项目管理流程

项目管理一一定义及目的项目管理就是将各种知识、技能、手段、技术应用到项目中，以满足或超过项目干系人的要求和期望。它是指导你的项目从开始、执行，直至终止的过程。项目管理主要是基于目标开展管理，它是把项目从大项目分解到子项目，再分解到每个工作包，依据不同层次的工作包来制订各自的目标，来实施目标管理。目标管理是一个范围更大，更抽象的管理模式而项目管理本身是针对具体的一个项目。项目管理可以采用目标管理模式。项目管理人员组织结构项目管理主要包括外部的和内部的因素，即包括人和物的因素。项目管理离不开人，离不开项目团队、人的激励、团队建设、沟通以及领导艺术、谈判等等。人的作用发挥的好坏对项目的成功至关重要。项目管理的人员组织可采用混合矩阵式组织结构，项目组织的成员来自不同的职能部门，既同原职能部门保持组织业务上的联系，又参加项目小组的工作，并且可能存在同一个员工同时在不同项目中担任职务的现象，这样能最大限度的发挥专职人员的技术优势，使企业的人力资源利用率达到最大化。项目团队的成员可能完全由项目经理管理，从事专职工作；也可能兼任项目工作，或仅在从事项目作业期间由项目经理负责；也可能在原职能部门经理的监控下，与项目经理协商完成。项目小组是临时组织，项目任务完成之时，进行项目总结评估及成员绩效评估，项目组就解散了，其成员回到原职能部门工作。项目管理流程——刘易斯16步管理模型16步管理模型是美国一位著名项目管理专家刘易斯提出的。从16步管理模型中可以看到项目的战略计划所处的位置。寸概念确立。就是对所要做的事情有一个框架性的设计，有一种思想。©问题的定义。即对长远目标说明。第二步骤是对第一步的进一步细化和具体化。©生成项目的备选方案和战略计划。就是提供思路、备选方案和战略计划总体思路。©战略计划评估和选择。就是在选择方案的同时，有一个从总体技术路线到总体项目管理策略的评价和选择。©战略的确立。就是确定具体的战略、目标。©制订项目的实施计划。这是一个更加具体的、第二个层次的项目计划，就是怎样实施。©项目干系人批准计划。这里的计划包括战略计划、初步计划、详细计划，在这些项目实施之前，有一个批准过程。©签署项目计划。项目的批准人、参与项目的有关干系人要签署项目计划，对计划做出承诺，同时建立项目的跟踪记录，做一个项目进展情况日志或者周志、月志、记录，根据这些记录信息进行知识管理。©执行项目计划。执行项目就是正式开展计划，进展这个项目。©监控项目进展。计划开始实施之后，就要考虑计划执行得如何，有无问题，要对进展情况进行监控、监测和控制。©审查项目定义。项目实施之后，需要做一些评审，评审包括对原来工作的评审，同时也包括对项目目标定义的评审，如有问题就返回到步骤二，重新修正项目的定义。寸对项目的战略进行评审。首先是评价目标或项目的定义，然后评审战略计划、战略制订是不是有问题，如果有问题就返回步骤四，重新修正你的项目战略。寸项目的实施计划。具体的计划工作流程、对一些细节要进行评审，有问题就进行修改。©循环。按照整个过程不断地从计划的执行到监测、评审，有问题就要修改计划，然后再执行，再评审，这个过程一直延续到全部工作结束。©总结经验教训。项目全部完成以后，及时总结经验教训，对一些问题进行归档，作为今后项目的指导和借鉴。寸结束项目。这是一个完整的项目管理流程，从这个流程可以看到整个项目战略计划实际上是在制订项目的详细计划和实施计划之前。在项目计划的时候，首先要有一个总体的战略计划，在总体的战略计划指导下再开展具体的项目计划。项目管理——实施总体计划实施总体计划的意图在于，在项目的生命周期里，为项目经理和项目团队提供指导，并且告诉他们需要什么资源，何时消耗与消耗多少资源。以便掌握项目进程，确定何时落后于进度，知道做些什么能赶上进度。一个项目计划，包括若干个子计划，每个子计划并不是相互独立、相互分离的，它们是一个整体。因此，项目实施计划是一个总体计划。项目总体计划的内容通常包括如下几个方面：项目管理工作的概要面向最高管理层的项目总体描述。它包括项目目标、总体需求、约束条件、问题领域(以及怎样得到解决)等方面的简短介绍，标明主要的事件和里程碑。具体管理和组织部分项目管理和组织：项目管理的详细细节以及确定关键人物和职权关系。人力：以技能、专业特长等方面估计劳动力的需求，以及分配和招募有资格人员的策略。培训和人员开发：制订管理层的变动发展和人员培训概要，为项目提供必要的支持。技术部分主要项目活动、时间和成本的总体预览。包括：工作说明和工作范围：主要项目活动和任务、以及结果或成品的一般介绍。工作分解：工作包一览表和每一项工作的介绍。职责分派：表示人员和其在项目中负责的工作包及其它方面的列表。项目进度计划：一般的项目和任务进度计划表示了主要的事件、里程碑、关键行动和决策点。其中可以包括甘特图、项目网络图和PERT/CPM图。预算和财政支持：所需资金的估算和时间安排，以及劳动力、材料和设施的开发费用。测试：将各项需要测试的物品列在表上，包括程序、时间安排和人员职责。变更控制计划：关于项目计划的任何方面的变更需要所进行的审查和决策程序。质量计划：有关质量监控的测量方法以及各项工作任务、部件和成品装配的预计验收结果。工作审查计划(可以包括在质量计划中)：工作的周期性审查程序，注明所审查的对象、实施人、时间和遵循的标准。资料管理：将需要制作的文件档案、及其组织顺序和维护方法进行列表。执行管理：表示客户将如何改变最初需要或者接受项目结果的讨论和方针。经济性调整：在符合项目目标的前提下，寻求成本和进度间平衡的可替代方案概要。不确定性和风险领域：重大的不确定性是由于潜在的工作失误或者未达到里程碑的可能性引起。由于会威胁到客户和管理的信心，这一部分常常被略去。项目管理——工作分解(WBS)WBS，也就是工作分解结构，它是在项目目标确定以后，为了进行有效的项目管理，按照一定的规律把项目分解成一个一个的工作包，这种分解通常是按照一定层次进行。那么，怎样进行工作分解？要有一个清楚、容易理解的工作说明。这个说明包括：寸明确的工作任务：这种定义能够使执行工作的人彻底了解他需要完成的工作。©资源：准备的设备、设施以及相应的材料是否能够得到保证。©时间：估算执行任务所需要完成的时间。©成本：估算执行任务所需要的资源和其它与工作相关的开支。©工作输入：开始这个任务之前的工作输入、输出，在实施当中必须遵守一些要求、技术条件等等。寸工作结果：就是工作的交付物和工作的最终产品以及质量要求等。©职责：确定实施工作，对这个工作进行验收，并负责承担责任的个人或者团体。在进行WBS的分析期间，与项目有关的干系人，必须对WBS的分解结果有一个认可，对工作定义以及它的准确性和充分性能够认可和理解，最终对工作有一个承诺。WBS及工作包是项目控制的一个基础，也就是在实施当中对每一个项目进展和实施情况进行监督。工作分解看起来比较简单，就是把一个项目分解成一块一块的工作，但是这里包含很多艺术。用不同的分解方法做一个不同的分解结果，并据此有效地控制项目进展，这关系到WBS分解结果的好坏。

