如何做好组织架构和岗位体系的设置

组织架构设计与岗位体系管理组织架构设组织架构设的目的是划组织的员管理，最大程度的发挥组织效能最有效的用组织资源实现织经营目为实现计目标能部在进行组织计时要引进经营目标、设计参数、计模式等念，运用机组织结构体系，参照程序化的模，尽可能少经验数在管理中的面影响，成目标体的管理模式。一、组织架设计的整思路：组织架构设，应该是经营目标基础上，考虑经营环境等设计参数影响，充利用组织资源定组织的能模块选择适用的组织模式实现岗位的合设置确定组架构，运用业务流检验完善织架构。二、组织设各项指标定1组织经营标：组织过实际的营程序所要寻求的结果和组织实际要做什么1-1织经目标是组织未来业务组和前进的的地组经营具有略指导意义，为使组织的营目标具一定可测，将组织经营目标体系化，确定成确具体的绩指标。1-2、组织是连续的、延伸的模型组合此明确组织业绩指标，要将组织放入全局中进行虑，针对一个组织部单元制订具体的、可测度的、具实际意义业绩指标1-3、组织业绩指标按照两种业绩标准行评价：财务业绩指标准：收率、良好资金流、投资回收率、良好的公司任度、企成本控制等。战略业绩标：市场份、产品成、公司在客户中的声誉、市场竞争势等1-4、组织经营目标该是近期远期目标结合。2组织设计数：指的影响组织构设计的环境因素与管理因素。组织设计参的选择就要求组织极的挖掘组织生存发展面临主客观素各因素指标换为组织资，合理有的善用资。2-1、组织资源的获取：从行业中，从能部门与司间、职部门之间职能部门与分公司之间、能部门内的关系中找组织资源，明确组织经营环境。获取的资源：a企业环境企业战略人员素质企业生命周期、企业规模、业务流重组、技改进

b管理层次管理幅度专业化程、地区分布、分工形式、关键职能集权程度规范化、制度程度、职化程度、员结构2-2、组织资源善用：资源整合、借用a资源整合以完成经目标为中，将获取的资源联合起来，整体运资源。b资源借用与其他组建立资源享机制或利用外包略联盟等联形式，组织资源外延。3组织设计式：指的组织结构组成形式，按照设计方式的不同织设计式分为职能模式矩阵模式类3-1、职能模式：按职能来组织部门分的组织形特点：a有明确的务和职责b保证了资的充分利；c有利于强专业管理提高工作率d有利于提组织稳定e部门间横协作性差f管理层负重3-2矩阵模按照职能组业务活动以及按品组合业活动的方结合起来运用的一种组织计形式即同一组织部既设置有纵向报告关系的若干能分支又建立具有横向报告系的若干品项目小从而形成纵与横向管理系统相结合形如阵的组织构形式。特点：a职能部门部协作配能力强b有利于整规划项目提高部门应性c有利于减高层管理员负担d有利于职部门内部互制约，证部门整体目标的完成e组织稳定欠缺，易成职责双性，即1人2人以上交叉管理现行组织选择设计式时根据组织自身的职能特点用能型与矩阵相结合的式，以矩阵型模为主，建各个职能块，在各个职能模块中注入职能模的管理形。4职能模块确定将织职能按定类型划分为若干的执行模块每个模担负组织的一项或多职能发挥职责。职能模块分基本职能块、延伸能模块两类

4-1、基本模块：职能部门基本工作职的汇总4-2、延伸模块：职能部门在保证基本作职能基上完成自的经营目标，要赋予组织的其他作职责。5岗位设置岗位设置目：保证组职能发挥全面性、准确性5-1、岗位设置要求：a岗位职责晰b岗位目标确c岗位规划突出d岗位具有动性（个岗位的设是适应组织一段时期或个别项目需）5-2、岗位设置步骤：a按照组织能特点，职能模块行完成整体职能模块的岗位设置b职能模块，按照基业务项目延伸业务项目进行岗位细分化设置c绘制岗位置图，检职能完成径，寻找岗位设置盲区6组织架构验：组织架构检就是检验织架构对营目标完成的推动程度验的方式有标达成度人员精简度业务流程多种方式其中涉及到各项数据的指标，如：员精简度经营目标完成度本制率等均用计划性数据对组织架构进行计划执行状况检验要求的判标准复杂，缺操作性。推荐业务程检验方法：检验步骤：6-1、根据组织架构，划出组织内部的务流程a业务流程线应控制2-3人的段内b务流程路线应尽量持为职能线制的形式一条业务流程路线实现一项能。c是否存在务流程未盖到的岗空缺点。d延伸职能块是否参了组织业流程运作。6-2、公司业务流程检验a组织获取源的路径b组织支援源的路径c公司资源分配路径岗位体系管

