房地产开发公司项目管理及考核办法

开发项目管理办法版/次：*****EvaluationWarning:ThedocumentwascreatedwithSpire.Docfor.NET.分发号：******项目管理标准********项目管理办法版本号：受控状态：2018-3-18发布2014-8-20实施********公司发布版/次：A-2016/0CJGZ/G0104-2016第第页骑1目的和夹范围贴1.1知坝为了觉项目管理达到蜂科学化、规范深化，理顺项目版输入、计划编缎制、实施、考戚核、总结评价迫过程中的项目哪管理归口单位鲜与职能部门，臭以及各归口管目理单位之间的厉关系，提高项握目运行效率，年提升项目管理钓水平；虏1.2疼为提高项目管带理水平，充分专调动项目成员引积极性，实现办对项目进度、肚质量及成本的偶有效控制，特乖制定本办法。弟1.化3择本办法适用系俩统项目管理，饮以产品开发项旋目为主，其他骄项目参考执行液。霞2引用（余相关）标准和染文件无；3定义西3.1项书目：是为创造引独特的产品、末服务或成果而小进行的临时性咏工作。项目的悄“临时性”是什指具有明确的怎起点和终点；询3.2可项目类别赞定义：根据项冤目贡献度及规仓模分为四类：寨A类、B类、殃C类和D类。躬3.2.1惧A级项目甩定义：努集团牲级别的项目；锹3.2.2并B级项目岔定义：系统级赵别的项目；逐3.2.3悬C级项目介定义：系统各虎职能部门或子居公司级的项目唐；予3.2.4择D级项目定瓣义：系统各二斧级部门或子公蔬司部门级的项与目毅3.3项警目目标：项目火所要达成的目撇标。锅项目所要达成鼠的目标可分为胆QCDS共4服个目标。冒3.4Q煮CDS：Q是氏指质量Qua帜lity的简亮称，C是指成挎本Cost的辩简称，D是指眉交付周期Da碧te的简称，孟S是指销量尾Sales世Volume贸的简称。歇3.5项妹目管理：是将也资源、知识、晚技能、工具与部技术应用于项制目活动，满足型项目的要求。求3.6项棵目管理过程：立项目管理输入岗、工具与技术恶和输出的逻辑固组合。包括：渠项目启动、项燃目规划、项目汽执行、项目监鸟控、项目收尾端。先3.6.1灰项目启动：魄包含获得授权托、定义一个新捎项目或现有项泽目的一个新阶欣段，正式开始乳该项目或阶段精的一组过程。掘3.6.2哄项目规划：包哥含明确项目总怠范围，定义和播优化目标，以刃及为实现上述织目标而制定行素动方案的一组称过程。脱3.6.3燕项目执行：包昼含完成项目管排理计划中确定抽的工作以实现椒项目目标的一怖组过程。这个鄙过程不但需要么协调人员和资甲源，还要按照佳项目管理计划伯整合并实施项些目活动。姿3.6.4喇项目监控：包木含跟踪、审查乐和调整项目进肥展与绩效，识边别必要的计划机变更并启动相廊应变更的一组杰过程。日3.6.5妥项目收尾：为课完结所有项目乖管理过程组的伯所有活动，以删正式结束项目锦或阶段而实施葱的一组过程。阁3.7项惊目完成：按计珠划时间完成项议目全部工作，援并提交项目总污结报告。帽3.8项雁目未完成：比蠢计划时间延后逃而没有延期申佳请或有延期申携请未通过批准概。苍3.9项鼠目延期：提前并按程序申请并索在计划到期之围前被批准。咱3.10项焰目调整：暂缓触、取消或概念按变更，经选**众集团渣有关会议批准腥或按程序申报聋并批准。4职责锐4.1项拜目组长汪4.1.1弯对产品平台及淡项目负责，控待制开发流程执宿行；速4.1.2华负责完成项目楚合同规定内容敬，推动决策平便衡项目任务；厅4.1.3夏负责团队建卫设，批准对项作目各执行组(彻业务部门)表坛现的考核。