钱啤集团业绩规划与考核及薪酬管理制度

钱啤集团业绩规划与考核及薪酬管理制度浙江钱江啤酒集团股份有限公司2002．3

目录TOC\o"1-3"\h\z一、业绩规划管理制度 2（一）、业绩规划管理制度的目的 2（二）、绩规划管理制度的程序： 3二、考评管理制度及方案 12（一）、绩效考评的目的 12（二）、绩效考评的依据 12（三）、绩效考评的时间 13（四）业绩考评项目的设置说明： 14（五）、绩效考评的方法 14（六）、绩效考评工具 16（七）、业绩考核结果与处理： 17附表： 19

一、业绩规划管理制度（一）、业绩规划管理制度的目的本制度是为公司员工和管理人员提供的一套工作业绩规划与考核的工具，以达到如下目的：使公司、部门和员工的目标统一起来不断发现问题和解决问题的方法，以确保公司下达目标的实现了解绩效问题的路径，从而保证公司规定的职责要求、工作标准得以贯彻执行提供职务晋升、员工发展和培训方面决策所需要的信息提供足够的信息，以便经理、主管能及时阻止问题的发生；帮助员工协调工作，达到设定目标，并能够有创造性的工作，保持、提升员工现有的工作表现加强员工和经理、主管之间的良好互动、沟通关系，让经理、主管同员工一起找出问题、分析原因，并采取行动是定期地、持续地向员工反馈信息的途径，以保证员工的工作动力明确告诉员工对他们工作的期望、他们能决策什么和不能决策什么以及他们每个人的工作对公司整体规划的影响并找出解决问题的方法，以减少错误的发生，协助员工在工作中不断提高和成长制定员工发展和培训计划的手段

