质量改善D程序与手法

质量改善8D程序与手法第一页，共八十七页。课程目的了解问题问题解决的基本概念运用程序导向的问题解决技巧---8D第二页，共八十七页。目录一.问题的定义二.对问题的态度？改善的观点三.常见的问题解决流程四.问题分析与解决的八步骤-8D程序

1.D1改善主题选定与问题描述

2.D2紧急处置

3.D3现状分析

4.D4初步原因分析与验证﹔拟定执行暂时对策

5.D5细步原因分析与验证﹔拟定执行永久对策

6.D6效果确认

7.D7防呆及水平展开

8.D8标准化(结案)10第三页，共八十七页。问题的定义当现状与标准或目标有了差距时，

即遇到了问题。问题是什么？第四页，共八十七页。如果将「问题」依照它发生的时间性来分类，则可分为现状导向型与未来导向型两大类。问题的分类现状导向(分析)型问题又可粗分为两类：1.感觉型问题(五官)2.摸索型问题(分析)未来导向(预测)型问题则可分为三类：1.目标型问题(提示)2.创意型问题(意愿)3.新技巧型问题(认识)第五页，共八十七页。问题的分类MeetSpec?第六页，共八十七页。问题思考程序已发生未发生问题对策原因激发方案事实创意Why?Before?How?After?第七页，共八十七页。问题的结构

问题结构有如冰山现象（可感觉、可衡量）

n次因

（根因）

治本

一次因

（近因）

治标

处置

RootCause?Note:Three~FiveStepRootCause第八页，共八十七页。传统的问题解决依据

地位直觉经验第九页，共八十七页。常见的问题解决流程第十页，共八十七页。正常的问题与解决三现主义

到现场..看现物.了解现况团队主义使用正确的方法

专案,8D,FMEA4m第十一页，共八十七页。团队的定义两名或两名以上的个体（一群人）在共同目标的导引下因完成共同任务而产生互动第十二页，共八十七页。问题思考具有五种能力敏锐力(观察)：对问题或环境的敏感度。有些人敏感度高，任何事物若有疏失或不寻常的地方，很快的会感觉出来。流畅力(连想/创意)：这是指对同一个问题或看法能够提出很多观念或新点子，来解决问题。系统力(整合/归纳)：就是能够从多角度、多方位思考同一个问题。独创力：能够想到别人所想不到的新观念能力，也就是见解与其他人不同。精进力：在新观念上不断地使之构想更完整，讲求「精益求精」的精神。诸葛,三国马超第十三页，共八十七页。达成共识的关键因素做到倾听抛弃竞争的心态珍视自己的意见投票不一定是最好的解决方式第十四页，共八十七页。

案例练习昨天七点过后,陈董事长在第一会议室开完会,回办公室的路途上偶然看见三个员工在更衣室玩牌。其中一人名叫江大宏,是绰号『阎王爷』经理高和夫的义弟。工作守则中虽无特别规定禁止公司内的赌博行为,但是总经理对于类似问题,经常在口头上不厌其烦的提醒大家注意。

请回答已下问题

(对的打“V”,错的打“X”,不清楚的大打“?”)

1.陈董对于类似赌博行为的问题，常在口头上提醒大家注意

2.其中有一位江大宏是经理高和夫的义弟

3.昨天晚上七点过后，三个员工在更衣室玩纸牌。

4.工作守则中明文规定禁止公司内的赌博行为。

5.高和夫经理在工作方面要求严格是很有名的。

6.三个员工是在工作时间之外玩纸牌。

7.高和夫并不在玩纸牌的现场。

8.陈董事长是偶然发现三个男的在玩纸牌。

9.并不是总经理发现玩纸牌。

10.这则情报为「有一个男的发现玩牌」。978563412正确答案小组答案个人答案10第十五页，共八十七页。

案例练习昨天七点过后,陈董事长在第一会议室开完会,回办公室的路途上偶然看见三个员工在更衣室玩牌。其中一人名叫江大宏,是绰号『阎王爷』经理高和夫的义弟。工作守则中虽无特别规定禁止公司内的赌博行为,但是总经理对于类似问题,经常在口头上不厌其烦的提醒大家注意。

请回答已下问题

(对的打“V”,错的打“X”,不清楚的大打“?”)

