项目背景介绍二、汇报主要结论三、行业及产品结构分析四、产量规模与成本降低目标五、关键流程分析六、改进库存管理七、销售系统诊疗八、下一步工作计划摩托车行业项目诊断报告书第86页XX营销管理职能相对分散，销售企业设有市场部，但当前未能充分发挥市场营销和产品战略管理职能产品价格促销信息市场研究企划部决定自制和外协百分比物资企业影响外协件价格财务部制订产品售价技术中心研究产品趋势，提出研究计划销售企业市场部提研究要求领导依据一些信息提产品开发要求对产品生命周期没有预测和控制销售企业负责费用审批驻外企业负责当地促销区域经销商负责部分促销工作销售企业负责全国性广告促销政策由总部制订市场部企划部战略中心技术中心市场部企划部战略中心技术中心资料起源：访谈和研究摩托车行业项目诊断报告书第87页XX产品规划体系运作低效缺乏市场基础开发成功率低开发周期过长新品质量差信息搜集和市场分析不充分，存在开发但最终不上市现象对消费者研究不够对摩托车作为一个消费品特征认识不足，造成产品缺乏个性和变幻销售企业市场部在产品规划中作用要加强产品实际成本高于研发预算成本，造成价格提升技术力量不足推进不足，中途终止推进不力，造成过程拖沓对市场残酷性，员工还没有切肤之痛以XX为主，而不是以市场为出发点研发和生产、采购、质量部门配合不够紧密售后服务跟进速度慢出厂检验存在面子问题，有待加强资料起源：访谈和研究技术中心研究产品趋势，提出研究计划销售企业市场部提研究要求领导依据一些信息提产品开发要求对产品生命周期没有预测和控制产品价格促销信息市场研究摩托车行业项目诊断报告书第88页XX价格制订体系缺乏市场依据，与市场需求存在较大差距定价政策调价困难竞争力差定价方法是以XX成本为出发点，在成本与市价冲突时经常使用成本否决，较少把市场压力传递给制造、研发和采购部门。XX产品成本和待摊费用高于竞争对手和行业水平，造成XX没有能力进行长久和大幅度价格战，以占领市场。XX价格平均要比市场上竞争对手价格要高300-500以上，对于价格敏感类用户而言，缺乏竞争力，而对于摩托车主要目标市场而言，价格无疑是敏感原因。资料起源：访谈和研究摩托车行业项目诊断报告书第89页XX广告促销政策缺乏系统性，造成资源投入浪费严重，品牌建设力度不强整体性缺乏针对性缺乏连续性缺乏灵活性缺乏XX集团没有完整广告策划方案分企业各自为战，缺乏指导企业缺乏整体形象宣传方案经销商广告缺乏指导，内容针对性不够在不适当时候做广告，如奥运期间103广告媒体选择性缺乏针对性，以专业报刊为主不一定是正确分企业没有应付当地市场授权，尤其是销售政策方面广告策划能力不足，不能应急千车一面销售政策是部分经销商失去主动性部分原因没有完整广告策划方案，想到什么做什么以服务促销售方式存在相当难度，主要是面太广广告费用不能支持长久广告促销资料起源：访谈和研究摩托车行业项目诊断报告书第90页XX市场信息搜集缺乏系统性，信息分析利用能力低部门多而协调少数据散乱缺乏分析基础数据匮乏指导性差市场部、办公室、战略中心、企划部都赋予搜集信息职责各部门信息缺乏交流和聚集，各自为政，没有产生协同作用领导决议需要用数据时缺乏有效数据支持各部门数据搜集没有分工没有专门人员对数据进行加工整理数据分析伎俩和工具缺乏各部门对搜集数据做数据库保留少对搜集信息负有主要责任分企业信息意识差对经销商教育不够，提供基础数据动力不足数据质量差主要信息搜集不到信息分析粗略，针对性差资料起源：访谈和研究摩托车行业项目诊断报告书第91页XX销售通路中区域经销商管理缺位，零售网点管理不到位，分企业管理不符合市场要求销售企业区域经销商驻外企业专卖店专卖区发货管理、指导、监督40%60%专卖点用户资料起源：访谈和研究（家左右）管理真空管理不到位授权和考评不科学摩托车行业项目诊断报告书第