员工能力能不能靠激励出来

员工能力，能不能靠激励出来？激励是药三分毒。导语：给了股权就必定会激励成功吗？为什么有些公司做了激励，员工反而失去了激情？政老师是梵行CEO系统思维研习班的讲师，一直专注于人才战略与激励机制研究，在综合经营管理与股权激励的跨专业融合方面经验丰富，指导过多家上市公司的股权激励方案。01

和朋友合伙创业，各占多少比例合适？政老师答：跟朋友一起合伙创业，各自应该占多少股份，当然不是凭感觉定，合伙比例背后反映的是各自的重要性。可以有两个参考维度：一是各自负责的板块在业务链条中的重要性。比如，有人做总经理，有人负责生产，有人负责营销，这些岗位对于不同行业来说重要性都不一样，所以需要基于岗位的重要性来进行评估。二是各自的投入度。有些人是全情投入，有些人是偶尔投入，还有些人只是单纯出钱，那比例肯定也要有所区别。三是考虑时间维度。同一个岗位在不同的企业发展阶段，重要性是会变动的，所以在评估重要性的时候还要增加一个时间维度。老张总结：总结一下，一个是重要性，一个是参与度，还有一个要考虑时间维度，重要性和参与度可能的变化。02

万一不合伙了怎么处理？政老师答：多股东企业发生股东纠纷很重要的一个原因，就是他们在之前彼此认可的时候，压根就没有谈过退出的问题，讲白了就是结婚的时候没有谈离婚的事。当两个人到最后开始出现情绪上对抗的时候，再去谈散伙就很尴尬，很容易出现非常激烈的纠纷。所以但凡多股东的企业，如果现在股东之间关系还不错，一定要找机会把散伙这个问题谈了，因为天下没有不散的宴席，这是一个很重要的点。在散伙的过程当中，可能会有这么两种情况:一是散伙又撤摊。那么很简单，是赚是赔，大家按照之前谈的分了就好。还有一种是散伙不散摊，那么问题就来了：这个摊以后谁管、谁退出得说清楚。退出就又会涉及一个如何对公司估值的问题。但是大部分创业型企业都不是上市公司，资本市场不可能给你一个特别公开公允的价格，这个时候就变得很尴尬。有人会说不行就对标同行业的上市公司。但是人家能上市，就是因为人家有一定的竞争力，在行业里面有一定地位，所以严格意义上来说拿来对标也不太合适。所以最好的方式还是提前商量好，如果有人离场公司应该怎么估值。这里我再跟大家说两种特殊情况。第一种，有些人在合伙的时候可能会约定，你起码要跟着我们干两年，如果没到这个期限要退出，哪怕那时候公司赚钱了，你也可能拿不到什么钱另外一个有一些公司比较特殊，虽然不赚钱，但是看起来势头很好，好像很有价值，碰到这种情况，也就只能大家君子协定来商讨，把这个问题就敞开来聊一聊。总而言之，合伙的时候一定要提前谈清楚各自退伙的条件。没来得及谈的，就趁大家感情还不错的时候抓紧谈。不要轻易去考验人性。老张总结：关于合伙人退出，或者对合伙人不满意想退出，最重要的一件事情是丑话当先。在合伙之前就要把在合伙过程中可能出现的各种退出情况都约定好。一旦出现事前没有约定的情况，事后处理就可能会有很多麻烦。03

高层员工和中基层员工激励，用什么样的区别方式？政老师答：首先是模式上的区别。对于中基层，做激励不一定非得要用公司股份，可能用分红对他们来说已经足够，因为相对而言他们考虑问题会短期一点；而对高层来说，单纯只给分红可能不行，他们可能更加追求的是做事业的感觉。高层要更加偏向于中长期的激励，而基层更加偏于中短期激励。第二是数量上的区别。中基层肯定给的少一点，高层多一点。第三是在做激励的过程中，给到对方的感觉也要有所区别。同样是做股权激励，去跟中基层谈的时候，就是鼓励对方好好干，干好了就能多拿钱，清晰易懂。要是你跟他谈什么合伙人、谈事业共同体，未来的规划远景，你可能觉得他格局不够，他可能觉得你是个大忽悠。但高层就不一样了，你在给他们做\t"/leadership/ma/8800112307/01/_blank"中长期激励的时候，可以少谈钱，更多谈事业的参与感，决策的空间和自由度。老张总结：除了模式、数量的差别，尤其要跟高层达成事业上的共识，这个前提特别重要，并且给予决策空间。04