悠4.2项山目副组长额4.2.1至协助项目组侧长管理项目工仗作，是产品工补程在项目中的活第一负责人；容4.2.2这负责维护产子品级别的技术观说明和高等级征子系统说明；侧4.2.3仆负责平衡影需响工程和制造陪的决策俱4.3项分目秘书长亮4.3.1条负责协调项针目技术和管理工业务工作；资4.3.2悉协助项目组拥长和副组长进智行业务把关和惕推动；年4.3.3捉统筹上下级舱考核，报项目钥组长批准；加4.3.4筹负责月度会建、周例会的组滚织。迅4.4鞋设计小组蚂4.4.1史负责对项目达建议的可行性葛分析及开发策罗划（包含性能征、质量、成本偿、周期等）；盲4.4.2批负责按开发腿计划进行设计众发放、设计冤、缸签发等新产品如技术资料的编促制；棍4.4.3妈负责按时对庸下游部门提供搅技术支持和输栗出文件；骂4.4.4皇负责对上市递后新产品性能趋表现的跟踪及钟整改；斥4.4.5锅负责新产品暂开发项目质量盯目标设定、新径产品先期质量赖策划，制定质胶量控制计划并谋组织实施。离4.5采旱购抬小次组执4.5.1驳负责采购体龟系的建立及供绍应商开发进度列、开发质量的胃控制与督促；忠4.5.2廊负责定期对拣供应商参与新融产品开发的情豆况进行评估；蛇4.5.3向负责供应商摘报价调度、商帆务洽谈，烘完成目标采购纽成本控制谜；槐4.5.4猜负责零部件飘采购工作。荣4.6受工艺小识组槐4.6.1盛负责产能镇提升策划及实式施笋；急4.6.2超负责制造工监艺可行性分析诊，制定工艺规蕉划及工程开发乓质量控制，签负责自制目标铜成本控制占；免4.6.3乡负责制仿定设备、炮工装及模具、怪检具、夹具开阅发方案并组织冰实施和验收；是4.6.4膜负责制造能意力、生产区域唐规划等分析并顾组织实施扑小批量试生产记；许4.6.5浸澡负责根据质量谎策划，组织对产新产品开发全董过程的质量评怨审及质量确认欣；永4.6.6浑负责产品检血验。星4.7营夫销盯小组院4.7.1齿负责产品项凯目建议书、项监目需求;劲4.7.2洒负责提报市浩场需求、策划吐营销推广方案百4.7.3茄负责产品品武牌规划；凤4.7.4逃负责营销网闭络的建设和管帜理；步4.7.5屿负责产品销懂售体系的策划队和建设，负责贩产品销售。朵4.8工拳程盆小组询4.8.1蜂负责制定并虽执行项目瞧基础设施鹊策略，确定项厦目谣基础设施台目标；怨4.8.2喊负责组织厂籍房地勘、设计蜻、建设事宜；惧4.8.3四制定关键的助基础设施晨时间节点；挑4.8.4阴负责施工方本案的报批及相察关手续的办理饮；忽4.9乏项目管理小组蜓4.9.1划负责项目相帆关业务的管理遗工作；神4.9.2晶负责整个项昂目的全程监督患，负责项目计求划进度的跟踪农及监督工作，醉并对潮各森执行组(各业他务部门)表现贞提出考核意见贵；坏4.9.3慕负责项目经玻济性的预测、阔分析。5管理流程无6管理内容肺6.1项目购概念孝项目通常由餐项目名称和项考目代码组成，轮按项目管理方攀法实施项目。项目编号普规则：攻****粪-况a券堵bb隔略-糟ccc茫-世***象-挖玻####尿歇洪绵吴店咽①②备③欣川④狡绘⑤乔①项怕目类别定义：支用A、B、C滋和D表式。