（二）、绩规划管理制度的程序：持续的业绩沟通数据收集、观察、分析业绩规划准备工作持续的业绩沟通数据收集、观察、分析业绩规划准备工作下一年度业绩总结业绩诊断和提高业绩评估业绩总结业绩诊断和提高业绩评估准备工作：获取信息和数据：●公司的战略规划●公司年度经营计划●销售公司的营销计划●部门年初发展计划及分解●每位员工工作描述●每位员工的工作标准●每位员工上一年的业绩评价信息或上月度业绩评估及工作计划动员和教育员工首先，要让员工在业绩规划过程中同经理配合：●业绩规划的重要性●业绩规划对员工和公司有什么样的好处●评价结果将对工资、奖金将产生什么样的影响●经理将提供什么样的支持和帮助其次，每位员工须对以下问题进行思考，并经理、主管共同确定：●你的工作描述准确吗？有哪些需要更新？●你的工作标准准确吗？有哪些需要更新？●你怎样才能对部门计划的实现发挥出更大的力量？●每月、年终是衡量你业绩最好的方法是什么？●如何才能帮助下级完成目标？或下级需要上级提供那些支持？●你认为影响业绩的阻碍有哪些？如何克服？●在工作时需要那些权力？●在你的职责中那方面是最重要的？业绩规划：业绩规划制定的步骤：准备、沟通和制定计划准备：经理和员工双方进行回顾●公司的战略和经营计划●部门的计划或目标及分解●上一年度的业绩评价●上月的业绩评价●员工最新的工作描述、、及工作标准沟通原则：●由于员工本人通常是最熟悉他所负责的工作，因此在规划过程中经理和员工之间是一种相对平等的伙伴关系。业绩规划由经理、主管共同协商制定。●由于员工本人是他所负责工作领域的专家，因此业绩规划沟通时应是在经理介入下由员工自己根据公司的目标来制定衡量自己目标完成的标准。●经理应该在大目标上、员工应如何同其他员工和部门进行配合等方面发挥作用。●经理有义务在沟通时创造一个真正的对话和团队工作气氛。内容：●明确员工任务和目标与部门和公司目标的关系，进而明确员工工作职责和目标的关系●调整工作描述、责任、标准，改变工作环境●经理和员工应对员工的主要工作任务、完成标准、工作重点、权力等问题都要达成共识●应明确经理能提供的帮助、达到目标有哪些障碍以及克服这些障碍的方法●形成业绩考评表，经理和员工双方签字持续的业绩沟通内容：●工作任务完成情况？●哪些方面进行得好？●哪些方面进行得不好？●员工是在朝着实现目标和达到业绩标准的轨迹运行吗？●如果偏离了轨迹，需要进行哪些改变才能回到轨迹上？●在支持员工进步方面经理能什么样的帮助？●是否发生了影响员工工作任务的变化？●如果发生了，在目标和工作任务上应做哪些调整？沟通方式：●每月的工作总结和计划●每月的业绩评估●在月度的工作总结基础上，每三个月经理和员工进行一次面谈，讨论业绩问题●月度、季度、年度的团队总结会数据收集、观察目的：●尽早发现潜在的问题，以便与员工沟通，帮助员工改进工作●发现员工的长处，以便对他们进行进一步的培养和使用●对工作出色的员工加以表扬，以提高员工的积极性●收集解决问题所需的充足的、准确的信息●记录下有关业绩的详情的沟通情况，以便在进行纪律处分和奖惩时使用●提供一份连续的以事实为依据的有关员工业绩的正反两个方面的记录，以便决策时使用●为确定员工是否达到了工作目标和标准提供依据数据收集、观察的内容●确定业绩好坏的事实依据（例如：任务的达成、客户满意度、工作态度、费用控制等）●找出出现业绩问题的原因●查明那些业绩突出情况背后的原因，推广最优秀员工的工作方法，帮助那些从事相似工作的员工，使他们工作得更好●观察员工的行为信息的来源：●客户●营销中心总经理●营销中心其他领导●员工●部门经理●本部门●其他部门员工业绩评估：计划和准备●由于业绩评估同下一个业绩规划循环相连，因此进行业绩评估的理想时间应是财政年度的年末和每月月末●帮助员工为业绩评估做好准备：明确业绩评估的重要性、回顾业绩规划、明确工作职责和工作标准、自我评价●经理也要为业绩评估做好准备：提醒自己业绩评估的重点——提高业绩、回顾业绩规划、明确工作职责和工作标准、准备与业绩评●估有关的文件、数据和信息（员工年度业绩规划、上月业绩规划和工作计划及工作总结、收集的有关的业绩信息）业绩评估的步骤：●明确评估重点●利用业绩规划和工作职责、工作标准、考核表进行评估●进行业绩诊断●制定改进计划●将评估内容形成文件业绩评估应注意的问题●经理是以帮助者和问题解决者的身份出现●员工是积极的合作者并进行真实的自我评价●经理运用适当的人际关系技巧同员工沟通●员工在进行业绩评估前应准确知道评估内容和作用●经理应高度重视业绩评估●双方都应明确业绩评估的原因——评估不是手段，而是目的，为了提高业绩业绩诊断和提高：业绩诊断既是解决问题的过程，也是人与人沟通的过程业绩诊断的步骤：●那里存在问题？问题是如何发生的？●问题的性质和严重性●找出问题发生的原因，包括系统和个人的原因●制定解决问题的工作计划●实施计划●评估问题是否解决？业绩诊断的工具：●问题的产生是否是因为员工不清楚任务、目标或授权大小造成的吗？●员工过去的业绩如何？问题是新出现的吗？●业绩下降是由于能力的原因吗？通过培训能解决吗？●过去采取过补救措施吗？业绩总结：每年终应对自己一年来的表现，作一个回顾（工作任务的完成程度、工作职责执行情况、工作标准的执行情况等）需要改进的问题，并提出解决方法作出下一年度工作计划形成文字，交上级领导或考评小组