1.陈董对于类似赌博行为的问题，常在口头上提醒大家注意

2.其中有一位江大宏是经理高和夫的义弟

3.昨天晚上七点过后，三个员工在更衣室玩纸牌。

4.工作守则中明文规定禁止公司内的赌博行为。

5.高和夫经理在工作方面要求严格是很有名的。

6.三个员工是在工作时间之外玩纸牌。

7.高和夫并不在玩纸牌的现场。

8.陈董事长是偶然发现三个男的在玩纸牌。

9.并不是总经理发现玩纸牌。

10.这则情报为「有一个男的发现玩牌」。978563412正确答案小组答案个人答案10?XV???????第十六页，共八十七页。请问在一分钟内能将“重”字拆写成多少个字?案例练习

预计

实际

个人

小组第十七页，共八十七页。

问题分析与解决的八步骤

---8D程序

1.D1改善主题选定与问题描述及目标设定

2.D2紧急处置

3.D3现状分析

4.D4初步原因分析与验证﹔拟定执行暂时对策

5.D5细步原因分析与验证﹔拟定执行永久对策

6.D6效果确认

7.D7防呆及水平展开

8.D8标准化(结案)第十八页，共八十七页。D1阶段

改善主题选定与问题描述

第十九页，共八十七页。改善主题选定与问题描述当现状与标准或目标有了差距时，即遇到了问题。问题是什么？MeetSpec?8DAnalysis型变革型预测型第二十页，共八十七页。问题评估(I)问题是否在自己本身能力的控制范围内：当确定的确是一个问题以后，还要评估此问题是否可以解决，而解决问题的型态是依我们对问题是否有控制权而决定：(1)对解决问题有控制权--即对解决问题有足够的数据专才、资源及权力﹔(2)对问题的解决具影响力--并无绝对控制权去解决问题，但对决策有某种程度之影响﹔(3)两者皆无--既无控制权也无影响力，因此必须小心谨慎地去承受问题，或是只有等能控制时再解决了。改善主题选定与问题描述第二十一页，共八十七页。紧急度顾客关心度效益性掌握性困难性(投入)成本A问题B问题C问题三、问题评估(II)

将所盘点出之问题列表评估,依问题进行改善之效益性(重要性)、顾客关心度、可行性(掌握性)、困难性、成本、急迫性等项目，进行评价以决定问题的重要度。

改善主题选定与问题描述第二十二页，共八十七页。改善重点的思考改善主题选定与问题描述第二十三页，共八十七页。四、问题描述：约翰、杜威说：「明确的将问题指出，就等于解决问题的一半」。爱因斯坦说：「精确的陈述问题比解决问题还来得重要」尽量使用4W2H法(4W为What,When,Where,Who,2H为howmany及howmuch)以明确简洁的方式来陈述问题。改善主题选定与问题描述第二十四页，共八十七页。4W2H---改善主题选定与问题描述第二十五页，共八十七页。也就是我们常说的人,事,时,地,物及如何。WHAT什么事情WHEN何时发生WHO与谁有关WHERE在何处发生HOWMANY发生的程度问题描述改善主题选定与问题描述第二十六页，共八十七页。改善主题选定与问题描述Rist,D1问题描述

(ProblemDescription)Who:___________When:___________What:___________Where:___________Howmany:___________Howmuch:___________D1阶段------Form改善主题选定与问题描述第二十七页，共八十七页。D2阶段

紧急处置

第二十八页，共八十七页。紧急处置紧急处置质量问题发生中Holding未发生Sorting已发生Tracing第二十九页，共八十七页。Rist,D1问题描述

(ProblemDescription)Who:___________When:___________What:___________Where:___________Howmany:___________Howmuch:___________D2阶段------Form紧急处置D2紧急处理(UrgentDeal)未发生:(Sorting)______________________________________发生中:(Holding)_____________________________________已发生:(Tracking)____________________________________紧急处置第三十页，共八十七页。D3阶段

现状分析

第三十一页，共八十七页。现状分析现况分析,数据收集1.客观地掌握实际之状态

在提出改善主题之后就要决定改善目标值及达成期限，在决定目标值及达成期限前，必须做好现况之分析。2.完全靠经验是不够的

现况把握最大的要点，除了经验之外，还要到「现场」将「现物」做「现状」的观察(三现原则)，将事实的基本数据加以客观性的系统分析，以确定重点所在。（注：此处可插入“智力障碍游戏”说明防止惯性思维的重要性）第三十二页，共八十七页。现状分析现况分析,数据收集(4W2H管理类)What那些现象(重建现象,现象项目数据)When那些时间(发生时间,过去资料)Who那些对象(发生物,发生人,对手资料)Where那些地点(步骤,部位资料)Howmany发生的次数或数量Howmuch损失多少第三十三页，共八十七页。现状分析现况分析,数据收集(5M1E生产类)