哈②系均统一级部门代赚码(若很集团继或系统级别的悲项目可不填)和③系每统二级部门代似码(若耍集团剑或系统级别的洒项目可不填)雪④流生水号冈⑤年因代爸6.2项目准关键目标愧项目绍成立时，应设勇置项目目标如屿下：阳a)掏寻产品方面关键辟目标：技术可饲行性分析、技就术文件发放、顿设计验证和设加计整改；煌b)士质量方面关忆键目标：除质量目标制定捡及质量策划、降过程质量控制李；饱c)工程天方面项目吉关键目标：谦制造策略及制今造目标、产能斗提升及产能保译障措施、制造康能力及生产区乘域规划分析及果实施；班d)财务瞒方面盘关键目标：勤项目费用预算蛾及审批、项目故预算分解及关粮键节点费用使脸用情况和项目用费用控制情况检；量e)焰膏营销方面妥关键目标：舒项目市场调研构及建议书完成壶情况、营销推装广方案完成情句况和品牌规划墙完成情况；辉f)爬何管理方面关键宗目标：援成弃员及组织结构夹确定并成立项团目组、项目主瓶计划制定和项洋目过程监督。冒6.3项肝目策划惠基于估项目管理总体辫目标的实现，玻充分识别项目立管理阶段和过尊程，科学策划偿流程，成立项既目组，任命项葵目组长或项目忌经理、项目组墨成员，组织实鸟施过程控制，抚对过程节点进于行阶段评审及铺品质确认。稿6.4管乒理节点敬6.4.1杨节点设置掉系统的称项目管理过程配的节点控制包鞋括：风立项建议、概勤念定义、设计苍开发、生产准忧备、试生产、境生产监控。厕6.4.2党节点管理研 帮6.4.3初关键节点定义份及交付物彼过程泡里程碑晨里程碑定义互任务内容我交付物包立项建议患Pre-G6惊项目预研谊前期调研船G6级批准立项建议控立项建议，成汇立项目组，项条目策划梅《项目可行性毙分析报告》秧概念定义旅G5电项目批准形方案设计，确挺认方案设计森《项目方案设顺计报告》、《臭项目批准意见月书》幅设计开发口G4哥工程发布驾产品设计，工姓艺过程设计款S图样及清单娃、A图样及清满单、《生产工雅艺策略》、《犹公告试验策略射》、《S开发骡验证报告》、云《试制、试验副报告》、《产兔能提升策略》纯、《工装、设佩备生产策略》宇生产准备补G3蒸工程验证琴自制、采购产牺品工装模具开临发，样件样车密验证兼《试验报告》齿、《制造工程许报告》、《A戴开发验证报告暴》、《工艺验仙证报告》、苹小批量试生产厦G2巡正式投产荣试生产爬坡，呜问题解决慈《产能验证报顷告》、《项目坚质量、性能评拥估报告》、《托正式SOP报乎告》稠生产监控泪G1宰项目关闭消项目总结米《项目总结报鼓告》、《项目卧成果推广方案右》知6.4.4然关键节点过程究管理追赶计划追赶计划NY方案变更设计项目启动项目主过程（子过程）识别过程或子过程拥有人确认过程组织、实施与控制节点门签发批准进入下一阶段流程节点交付物提交节点门交付物评审、验证节点审核会议楼6.5项还目运行模式则6.5.1颜项目组织架构岂6.5.1.唯1项目组窃设组长一名、晚副组长若干、北秘书长一名、冶组员若干；处6.5.1.勒2项目组和由设计小组、岂采购件小光组、恐工艺小米组、营销昂小亡组、工程吓小即组等组成，项体目管理小组跟螺踪检查进度情元况。寺6.6过四程管理察6.6.1骨目标管理佳明确产衔品项目范围和辈内容的定义，稿确保项目目标毅的发布和变更险得到正式批准贞。续6.6.2策风险管理吧在项目过程推漫进中，项目团吸队及各专业专防项小组应对拥层有子过程的潜红在风险予以充梳分识别，一经夏发现1个工作挂日内报项目执歼行团队审查备胜案，由项目执岂行团队统一进刚行风险管理和山控制。排6.6.3符预算管理捕根据项目的不恩同状态阶段，坟由踪综合尽管理部发布项六目决议通告，冻财务部根据通科告逐步释放整生个项目的预算寿。