二、考评管理制度及方案（一）、绩效考评的目的绩效考评是为了充分体现员工报酬与工作绩效紧密相连。高绩效、贡献大者获得高收入的原则（优劳优酬）。避免干与不干好干坏一个样，平均主义大锅饭的不合理现象。创造一个全体员工齐心协力，以公司的兴荣为己任，奋发向上，努力进取的工作氛围。（二）、绩效考评的依据工作职责与工作标准工作职责与工作标准列明了各岗位员工应承担的基本工作任务与绩效标准，列明了该岗位员工的能力素质要求，该岗位员工是否具备要求的能力素质，且应用与所承担的工作任务中，任务是否按要求完成？结果如何？是每次考评的最主要依据。重要事件记录绩效考评的基本原则是以事实为依据，以客观公正为准则，各级主管将所属下级工作说明书中各工作任务相对重要且可以明确要求标准的工作任务以及工作说明书中未列明的临时指派重要工作等，以工作任务书的形式加以下达，并及时跟踪、检查，做出结果评价并加以记录，作为考评的事实依据。工作时间（出勤）记录每人的出勤记录（含超时工作）作为考核其工作投入程度的依据之一，同时作为以实际工作日数为依据发放各种津贴、补助的依据。奖惩记录员工因工作中的特殊贡献，合理化建议等使公司绩效得以提升，所受到的奖惩，可以为考评时的参考依据（但好人好事，或违反公司规章制度处罚条例等所受到的奖惩与处罚不作为工作绩效考评的依据）。业绩规划与评估（三）、绩效考评的时间绩效考评分月考评与年终考评两种月考评每月的月底前三天（遇法定节假休息日，由人事行政部依情况确定向前或向后顺延），对员工当月的工作绩效进行考评。同时也是下月考评工作的开始。年终考评每个日历年度（或计划年度）末，对员工全年的工作绩效进行全面考评。（四）业绩考评项目的设置说明：工作职责、工作标准参照营销制度根据营销制度的规定，参考业绩考评的目的确定关键性的五项考评项目（可逐月根据目标的不同进行调整）根据五项考评项目的重要程度不同，设定五项之间的权重（主要工作任务的权重在五项项目中必须控制在40%——60%之间。其中，销售部门的销售任务指标权重设定为50%，其他部门参考各工作职责设定）（五）、绩效考评的方法绩效考评的组织绩效考评由人事行政部负责组织实施。在考评前，准备好绩效考评有关表格，提出考评要求，视需要组织对各级主管人员进行培训，提高他们的考评技能，监督公司绩效考评体系的运行，对考评过程中出现的不公正现象提出仲裁。绩效考评的执行程序自评 各岗位员工依据工作职责、工作标准和自评标准自检表，对自己的工作绩效进行自评。直接主管考评直接主管依据工作职责、工作标准和业绩规划与评估，参考员工的自评结果对直属下级进行初步考评直接主管复评直接主管对照初步考评结果，对直接下级间进行相对考评，以避免对不同的员工采用了不同的判断评价标准。上级主管审核上级主管（或其书面授权部门或个人）对第一轮考评的结果进行审核，以减少考评中标准把握过松或过严、个人偏见等绩效考评中经常出现问题的影响程度。仲裁员工对考评结果认为有明显的不公正现象，可向人事行政部提出申诉。如人事行政部申诉属实，可向公司最高领导授权的仲裁小组提请仲裁。制定改进计划并进一步明确绩效标准直接主管与被考评者针对考评结果，共同制定出下一步工作改进计划，并在此过程中进一步明确希望的绩效考评标准，让被考评者充分了解他所担负工作的具体要求，及达到这种目标方可得到好的绩效。考评结果的使用经理或主管将评估结果交人事行政部，并由财务部根据每个员工的考评分数，计算出每人的绩效工资系数，作为确定绩效工资发放数额的依据。资料存档人事行政部将每位员工的各种考评资料存入公司人力资源资料库备用。（六）、绩效考评工具绩效考评标考表（附表）配对比较考评直接主管对其直接下属利用绩效考评标进行了考评之后，再针对同一岗位或同类岗位的直接下属逐一进行两两配对相对评价，以发现再考评过程中是否出现了对同一岗位（或同类岗位）的不同的员工进行了标准不一致（对某人过严或过松）的考评，如有则重复第一次考评加以调整。考评依据分类重要任务类 以工作职责、工作标准的形式加以下达，以工作职责、工作标准的评价为考评依据。投入类 此类工作的员工是否投入时间、精力、技能做了该项任务为考评依据。过程类 此类工作的员工是否按在规定程序、方法、时间进行该项工作为考评依据。结果类 此类工作的员工完成该项工作的最终结果作为考评依据。本次不考评类 当月考评中无法进行考评的工作，在考评过程中对此类工作均不计分数。（七）、业绩考核结果与处理：月度考评结果：每月的考评结果将直接和员工当月绩效工资挂钩。部门主管将考评结果汇总，与当月25日之前递交人事行政部，作为绩效工资发放的依据。此部分使用的工作表为《月度业绩考评表》。说明如下：月绩效工资=各岗位绩效工资基数*月绩效得分/5月绩效得分：按设定的考核项目和评估标准逐一评级、打分，乘以权重，相加后，就是每月的绩销得分（满分为5分）级数与得分：月度业绩评估分为五个级数，即五至一级。其中： 五级表示非常优秀，指员工的各项考核业绩和行为表现远远超出标准，表现出优异的水准和品质 四级表示超出，指员工大部分考核业绩和行为表现超出标准 三级表示合格，指员工的各项考核业绩和行为表现符合该岗位要求 二级表示差，指员工只有部分考核业绩和行为表现符合该岗位要求，还需要较多的督促、辅导 一级表示很差，指员工各项考核业绩和行为表现都不符合该岗位要求如图所示：五级四级三级二级一级级别：非常优秀超出达到要求未完成需改进不可接受得分：5分4分3分2分一分年度考核结果：年终的总评结果将直接和年度绩效工资挂钩。此部分使用的工作表为《年终业绩考评表》。说明如下：●年度绩效工资=累计位绩效工资*年度绩效得分/5●累计绩效工资=∑（月度绩效工资基数-月度绩效工资）注： 如果绩效得分等于或小于2分,将不计发绩效工资.当月如有考评分小于或等于2分的单项项目,该项目在下月将增加权重年终考评结束后,各部门将考评表复印件递交人事行政部