人(Men)机器(Machine)材料(Material)方法(Method)量测(Measurement)环境(Environment)

第三十四页，共八十七页。现状分析数据收集方法---查检表一、意义

就有关项目及预定搜集的数据，依其使用目的，使用简明记号填记，并于集计整理，俾作进一步分析作为核对或作为检查之用而设计的表示为检核表。第三十五页，共八十七页。现状分析数据收集方法---查检表二、种类及功用

1.检查用检核表主要功用在于防止不小心的失误，用以检查作业基准、机械操作、机械的部位等是否正确；

2.记录用检核表主要功用在于根据搜集之数据加以调查不良项目，不良主因、工程分析、缺点位置等情形。第三十六页，共八十七页。现状分析Nov’03LOSSTIME责任分类查检表记录用查检表第三十七页，共八十七页。Rist,D1问题描述

(ProblemDescription)Who:___________When:___________What:___________Where:___________Howmany:___________Howmuch:___________D3阶段------Form现状分析(问题细部描述)

现状分析D2紧急处理(UrgentDeal)未发生:(Sorting)______________________________________发生中:(Holding)_____________________________________已发生:(Tracking)____________________________________D3现状分析(ProblemAnalysis)分析成员/Teammember:(IncludingName,Department)…………确认XXX第三十八页，共八十七页。D4阶段初步原因分析与验证﹔拟定执行暂时对策

第三十九页，共八十七页。初步原因分析与验证﹔拟定执行暂时对策

阶段目的：这阶段最主要是筛选，将原来大量的原因，透过各式各样的工具，过滤大量因素，以确定几项真正影响的原因。A.找出有可能原因:(以目前台达最常用的方法)1.BrainStorming,2.鱼骨图,3.KJ法,4.系统图法.

B.确认主因:1.消去法;第四十页，共八十七页。找出有可能原因-脑力激荡法

脑力激荡是用“口”进行表述,组员应积极发言脑力激荡法在使用上有下列原则必须把握：

(1)绝不批评别人的意见。

(2)意见愈多愈好，通常至少五十则以上。

(3)让参与成员自由连想。

(4)可以搭在别人的意见上自由发挥，称为「搭便车」。初步原因分析与验证﹔拟定执行暂时对策

第四十一页，共八十七页。问题的特性是由许多要因造成的！要因要因要因要因要因要因问题特性何谓特性要因图：一个问题的特性受到一些要因的影响时，我们将这些要因加以整理成为有相互关系而且有条理的图形。这个图形称为特性要因图。找出有可能原因--

特性要因图(鱼骨图)初步原因分析与验证﹔拟定执行暂时对策

第四十二页，共八十七页。大要因大要因大要因大要因中要因中要因中要因中要因小要因特性将这些要因分群成为大、中、小要因，可绘制成特性要因图，因其像鱼骨故又称鱼骨图，要因以5M1E－人(Men)、机器(Machine)、材料(Material)、方法(Method)、环境(Environment)和测量(Measurement)等分类。初步原因分析与验证﹔拟定执行暂时对策

第四十三页，共八十七页。找出有可能原因–

KJ法KJ法是由文化人类学者川喜田二郎(原东京工业大学教授)创始的创意思考方法。K.J是创使者名字英文字的缩写。所谓KJ法，就是针对不很清楚的问题，从浑沌状态中将所收集到的语言数据，根据数据之间的类似性、亲和性来分析，而将问题明确化。KJ法的适用时机及范围讨论未来问题。讨论未曾经验之问题。针对以往不太注意的问题，从新的角度来重新评估。初步原因分析与验证﹔拟定执行暂时对策

第四十四页，共八十七页。1.决定主题。2.利用类似脑力激汤等手法，针对主题来进行语言数据的收集。3.重新确认，修正语言数据。4.语言数据卡片化。5.卡片的收集及分群。KJ法--