92页分企业考评和授权均不符合市场化要求，使得分企业工作主动性不高，对市场反应迟缓目标制订不以市场为依据缺乏有效考评伎俩和激励机制授权不以市场为依据分企业和本部签定协议中较少考虑分企业意见分企业不知道费用总额制订标准销量目标过于突出，其它指标不够量化事无巨细，均须得到总部同意，市场反应能力慢用人权远离市场没有政策局部调整授权，市场管理能力不足考评人员远离市场，对市场不了解缺乏有效激励伎俩资料起源：访谈和研究摩托车行业项目诊断报告书第93页区域经销商名义上有分企业管理，但实际上管理不力甚至是没有管理，形成“名管而实不论”尴尬局面实力悬殊依赖性强销售政策区域经销商基本是实力比较雄厚商家区域经销商强地方分企业实力一定弱区域经销商销售网络实力不容轻视分企业任务依赖区域经销商努力分企业在当地公关依赖区域经销商帮助其它方面一些利益关系XX销售政策主要是针对区域经销商分企业没有调整政策权利分企业没有能够制约区域经销商有效伎俩资料起源：访谈和研究摩托车行业项目诊断报告书第94页XX区域经销商控制着40%左右销售，加大了渠道管理难度XX当前正在调整销售渠道，从上图来看，仍有40%以上销量控制在经销商手里，说明XX在渠道建设上离目标还有一段距离。资料起源：市场部统计资料分企业经销商摩托车行业项目诊断报告书第95页零售商管理：心有余而力不足点多面广人杂经销商支持少分企业伎俩少零售网点遍布城镇，距离动则数十、上百公里零售商人员结构复杂，素质较差，配合差部分地域大部分零售商受经销商管理经销商力量和素质有限，管理不善经销商把责任推给分企业分企业对零售商没有直接政策优惠当发觉经销商支持不力时无可奈何分企业人员基础素质有待提升因为上述原因，分企业员工即使天天都跑市场，但效果并不好，信息搜集和促进销售作用都不显著，零售商因为得不到关心和支持，主动性受到压制。资料起源：访谈和研究摩托车行业项目诊断报告书第96页半数以上消费者倾向于到专卖店购置摩托车，XX企业应该加强专卖店建设和管理资料起源：重庆工学院课题组摩托车行业项目诊断报告书第97页17%月销量50台以上销售网点控制了60%左右销量，XX应加强对这些网点管理以保持销量资料起源：市场部统计资料>100台/月50-100台/月30-50台/月10-30台/月<10台/月近家90万台年份：1999年摩托车行业项目诊断报告书第98页XX产品分地域销售形势分析：只有10个地域市场份额大于平均份额，其余地域对XX贡献需要加强XX份额努力方向努力保持地域总销量（台）地域销量-XX份额XX平均份额线地域平均销量线天津济南常州郑州武汉漳州杭州成都太原、呼市、乌市西安、兰州、贵阳、南宁资料起源：市场部5月统计摩托车行业项目诊断报告书第99页目录一、项目背景介绍二、汇报主要结论三、行业及产品结构分析四、产量规模与成本降低目标五、关键流程分析六、改进库存管理七、销售系统诊疗八、下一步工作计划摩托车行业项目诊断报告书第100页XX问题归纳：XX问题是经典国有大型企业综合症XX摩托车主业面临经营管理问题战略规划上存在四大问题正确地实施正确战略方案存在四大问题营销体系管理创新实施营销体系研发体系管理创新实施采购和生产体系管理创新实施组织机构和人力资源管理创新营销子系统市场竞争战略研发系统市场导向新品开发战略采购和生产系统优质低成本战略组织机构和人力资源管理创新研发体系采购和生产体系组织结构和人力资源管理体系用户/消费者面向市场，以满足消费者需求市场导向决议、管理流程摩托车行业项目诊断报告书第101页因为XX问题包括企业管理各个方面，所以，要到达全方面提升主业竞争力目标，就必须从企业管理和生产经营活动两方面同时着手，全方位处理XX集团管理创新流程规划营销企业管理层面生产经营层面组织结构生产人力资源管理采购信息管理研发摩托车行业项目诊断报告书第102页结论：“两个同时管理创新”1.要真正处理XX问题，全方面提升XX摩托车主业竞争力，仅仅处理营销系统问题，是不能到达目标，因而也是不可操作，因为营销问题背后是新产品研发问题和成本质量问题。要提升销售额，到达年销量120万台目标，扩大市场份额，赚取必要利润，必须在对营销系统进行管理创新同时，同时对研发、生产和物资采购系统进行管理创新。2.要处理营销、研发、生产、物资采购问题，确保决议科学性、及时性、有效性和实施可操作性，