项目生命周期最易引发的冲突原因©启动阶段（定义、批准和筹备）：项目的优先次序、行政管理程序、进度计划©计划阶段（确认目标、范围、序列、进度）：项目的优先次序、进度计划、行政管理程序©执行阶段（组织团队和资源去执行计划，过程监控）：进度计划、技术问题、人力资源©项目结束阶段（验收、扫尾、总结）：进度计划、个性冲突、人力资源项目管理——理冲突的5种方法（1）解决问题。与“对抗”不同的是，解决问题的办法是直接指出分歧，并将冲突视为一个问题来解决。（2）折衷妥协。考虑各方面的问题，谈判并寻求能使双方都达到一定满意程度的解决办法。双方虽然都没有赢，但都对解决办法有一定程度的满意。（3）缓和。对于产生冲突的问题不强调分歧，而强调共性。（4）退让。从实际或可能的争执和冲突中撤出来。由于对抗所产生的冲突。它应被作为最后考虑的一种方法。冲突的处理步骤©暂停作出反应，先作思考©建立信任©尝试弄清冲突的原因©控制会议的进程©倾听各方意见©保持一种妥协的态度©巧用自己的观点说服别人由于对抗所产生的冲突。它应被作为最后考虑的一种方法。冲突的处理步骤©暂停作出反应，先作思考©建立信任©尝试弄清冲突的原因©控制会议的进程©倾听各方意见©保持一种妥协的态度©巧用自己的观点说服别人©主动承认自己的过错©不要想做个超人，平息争端进度计划控制评审信息、现状丈化价值、信念、1

度、行为、传统责任谈判、团队建设决策项目管理有实力的团队中的团队成员团队建设实际上就是认真研究如何鼓励有效的工作实践，同时减少破坏团队能力及解决资源困难和障碍的过程。寸是独立的；©有在一起工作的理由；©保证一起工作；寸可解释为在一个较大的组织环境中行使职责的单位；©有适度的竞争和矛盾；团队建设应着重于确定项目的目标、目的，并取得一致意见。团队建设的基本原则©团队建设应及早开始、不要停止一团队建设贯穿项目始终。©招聘最能接受的人一团队成员要彼此相容。寸确信每个人被安排在需要他的岗位上。©尽快发现团队中有人不想在他的岗位上工作，并将他们从团队中请出。©在所有重大行动上取得团队的同意。©承认团队政治的存在一但要摆脱它。©记住项目经理是一个样板一说到做到。©协同工作不是强迫就会有的一你可以把马引到水边，但你不能强迫它去喝水。©要毫不犹豫地去授权一它是确保承诺的最好方法。