员工的能力能不能靠激励出来？政老师答：所有的\t"/leadership/ma/8800112307/01/_blank"激励体系本质上来说都是提升动力。动力好比汽车的油门，能力就是发动机和变速箱，两者是有差别的。假如一个员工本身有很大的潜力和水平，但是过去因为激励体系不好不愿意去发挥，这种情况是可以通过激励体系的改良，去激发他过去没有发挥出来的能力的。但是希望通过激励踩一下油门，是没有办法让发动机和变速箱一下子变高级的，这是第一点。第二点，很多人都在讲人的潜力是无限的。是的，理论上是无限的，但严格意义上来说，我认为一个人的成长是有特定的黄金时期的。譬很多人在大学毕业后5年到8年的时间里，成长速度特别快。你也会发现，很多人一旦过了35岁，就会面对一个令人比较恼火的问题：成长变慢了。有一种情况是思维固化。最近有个比较流行的词叫“功能性文盲”，意思就是人到了一定阶段后，他听到的看到的所有信息都是在为了验证自己是对的，别的东西都听不进去。一旦出现这种情况，成长性就会很差。还有一种情况就是，不是这个人不愿意去提升能力，但是他已经没有那么多时间去学习了。一旦人到中年，上有老下有小，他需要大量的时间去处理家庭以及各种人际关系，所以就没有那么多时间和精力去静下来学习，去自我成长了。虽然我们嘴上说人的潜能无限，但是我在这么长时间做激励的实践中发现，一个人在一家公司待了5年后，大概率成长性就比较弱了。所以在做激励的过程当中，我们要考虑一个很重要的问题就是，我们激励的不是人，本质上我们激励的是岗位。如果一个人他能够匹配这个岗位需要的能力，我们就激励他；当他不适合了，我们也不要去强求，而是要考虑另外一个问题：我是找一个人帮他还是培养一个人代替他？所以这里就会涉及一个如何用人的问题。那么，一个人能力不是很够，你要不要去给他做激励呢？激励当然可以做，但是激励的力度跟他的成熟度有关系。譬如这个岗位你本来可以给10个点的，现在因为他能力不够，你完全可以降一点比例，并且清晰地告诉对方：因为你的胜任力下降了，所以我帮你把比例降低了。这样的话你不心疼，对方也能被激励。老张总结：政老师讲得特别真实，我也学到了一个新的名词——“功能性文盲”。确实，有的时候限制我们认知的就是思维上的障碍。另外一个突破我认知的是，激励的本质是岗位，而不是个体的人，这对我来说也是非常重要的启发。05

你在课堂上讲所有的激励都是“是药三分毒”，如何理解？政老师答：我个人认为，所有的方式和方法，有好的一面，一定也有不好的一面。所有的激励方式和方法，它有优点，也一定有局限性。如果你听到别人说这种激励方法特别厉害，特别适合你的企业，你听到都是正向的，那你一定要小心一，因为任何东西都是有负向的。我打几个比方，股权激励当中有一种方法叫分红权。你会发现，只要公司做了分红激励，那么大概率这些被激励对象都会比较关注公司的成本和费用。企业只有做高收入，同时降低成本和费用，利润才会变多。利润多了，激励对象拿到的钱才会更多。但是这里有个先天性的问题就是，分红是一种偏短期的激励，一般一年一搞，所以如果激励对象没有完全铁了心说要跟着老板干一辈子，那么很容易就会有一种短期利益取向，有可能会为了当年的高利润而牺牲掉公司长期的利益。所以一些只单纯做分红激励的公司，看起来利润不错，但背后可能是公司的战略性投入给卡了，甚至一些不能砍的成本给砍掉了，从而导致未来几年的公司营收受到影响，丧失竞争力。所以,分红型激励很容易出现饮鸩止渴的现象。又比如所谓的虚拟股，分红+增值激励。好处是时间比较长，会让激励对象看的比较长远，但是当激励对象准备离开公司，或者是激励期结束的那一年，很容易又会出现这样的情况：激励对象是想办法把业绩往死里做，因为业绩做高了他退出的时候估值就高。所以虚拟股这种方式，到了这么一个特定时间点，就可能会出现非常强的副作用。再比如，股权激励。很多老板都喜欢让员工掏钱，觉得这样自己更有安全感，而且认为员工一旦掏钱就会更加重视，投入度更高。但是你会发现这种方式在公司发展比较好的时候很灵，员工愿意掏钱。而一旦公司遇到瓶颈，行业遇到问题，你想让员工掏钱就掏不动。所以这种方式也是有限制性条件的。所以从严格意义上来说，每一种激励方式，都有它的优点和缺