必须在对营销、研发、生产和物资采购系统进行管理创新同时，同时创新企业管理体系，建立适应新战略新运作流程，组织架构、人力资源管理体系和信息管理体系。

要重铸XX辉煌，就必须开展一场“全方面管理创新运动”摩托车行业项目诊断报告书第103页结论回顾和初步提议：马上能够改进12个地方一、转变思想观念，真正建立以市场为导向管理机制。 第一步目标是设置跨部门协调工作“流程责任人”，明确责权利，量化考评，从管理和制度上打破部门间沟通障碍。二、马上改变产品结构，抓住增加最快100CC以上市场，提升“金鸡”产品数量。 第一步目标6个月内到达每个排量最少一个“金鸡”产品。三、提升销售额任务定量化。 第一步目标6个月内增加1-5个地域分企业销量所占市场到达XX全国平均市场份额8%。四、建立销售预测流程，提升销售预测准确率。 第一步目标6个月内提升销售预测准确率10%。五、增设销售管理支持部门。 第一步目标是天天向分企业和区域总代理搜集第一线日常销售情况信息搜集、分析，并在此基础上对各地销售进行指导和支持。六、完善对营销人员激励考评制度。 第一步目标是定量考评其对零售门市部管理有效性，重点加强落实。摩托车行业项目诊断报告书第104页结论回顾和初步提议：马上能够改进12个地方七、降低采购成本。 第一步目标6个月内降低采购成本2.2亿元，平均天天降低60万元。八、 改进库存管理。 第一步目标是把库存跌价损失作为一项考评指标。在6个月内降低库存周期10天。九、 降低生产步骤掉产百分比。 第一步目标在6个月内把掉产比率下降到10%以下。十、 提升在销售点成车合格率。 第一步目标到达与厂内抽检合格率一样比率。十一、提升研发新品管理。 第一步目标到达：畅销新品仿制上，到达和竞争对手一样时间和质量。十二、增设信息综合管理部门，改变整个企业信息利用“散乱差”。 第一步目标是建立信息处理流程，统一负责市场信息、销售信息、竞争对手信息、财务信息，生产信息、成本信息等信息内部有效利用。摩托车行业项目诊断报告书第105页下一阶段工作计划生产和采购组织架构信息管理体系营销研发考评激励体系销售通路战略经销商和专卖店管理销售人员培训体系研发体系流程生产流程采购流程组织结构方案设计考评激励方案设计信息管理体系XX项目组咨询二组4人咨询三组4人咨询一组4人流程咨询组责任人：沈浩云营销咨询组责任人：张葛军管理体系咨询组责任人：许朝辉-处理营销战略规划和实施产品-价格-促销、竞争战略销售预测销售通路建设销售队伍管理-处理新产品开发流程型号款式上市时间连续性-处理成本高-处理质量问题-面向市场流程优化-确保流程顺利运作组织结构-各部门职权利-销售管理人员考评-研发管理人员考评-生产采购管理人员考评-管理部门管理人员考评-企业高层管理人员考评-市场销售信息-竞争对手信息-产品信息-财务信息-战略决议信息支持系统-市场竞争战术促销信息管理摩托车行业项目诊断报告书第106页营销咨询组下阶段工作内容计划.11第1周.11第2周.11第3周.12第4周.12第1周.12第2周.12第3周.12第4周销售通路经销商管理专卖店管理销售人员培训体系销售人员考评激励体系任务：1、马上改变产品结构，抓住增加最快100CC以上市场，提升“金鸡”产品数量。第