©不要用不适当手段操纵你的项目团队成员。©对团队的效率进行例行审议和评估。©关注正在发生的事一注意''协同工作的暗中破坏者”。寸承认团队建设需要时间。©对团队建设过程作出计划并实践它。寸不要害怕寻求帮助一找一个团队建设的专家。©一支有实力的团队不是一蹴而就的，必须经过有效的团队建设才能做到。该过程可包括在项目开始之前或初始阶段进行的活动和练习的专门计划。©团队建设必须纳入项目每天的活动中，诸如会议、任务安排、计划，甚至非正式讨论。©项目经理对团队建设负有完全的责任。项目管理——与员工能力对应的领导模式与员工能力对应的领导模式可以从两个角度定义领导模式：一个是指导活动，这个指导活动包括计划（Structure）＞组织（Organization）、教练（Coach）、督导（Supervisor）；还有一种是支持性活动，包括鼓励（Encourage）、倾听（Listen）、询问（Ask）、解释（Explain）。员工的四个发展阶段热情高涨的初学者（D1）就是刚刚参加工作的人，对新工作热情很高，信心十足，非常愿意从事这项工作。第一个阶段，指令型领导模式。以指导为主，支持为辅。憧憬幻灭的学习者（D2）学习者从事工作以后遇到一些失败、挫折。在失败和挫折的打击下可能丧失信心，对原来的期望破灭，这时候可能就要打退堂鼓，想撤出去。第二个阶段，教练型领导模式。即高指导、高支持，既要给他提供指导，又要提供支持。有能力但谨慎的执行者（。3）如果他能从第二个阶段过渡到第三个阶段，继续努力学习，那么他的能力就提高了，但是他的能力还不是十分强。所以他在工作的时候，情绪波动比较大：如果工作比较顺利，他热情就比较高，信心十足；遇到挫折的时候，他马上又变得比较保守、比较谨慎。第三个阶段，支持型领导模式。主要特征是以支持为主，低指导。独立自主的完成者（D4）这时员工的能力已经非常高了，自信心、积极性也大为增强。第四个阶段，授权型领导模式。即低指导、低支持。项目管理——可以胜任项目管理的能力项目管理能力，或者说可以胜任项目管理的能力包括以下几个方面。©项目管理人员能够运用各种知识和技巧，利用有效的方式取得预定效果的综合能力。©作为项目管理人员，或者项目经理，应该熟悉9大知识领域方面的知识。©具备一定的技能，不能只是停留在书本上，同时还要理解、灵活应用，能够付诸实践。这种技能是一个合格的项目人员应该掌握的不同领域的技能，包括专业技能、商业技能和社交技能、组织技能。

3.胜任工作的项目人员具有的特点©重结果、肯实干©头脑细致©对项目有很强的责任感和献身精神寸有全局观念，对组织的目标极为明确©政治娴熟©具有成本意识^了解经营的基本知识^了解职员、顾客及管理层的需求寸能够应对情况不清、挫折和令人失望的结果等情况^良好的谈判技巧©称职的技术技能^良好的个人素质：坚韧、公平、公开、诚实、有涵养、果断项目管理目组应具备的项目管理能力对于一个项目组来说，处在个人能力基础之上，它应该：p有明确且切合实际的目标。©有定义明确的实施方案，这个方案是按照项目目标的要求制定的。p有各项技能的合理组合，也就是说具有不同技能的人员的合理组合。©项目组成员拥有适用的教育水平，具备完成工作所需要的技能，有纪律约束（例如沟通计划、例会、定义明确的文件要求等）。©项目组具有凝聚力，能够迅速达成共识，大胆、有开创力。©拥有合理的结构，有利于项目团队按照需求完成工作。©具有能够集成不同意见的能力。©具有达到预定结果的能力。©具有高效配合客户的能力。©需要项目经理的领导艺术和团队成员的合作。项目管理能力成熟度模型采用项目管理能力成熟度模型，就是把企业的项目管理能力水平划分为五个级别：第一个级别，初级。初级只有一个非常简单的、最基本的项目管理过程。第二级，计划级。实际上要求每一个项目都采用项目计划，按照项目计划来进行管理。第三级，管理级。管理级是一个组合的，或者是一个项目的项目计划和控制。第四级，集成级。它比管理级更高一层，更加权威地综合集成多项的计划和控制系统。第五级，可持续级。就是企业已经具备了自我完善，自我发展的能力。事故是有缺陷的管理系统的产出。很多项目失败的根本原因，实际上并非是难以解决的技术问题，也不是不可控制的外力，不是用户，仅仅是由于不良的项目管理、有缺