如何使用KJ法初步原因分析与验证﹔拟定执行暂时对策

第四十五页，共八十七页。XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXKJ法--卡片的配置排列初步原因分析与验证﹔拟定执行暂时对策

第四十六页，共八十七页。对于日益激烈的市场竞争，要求降低风扇之市场价格原材料生产效率在满足客户的要求情况下，更改设计，使用可代用料降低供货商部件单价选用价格低，但性能可以满足要求原材料提高生产效率降低LOSSTIME设计COSTDOWN降低开发周期与试做次数更改机构便于生产质量方面降低制程不良提升质量，降低客诉费用KJ法--完成图例初步原因分析与验证﹔拟定执行暂时对策

第四十七页，共八十七页。系统图法是为了达成目标或解决问题，以「目的一手段」的方式做有系统的展开，以寻找出最适当的手段方法。初步原因分析与验证﹔拟定执行暂时对策

找出有可能原因--系统图法第四十八页，共八十七页。

原因分析对策拟订决策分析问题一次因二次因效益性掌握性因难性成本合计先后顺序的评估

存款不如预期收入不足工作人口过少增加工作人口10224183技能不足学习新技能432312

家电制品耗电量大冷气使用过度停止使用冷气8444202没有养成随手关闭不使用电器的习惯劝导改善212510

衣物数量过多太多百货公司的认同卡、贵宾卡只保留一张信用卡634417

爱逛街不带太多钱出门10434211家庭成员花费大小孩零用钱太多减少零用金8334183手机费用惊人限制每人通话金额633416

「原因分析与对策评估表」范例(存款不如预期)初步原因分析与验证﹔拟定执行暂时对策

第四十九页，共八十七页。台达公司为了丰富员工业余生活，准备举办一场跨厂区的足球赛：须预备厂地、联赛时间、比赛规则、奖励办法、后勤服务等工作，请以系统图将这些工作内容整理出来。演练：举办一场足球友谊赛五厂对二厂第五十页，共八十七页。原因确认--

消去法原因确认※三现主义：

到现场、看现物、了解现况找事实、数据确认原因。

***不能凭借经验与直觉进行判断初步原因分析与验证﹔拟定执行暂时对策

第五十一页，共八十七页。三现主义V.S.查检表(消去法)可能的原因原因确认(三现主义)确认结果收入不足每月5万元收入X出租车费太高每月平均1万元的车费，几乎天天搭出租车V餐费的太多每月平均6仟元的餐费X买太多衣服每月平均2万元的制装费V买太多彩券每月平均400元买彩券X※

〝V〞表原因确认保留、〝X〞表原因剔除初步原因分析与验证﹔拟定执行暂时对策

第五十二页，共八十七页。

所谓关连图是当问题的因果之关系复杂时，使用箭头的进、出来将几个问题点与其要因之间的复杂因果关系表示出来。并据以判定何者为问题点及原因。初步原因分析与验证﹔拟定执行暂时对策

原因确认–

关连图法第五十三页，共八十七页。关连图的略图及实施型态如概念图：问题点1有三个原因5.6.7，所以有三个箭头指向它；标示6的项目，有三个箭头入，一个箭头出，表示它既是造成问题1的原因，也是其它原因的问题结果。活用这种图，做为解决问题的手段之方法就叫做关连图法。初步原因分析与验证﹔拟定执行暂时对策

第五十四页，共八十七页。演练：举办足球赛失败因素关联图球场草太长时间安排不合理天气闷热没有观众球员未到齐奖金太少工作忙初步原因分析与验证﹔拟定执行暂时对策

第五十五页，共八十七页。数据性原因分析验证原因查检表柏拉图用表格收集数据找出比率最大项目初步原因分析与验证﹔拟定执行暂时对策

第五十六页，共八十七页。东西未归位查检表第一季合计客厅饭厅

男主人

女主人

女主人其他合计42983157462

男主人卧室171873241379282530546868642002229第二季第三季初步原因分析与验证﹔拟定执行暂时对策

第五十七页，共八十七页。

所谓柏拉图是根据所搜集的数据，依据不良原因、不良状况、不良发生位置或客户抱怨的种类等不同区分标准，找出比率最大的项目或原因，并且将所构成的项目依照大小顺序

排列，再加上累积值的图形。以作为改善的优先级。验证原因-柏拉图

初步原因分析与验证﹔拟定执行暂时对策

第五十八页，共八十七页。东西未归定位柏拉图%80:20原理重要的少数；次要的多数(VitalFew；rivalMany)初步原因分析与验证﹔拟定执行暂时对策

第五十九页，共八十七页。要因矩阵图法（CEM）所谓的要因矩阵图法，是指利用二元性的排列，找出相对的原因，探索问题所在和问题的形态。在图中行与列之配置，其交点表示各原因的关连程度由二元配置中去探求问题之所在及问题形态。由二元之关系中得到解决问题之着眼点。藉由此交点而得到“着眼点”，进而达到解决问题之效果着眼点初步原因分析与验证﹔拟定执行暂时对策