一．实行岗管理的意1对于降低职率①员工明确解本岗位责及他部（岗位）职责，有利于了解团队的体运作，道自己工作的义。（角感）②员工了解职资格有利于认自己与岗位要求的差距明确学成长的方向目标，对于想成长的岗位也了较明确认知，进一步强化了职业发展目标（目标感③技能资格系的建立使员工有成长目标，并通过资格等级的评定使能力各的员工有了相公正的评。（成就）2对于招聘①对于求职，能较明地了解应岗位的主要职责范围和资格要求，利于吸引适的候选人，筛选不胜人员。②对于公司能更直观有效地筛出合格的候选人。③在进行内招聘时，给员工更确的指引。3对于业务程①能更明确位间的组关系和业关联，强化业务链。②在梳理岗明职责的过中能不发现现有问题改善务流程中的合理点。③规范了岗的新增和减，避免管理中的随意性，也从而避免了在过程中造的职责重叠和责疏漏。4对于人才备①部门可以此对现有员的任职格进行盘点，系统地、有计划地展补足性教，②部门可根较高阶岗的职责和格需求，有计划地在部门内部培养备人才。5对于考核薪酬①可基于岗职责展开绩考核。②可基于任资格展开力评估。③可基于岗价值评估果建立岗工资体系。二．岗位管的基本阶1进行岗位点，建立位列表及系、职族、职种体系。①部门充分流，对作内容和资要求类似的岗位进行合并，对少量助性的岗可主动忽略，尽量简化司的岗位系。②可考虑对位按重要度进行简的区分，即：A类（关键位），需制岗位说明

书，并明确前担当者姓名类一般岗位），只需进行基本职责的述，控制5条之；C类（辅助位），只列入岗位表。③确定岗位归属。有部门组织构比较复杂，甚至有职能交叉等现，应尽量用与部门沟通机会进行理，明确岗位在组织序列中的位置。④确定岗位称。岗位称须简洁需与岗位的任务、职责匹配，名称分重要，反映基本岗位息。如：财务部经”这个岗位名称，反映1岗上之人财务部；2、该岗位主管财务工；、职务经理；、在行划分上属中层管理位等信息。⑤确定岗位号。首先确定编号标准，岗位编号应直观、简洁，具一性。⑥确定岗位本职责。时只是为对各岗位进行区分和确认，所以只要用尽量洁的语言进行述。⑦确定定员数。部分位没法准定员，可给出模糊性数据（或人数围），有岗位是根据作量进行人浮动，可出单位标准。部门岗位编岗位名称员人数岗基本职责备注2建立关键位的岗位明书及一岗位的职责描述。①与部门充交流，甄关键岗位关键岗位的基本特性是：在业务流中起到关作用或重要的助作用，公司的业后果产生较直接、重大的影响，岗相对固定以其它岗位替代，是专业性强、难以募的人才性岗位。②确定岗位明书的标模版和实流程。确定模版时可先在一、两个代表性的门进行试操作经反复交后确定既单又有效的模版。③对部门参说明书编的人员进培训并形《岗位明书编写指南之的文件。④在公司展关键岗位岗位说明》的编制，同时督促各部门编制一岗位的职描述。3岗位说明的保管与新机制。①岗位说明应采用电版形式保在公司服务器上在部门设置查窗口和权。②建立岗位理规范和位说明书更流程，岗位有变更或职责、任职格等主要目有变化时及更新服务上的岗位明书。③在招聘、训、考核工作开展，要求遵循岗位说明书的基本规范4实施标杆位的岗位值评估①在各个业领域选出代表性的位，作为岗位价值评估的标杆岗位②确定评估具成立岗位价值估委员会就评估工具的使用对委员成员进行训。

③评估委员会先对一、个岗位进行评估，请该岗位担当者参与。④根据评估过程中产生问题，进一细化评标准，形成可操作的指性文件。⑤全面展开标杆岗位的值评估，并照最终分建立基本的薪酬曲线⑥参照标杆岗位情况，其它岗位对到薪酬线的相关位置。三．岗位说明书编写注事项：1应与该岗位实际担者谈话了解此工作所规定的各项任务及岗位日常作业特点和范围；2充分观察直接作业人员日常工作有关工作各部分的内容原因法序目的等