附表：钱江啤酒绩效考评表员工：部门：考评时间：绩效标准（既工作标准）评分考评说明权数（%）加权得分评分标准5分表示非常优秀4分表现超出标准3分表现符合该岗位要求2分部分表现符合该岗位要求1分不符合该岗位要求考核总分备注：考核等级上一级主管直接主管员工签字月度效绩工资汇总序号姓名部门考评标准分考评得分月度绩效工资基数当月绩效工资

机密年终工作表现评估表被评估人：岗位：工作地区：部门：受雇日期：考评期：评估者或小组：1、主要职责范围内的工作表现主要职责范围及工作标准结果和评述2、个人工作业绩客户满意度能预测内外客户的需求，并主动和迅速地作出适当回应主动提出建议并积极参与改善客户服务质量的活动级别：非常优秀超出达到要求未完成需改进不可接受评述：个人素质在工作上表现出对素质的重视。认识个人贡献对别人的重要性准确、彻底及准时完成工作，并能达到标准个人效率有效的安排和运用时间几其他资源完成目标，并不断求进取创新与应变提出并推行创新的工作方法为达到目标而敢于探索，敢于冒险，但不鲁莽行事能预料事件的变化，在不稳定的处境下，发挥领导能力能在瞬息万变的环境中，应变有度群策群力在群体工作过程中，以互相合作和互相交流的精神投入工作语言沟通能力在面对个人或群体时，都能清楚、有条不紊并且准确地表达意思语言内容能配合听众或读者的水平领导才能以坦诚、信任和有效的管理方法激励和支持员工达到共同目标人事管理及发展鼓励并协助员工自我发展，以提高目前以至将来的工作效率授权员工达成任务，并肯定员工的成就对下属的工作表现作恰如其分的评估其它（请详细说明）3、考评期内工作目标的完成情况工作目标未达到目标达到或超出目标评述4、下年度中断的/经修订的工作目标日期：5、工作表现总评级别：非常优秀超出达到要求未完成需改进不可接受得分：5分4分