2023年为何有的产品总监“无法胜任”产品经理工作

为何有的产品总监“无法胜任”产品经理工作？光环，是由内而外的力量散射。

许多公司都有着不同的用人观念，比如，有的“以德为先”，有的“技能为主”，有的看重人脉资源关系，有的则关注个人进展潜力，有的以员工低酬劳为关键指标，有的则以员工忠诚度为价值标尺。有一说一，不少公司对人才的内部定义并不肯定符合主流认知和市场规律。

即便是大家都舍命对外展现：德才兼备、以德为先，但暗流涌动的潜规章才是公司最高的商业机密。

镜同学上家公司就是如此，特殊热衷于「头衔光环」，在聘请时更是如此，比如说，应聘者若有互联网大厂的工作履历，HR恨不得当场发offer，许多次我参加共同面试时都有种错觉：应聘者仿佛坐在龙椅上，面试官反倒像是群臣上奏。

按理说，我应当宣扬正面引导，将这种自降身材的表达为“礼贤下士、以诚相待”，但事实上，这却忽视了最基本的客观规律：简单的职场说究竟就是工作匹配。

「光环」并不应当是从天而降的如来神掌，而应是由内而外的力量散射，最重要的是，其发出的光刚好能与公司现阶段的进展相匹配。

昨天镜同学和一个隔壁部门老总酒后闲聊，他也刚好提起类似困惑：为何按“总监”职位来聘请“经理”岗位，新人入职后反而大多胜任不了呢？

我对此特殊有体会：许多时候，大厂的“产品总监”还真干不了小厂的“产品经理”，并非是其力量不行，而是组织土壤不匹配、岗位需求不匹配。

而那些把「光环」简洁等同于「灵丹妙药」的公司决策者们，属实很傻很天真，镜同学结合以往的产品经受，给大家共享一些关于“不同产品段位的力量体系”及“岗位匹配重要性”的一些思索，盼望对你有启发和参考。

01高阶产品对原型设计的关注之一：交互效率

我们先看一个原型设计：

这个是后台的一个数据模型配置页面，可以对不同的数据项进行「权重占比」的设置，该产品同学的原型交互是需要单独再进行编辑：点击编辑→页面弹窗→输入对应的数值。

但明显，这样的交互效率并不高，多次弹窗也还会对用户造成「体验打搅」，并不是很好的设计方案，所以评审时，我就建议将界面交互优化下：“指数权重”采纳文本输入元件，回显之前的数据，可以修改，保存后即生效。

当然，这只是原型设计的一个很小的交互细节，但镜同学想说的是，这是一个产品总监设计的，他是我们隔壁团队的产品负责人，上周组织架构调整，放到我这边做高级产品经理。

明显，他并不擅长做原型设计，尤其是交互思维并不是很优秀，但客观上说，他对商业模式的洞察、市场趋势的把控，有许多想法都值得我学习。

假如围绕业务流程绽开来定义产品总监、产品经理的岗位职责的话，总监的力量广度和深度都要求更高，包括这个原型设计中的交互效率，实际也是高阶产品的力量范畴。

这对我有两点启发：

1.高阶产品经理，务必把专业力量搞扎实

不然，很难服众，产品岗位本质上还是属于技术岗，懂业务模式、商务运营、协作洽谈当然好，但若没有厚重的专业力量做支撑，很难带好团队，我也在读书小群里多次和大家共享过，专业扎实既是高阶产品的准入门槛，也是向上进展的核心竞争力。