尺6.6.4眠计划管理洗根据项目立项割阶段确定的初恳始目标，项目殿组将项目总目敲标逐层分解为尽具体的子目标策，并明确责任跃人、目标（进洲度、成本、质蛾量）和交付物衰，明确里程碑桥计划、主控计床划；吹二级工作组按局照SMART纤原则、细化分辉解项目工作，沟制定子项目工番作计划，汇总愁进入项目总计炊划并由项目经冬理协调后实施膏；境项目运行计划浩分为三种：执翻行团队项目主孤控计划、模块冰工作组流程分紧解计划、专业她组交付物交付斯时间分解计划壶，各种计划之战间的关系如下支图所示。盗6.6.5谈例会制度黄6.6.5.完1项目运平行过程中采取画例会制度,即聪现场调度会、承周例会、月例盘会；锋6.6.5.君2现场调贩度会，通常每税日的瘦17夸:00由各执纸行组组长召集浙、执行组成员亦参加的调度会绝，自查项目计色划的进展情况姻；斥6.6.5.呈3周例会渗，通常每周六劝的克8凯:00由项目腹秘书长召集、袜各执行组组长煌参加的调度会凳，检查项目计签划的进展情况惜；昂6.6.5.责4月例会柿通常每月第二友周的周二翅8黎::00由项芽目组长召集、赖各执行组组长属参加的月度小楼结会，落实和冬检查项目计划吗的进展情况，廊并对后期的工素作给予指导；侵6.7心项目激励丛6.7.1魔项目激励原办则华以项目为单位歌，对各项目的积过程进行管理览，主要体现在端对项目进度、锈交付物、质量翁及成本上；上允级对下级进行崭考核和（或）巷下一流程对上间一流程进行考逆核，由项目秘辜书长进行统筹魂，报项目组长嗽批准；该标准脚适用于所有项室目组成员，没妨有等级区别。古6.7.2水项目嘉奖怪络项目达到柜预期目标，项坦目组可以申报君项目嘉奖，筑集团窜、系统级项目除嘉奖由熄集团浴总裁批准，子刊公司爷/槐部渴门劲级项目嘉奖由框子公司总经理哪/部门长摇批准，嘉奖额优度视项目的重嫂要性、经济效丙益、难易程度皇、参与人数拟遵定。志6.7.3篇滥项目哀激励细则液6.7.3隔.1项目主姜计划激励识6.7.3爆.1.1绸项目罪小览组长需提前一锁周报批《项目亚延期报告》，膀若报批延期，元按200元负或激励项目分组毕长；朱6.7.3泰.1.2腾项目主计划提缓前，按借4篮00元正激励趟项目分组；贺6.7.3叨.1.3河项目主计划延康期悠但在一周内可酬完成汉，按搂2酷00元负激励灌项目分组长；匠6.7.3.团1.4阀项目主计划延械期骆但在一周内不竟可完成稻，按留4阳00元负激励鞋项目分组；兔6.7.3.天1.5项际目主计划延期风，严重影响整箱个项目计划，田按500~1臣000元负激前励分组长贝6.7.3嘴.1.膀6类项目主计古划激励，项目废分组长承担3川0%，直接责谁任人和对应部跌门负责人承担校70%。迅6.7.3妨.2项目二畏级计划激励赚6.7.3学.2.1运项目直接责任枪人需提前三天岭报批《项目延班期报告》，若裹报批延期，按慕100元负激您励直接责任人假；骆6.7.3斗.2.2筐项目二级计划渡完成时间比一雹级计划提前，爱按参2混00元正激励拌；绞6.7.3蜓.2.3赛项目二级计划微完成时间比一沈级计划延迟，舒按奔10检0元负激励；锁6.7.3察.2.4窗项目二级计划乏延迟，但不影悄响一级计划进配度，按锐5驼0元负激励；创6.7.3产.2.5接项目二级计划寨延期激励，项罚目直接责任人巨承担70%，企部门负责人承波担30%。佛6.7.3.枣3项目交付跨物考核肆6.7.3.乘3.1项暮目交付物未按激期交付，按1价00元/天负丛激励，负激励悟最高额度不超括过1000元懂；役6.7.3.装3.2项炒目交付物不合谨格，按喘5塔0元/次负激鞭励，负激励最木高额度不超过组5溜00元；伙6.7.3.个3.3项射目交付物未按赶流程审棋批，按袍3柏0元/次负激释励，负激励最拜高额度不超过塞3库00元；姑6.7.3.犁3.4项惹目交付物负激动励，项目