第六十页，共八十七页。ProcessMap1234561KPOVKPOVKPOVKPOVKPOVKPOVKPISKPIVSKPIVSKPIVCKPIVXKPIVCKPIVSKPIVCKPIVCKPIVSKPIVNKPIVCKPIVXKPIVSKPIVXCriticalNNoiseCControllable初步原因分析与验证﹔拟定执行暂时对策

第六十一页，共八十七页。Rist,D1问题描述

(ProblemDescription)Who:___________When:___________What:___________Where:___________Howmany:___________Howmuch:___________D4阶段------Form初步原因分析与验证﹔拟定执行暂时对策D2紧急处理(UrgentDeal)未发生:(Sorting)______________________________________发生中:(Holding)_____________________________________已发生:(Tracking)____________________________________D3现状分析(ProblemAnalysis)分析成员/Teammember:(IncludingName,Department)…………负责人XXX初步原因分析与验证﹔拟定执行暂时对策

D4初步分析及暂时对策(PreliminaryAnalysis&Shorttermaction)初步分析&验证,不良品外流原因&验证(Primaryanalysis)暂时对策(包括未发生和已发生的处理措施)(Shorttermaction)负责人完成日XXX第六十二页，共八十七页。D5阶段

细步原因分析与验证﹔拟定执行永久对策第六十三页，共八十七页。对策拟定阶段主要在利用如脑力激荡等来产生可能的解决方案。系统图分析出了几个可能的原因，再依据每个可能的原因透过脑力激荡法或创意思考，找出各种可能的对策来，而注意对策最好不要如例子使用”加强”、“严格”、“落实”、“增强”、“确实”…等字眼，最好有具体对策。细步原因分析与验证﹔拟定执行永久对策

阶段目的：第六十四页，共八十七页。多数表决法─可以快速达成决定，但要避免一次表决就作成结论。决策矩阵法─这是一种极为逻辑的选择方式。好处是在设计决策矩阵时，可以包括许多选择标准并针对各种可行方案的比较，并可对最可能的因素加上权重以利加速建立理性之选择。对策评估(三个对策以上)

针对每个对策的效益性、风险性、成本、困难性及掌握性等因素进行分析评分。可采用的方法如下：细步原因分析与验证﹔拟定执行永久对策

第六十五页，共八十七页。将所盘点出之方案列表评估,依方案进行改善之效益性(重要性)、可行性(掌握性)、困难性、成本、风险性(R=S*O*D)等项目，进行评价以决定方案的重要度。决策评估细步原因分析与验证﹔拟定执行永久对策

第六十六页，共八十七页。

「原因分析与对策评估表」范例(存款不如预期)细步原因分析与验证﹔拟定执行永久对策

第六十七页，共八十七页。如果选了这个方案会出什么风险？我们可以预期未来有什么威胁？等决策选定了以后，还要针对此决策是否有负面影响作一评估，如果风险太大，则此决策仍然不能执行。决策过程中要了解「决策障碍」，也就是风险评估，为避免在执行决策后，出现新的困难，风险评估是必要的一项步骤。评估决策障碍-(或称风险评估)确认阶段细步原因分析与验证﹔拟定执行永久对策