忍不住多说一句，职场中许多高阶产品的精力安排是有问题的，我对自己的要求是十二个字：规划思维、落地力量、复盘意识，但许多高阶产品对“落地力量”不以为然。

每次看到他们热衷于表面而忽视专业内核，着实有些“买椟还珠”的惋惜，我在小报童「镜同学的产品驿站」也共享过一篇文章：公众表达VS下沉实干，推举你去看看。

2.对细节的不以为然，不是应有的成长姿势

罗胖也说过：成长，肯定要活成开放系统。

众所周知，互联网的魅力在于剔除了「木桶效应」而整合了「长板效应」，发觉自身问题，存在力量短板，这并不行怕，但肯定要重视并付诸于转变。

尤其是细节，你越是轻视细节，越难以形成体系性的成长，不要眼高手低，《士兵突击》中许三多说：“想到和得到之间还有两个字：做到”。

02高阶产品对需求文档的关注之一：功能定义

《大话软件工程》这本书，我们稷下学院的产品同学一起共读过，我也反复推举给不少产品新人，反馈都不错，这对他们系统性的入行产品很有关心。

李鸿君老师在《大话软件工程》书中提到的需求四件套（指需求原型、控件定义、业务规章、业务流程）可以说是PRD的核心内容，不同公司的命名称谓可能略有不同，但基本都是这样的内容。

但实际上，这里有个灯下黑：名词解释（术语定义），这既是初级产品不在意的地方，也是高级产品经理简单忽视的地方。

前两周，我们一个高级产品提交的需求文档，我在批注时同样发觉类似的问题，也让我意识到「从基础走向扎实，仍旧任重而道远」。

我们简洁看下我的批注。

有一说一，该同学的业务抽象、产品思维都很优秀，但是，需求文档仍旧暴露出来不少“专业细节学问”的粗糙，我批注了一个小时，后来没有单独发给他，直接在会议室对他进行了具体评审培训。

让我欣慰的是，他的产品认知和开放心态，特别虚心的接受并加班修改，补齐了这个细节短板，后来的需求文档，我看后基本不需要怎么批注。

回过头看，镜同学发觉，不少产品同学之所以进步缓慢，甚至遇到相同的问题仍旧无法有效解决，其根本缘由是“认知降级”：解决问题的思维本身就存在问题。

所以，即便是基础的需求文档，产品若想持续进化、迈向更高阶，仍旧需要专心积累、打磨细节。

03匹配的，才是最好的

镜同学常常对面试辅导的产品伴侣共享一句话：应聘找工作的本质就在于岗位匹配，公司需要某个岗位的人，你刚好具备这个岗位的力量，那就能匹配胜利。

许多时候面试不胜利，往往不是你产品力量不行，而是与岗位不匹配，这个时候肯定要冷静分析，保持自信。

比如，有的岗位需要很深的汽车行业阅历，而你专业力量虽然很优秀但缺乏垂直的阅历，这种状况下，用人单位也很难放心地给到你offer。

说究竟，我们需要追寻的真谛，就是努力去匹配最好的合适选择。

面试应聘如此、产品工作也是如此，我们可以从两方面来理解这个“匹配度”：

1.公司层面

对于不少小公司来说，组织机制并不健全，团队力量还较为原始，此时若聘请一个更高级别的产品总监，他们更擅长在规范的流程、完善的制度下指挥千军万马，但未必能在贫瘠的西北荒漠绽放出成功之花。

规范的阅历，往往受制于不规范的环境变量。

2.岗位层面

同样的，在岗位层面，假设岗位需求是高级产品经理，此时，有一个三年阅历的优秀产品总监，那么他就肯定能胜任吗？

答案可能还是要打个问号，我们现在就在聘请高级产品经理，也有不少总监人士「屈身」前来，仔细沟通一番后，发觉他们还真的胜任不了高级产品经理的岗位。

比如，相对于落地执行，他们更擅长于规划管理；相对于业务抽象，他们更擅长在商业模式上的顶层思索；相对于详细事务的工作，他们更习惯空洞的方法论。

但HR更简单看到现象层，总觉得高版本自然会向下兼容，但真的落脚在实际工作时往往不是这样的，对于“需求文档”、“原型设计”生疏的产品总监，本身就与岗位定义相悖。

聘请渐渐回暖，镜同学也提示大家，你若以产品总监「降维应聘」产品经理岗，肯定要设法匹配、对齐产品经理的力量，比如，流程设计、原型设计、需求文档等，切莫以高姿势的产品总监力量硬着陆去向下无脑匹配。

最终，镜同学之所以共享这篇文章，主要是最近和年轻的产品同学沟通比较多，也辅导了5、6个产品面试，在和大家沟通职业规划和进展困惑时我也感受颇多，一方面大家的内驱力很足，另一方面又缺