第六十八页，共八十七页。拟订行动计划whodowhat(howmany)bywhenusehow

对策具体方案执行者协办者期间追踪细步原因分析与验证﹔拟定执行永久对策

第六十九页，共八十七页。行动计划与实施计划表-每季项目拟定日期:日月年对策行动方案实施进度职责分配追踪

月

月

月W1W2W3W4W5W1W2W3W4W5W1W2W3W4W5主办人协办人查核日期考核评论追踪人

改善完成继续改善

第七十页，共八十七页。D1问题描述

(ProblemDescription)Who:___________When:___________What:___________Where:___________Howmany:___________Howmuch:___________D5阶段------Form细步原因分析与验证﹔拟定执行永久对策D2紧急处理(UrgentDeal)未发生:(Sorting)______________________________________发生中:(Holding)_____________________________________已发生:(Tracking)____________________________________D3现状分析(ProblemAnalysis)分析成员/Teammember:(IncludingName,Department)…………负责人XXXD4初步分析及暂时对策(PreliminaryAnalysis&Shorttermaction)初步分析&验证,不良品外流原因&验证(Primaryanalysis)暂时对策(包括未发生和已发生的处理措施)(Shorttermaction)负责人完成日XXXD5根本原因及长期对策(Rootcause&longtermaction)根本原因(Rootcause)长期对策(Longtermaction)负责人完成日XXX细步原因分析与验证﹔拟定执行永久对策

第七十一页，共八十七页。D6阶段

效果确认

第七十二页，共八十七页。执行确认

本阶段工作重点主要有：1.执行计划及衡量计划进度，并使用统计工具来收集资料。2.对比「改善前」和「改善后」的结果进行实际效果确认(推移图,柏拉图)。3.问题效果与对策效果之评估。效果确认

第七十三页，共八十七页。推移图改善前改善后效果确认

第七十四页，共八十七页。不良重点柏拉图80/20原理比较改善重点问题后,进行前后比较A重点问题效果确认

第七十五页，共八十七页。针对对策之「效果确认表」实施的先后顺序对策实施改善前3个月改善后成效1停止使用冷气电费$5,000/月电费$1,800/月佳2不带太多钱出门信用卡账单$15,000/月信用卡账单$3,000/月佳3只保留一张信用卡10张1张佳

效果确认

第七十六页，共八十七页。D1问题描述

(ProblemDescription)Who:___________When:___________What:___________Where:___________Howmany:___________Howmuch:___________D6阶段------Form效果确认D2紧急处理(UrgentDeal)未发生:(Sorting)______________________________________发生中:(Holding)_____________________________________已发生:(Tracking)____________________________________D3现状分析(ProblemAnalysis)分析成员/Teammember:(IncludingName,Department)…………负责人XXXD4初步分析及暂时对策(PreliminaryAnalysis&Shorttermaction)初步分析&验证,不良品外流原因&验证(Primaryanalysis)暂时对策(包括未发生和已发生的处理措施)(Shorttermaction)负责人完成日XXXD5根本原因及长期对策(Rootcause&longtermaction)根本原因(Rootcause)长期对策(Longtermaction)负责人完成日XXX效果确认

D6效果确认

(VerificationofCAR'seffectiveness)对策效果确认(CARVerification)负责人完成日XXX第七十七页，共八十七页。D7阶段

防呆及水平展开

第七十八页，共八十七页。防呆及水平展开

防止再发系效果确认后有效果的对策有三种方式修改标准/建立个案与知识库让相关人员知晓/建立防错l

模式化

--QCSTORY‧系统图

l

防呆化

--计算机化水平展开

--把有效的对策水平展开到相关工序，流程防呆及水平展开第七十九页，共八十七页。D1问题描述

(ProblemDescription)Who:___________When:___________What:___________Where:___________Howmany:___________Howmuch:___________D7阶段------Form防呆及水平展开D2紧急处理(UrgentDeal)未发生:(Sorting)______________________________________发生中:(Holding)_____________________________________已发生:(Tracking)____________________________________D3现状分析(ProblemAnalysis)分析成员/Teammember:(IncludingName,Department)…………负责人XXXD4初步分析及暂时对策(PreliminaryAnalysis&Shorttermaction)初步分析&验证,不良品外流原因&验证(Primaryanalysis)暂时对策(包括未发生和已发生的处理措施)(Shorttermaction)负责人完成日XXXD5根本原因及长期对策(Rootcause&longtermaction)根本原因(Rootcause)长期对策(Longtermaction)负责人完成日XXXD6效果确认

(VerificationofCAR'seffectiveness)对策效果确认(CARVerification)负责人完成日XXX防呆及水平展开D7防呆及水平展开(Prevention&Spread)负责人完成日XXX第八十页，共八十七页。D8阶段

标准化(结案)第八十一页，共八十七页。标准化(结案)l

标准化

--产品标准化‧事务流程标准化(作业程序)