品牌服装企业的库存管理办法服装企业库存处理策略

精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档品牌服装企业的库存管理及处理策略全文目录摘要 1一、国内品牌型服装企业库存构成 21、企业仓库的库存 22、网点库存 33、在途库存 3二、国内品牌型服装企业库存管理现状 31.管理的结构性失衡、基础投入不够。 42.制度不完善、缺乏创新。 43.处理不及时、办法不多。 4三、品牌型服装企业库存管理和处理策略 5（一）库存管理 51.实行战略管理、推动信息化管理模式 52.控制源头、规范订单 63.完善管理制度、实行绩效考核 64.产销一地化 7（二）库存处理 7（1）自营折扣店 8（2）专营区处理 8（3）买断式一次处理 8结束语 10摘要：服装是我国的传统支柱产业之一，改革开放以来，在国家政策的大力扶持下，我国服装业取得了很大的进步，为我国的经济稳定快速发展、促进就业、出口创汇等做出了莫大的贡献，但放眼全球，我国服装企业整体竞争力依然不强，制约我国服装企业发展的因素很多，而库存管理几乎是令每个服装企业都头痛的问题，文章全面分析了品牌型服装企业库存构成及其原因，并从管理和处理两个角度提出了解决库存问题的相关策略。存货是指企业在正常生产经营过程中持有的以备销售的产成品或商品，或为了出售仍然处于生产过程中的产品，或在生产过程、劳务过程中消耗的材料、物料等。存货作为一项重要的流动资产，它的存在势必占用大量的流动资金，因而直接关系到企业的资金占用水平以及资产运作效率【1】。服装企业因为其产品的季节性、时尚性、需求的个性化、产品同质化等特有原因，库存也更易产生。品牌型服装企业是指企业以自有品牌，通过自营、代理、特许加盟或混合渠道等方式运作国内市场的服装企业的统称，是相对加工型和外贸型服装企业而言的，随着国内服装企业品牌意识和消费者品牌消费观念的加强，这类企业在服装产业结构中的比重呈快速增长的趋势，它们也肩负着我国从服装大国转向服装强的重任和希望。但我国品牌型服装企业往往经过几年的品牌运作后，普遍面临着企业越做越大，销售额增长了不少，账面上流动资金却日益萎缩，仓库也是越建越大的尴尬局面。一、国内品牌型服装企业库存构成品牌型服装企业的库存主要有以下几种形式：1、企业仓库的库存这主要来自两个方面，一是成品仓中的备销库存、滞销库存以及残次品库存，二是原料仓库中的备用原辅料和过剩原辅料库存。这些库存中的滞销库存、残次品库存以及过剩原辅料库存都是需要及时处理的不合理库存，其产生的原因主要有：生产和销售的预测偏差，管理不当，操作失误等。备销和备用库存是合理库存，也是库存管理的中心客体，而不合理库存则是库存处理的重点。2、网点库存自营店铺的库存和中间商的库存构成了网点库存，按照目前国内品牌型服装企业与中间商的合作模式，中间商大多有一定的退货比例，因而从本质上看，中间商的库存很大部分是需要企业本身来承担的。因信息交互的障碍以及利益驱使的原因，这部分库存存在一定的隐蔽性，较难处理，需高度重视。3、在途库存即在物流环节的库存，顺向流动（即从企业流向销售网点）的库存一般都是合理的，逆向流动（即从销售网点流向企业）的库存基本都是待处理库存。在途时间越长对销售越不利，货品贬值风险越大。二、国内品牌型服装企业库存管理现状近年来，国内品牌型服装企业的库存管理意识有所加强，个别企业已经建立了MIS系统，或者采用ERP系统来加强仓库管理，但运行效果不佳。而且，大多数企业的仓库管理基本上处在货物保管和理顺收发货程序的层次上。整体而言，主要有以下几个方面的问题：1.管理的结构性失衡、基础投入不够。国内品牌型服装企业在管理上普通存在一个“重两头，轻中间”结构性失衡的问题：重心放在生产和销售上，抓好生产，一切以销售为中心是管理者的传统惯性思维，这严重忽视了库存等中间环节的管理和控制。很多企业依然靠手工做帐，或者处在计算机处理的初级阶段。根源上分析，这是源自企业管理者的功利主义，生产和销售都是容易量化的指标，容易出显形成绩的地方。在此思维的影响下导致了库存管理的人力资源和基础设备投入明显不够，人员素质的保障和基础设备的完善是仓库现代信息化管理的基础条件。2.制度不完善、缺乏创新。国内品牌型服装企业仓库管理都比较粗放，表现在：原辅料仓库和成品仓库不分、仓库分区不合理、盘点制度不完善、收发货流程不清晰，监管不严等。货物进仓后只是基本简单的分类堆放，没有科学规划和统筹安排。销售繁忙时，连盘点对帐都不能按时进行。对仓库的检查与监督主要停留在库房的整齐、美观、数量准确性等传统指标上，没有对各种库存结构、库存运转效率等进行深入分析，没有定期和不定期编制报表，并对销售、生产及设计开发部门给出合理的操作建议。3.处理不及时、办法不多。国内品牌型服装企业对已经形成的不合理库存因为害怕账面损失和心存侥幸等心理，往往延误了处理的最佳时机，而且，处理时办法也不多，考虑也欠全面，容易产生负效应。三、品牌型服装企业库存管理和处理策略（一）库存管理1.实行战略管理、推动信息化管理模式战略管理意味着库存管理要提高到公司层面的高度，需要公司高级管理人员予以重视并全力以赴进行推动。信息化管理模式是现代企业做强做大的必然选择，而库存的信息化管理也将成为现代服装企业突破传统同质竞争的“第三利润源泉”。第一，组建企业物流管理中心，把仓库管理提高到与生产和销售等传统要害部门的同等高度。让物流管理中心专业地做好库存分析，确保原辅料、半成品和产成品的有效管理及其流通效率，严格按照公司规定的程序和制度收发货品，与物品使用部门保持密切联系，为公司产品开发、生产下单、促销活动等提供有效信息和准确数据。第二，推动库存信息化管理，品牌型服装企业应该与有势力有经验的软件公司携手用“原型法”开发管理信息系统，并根据企业自身的业务流程及特征建立起企业的库存管理信息系统，使企业各部门之间以及企业与各销售网点之间实现库存信息的共享，提高存货的管理效率。比如MRP（物料需求计划）、EOQ（经济订购批量）库存管理策略等，对现代品牌型服装企业而言，都是必需的。2.控制源头、规范订单服装企业的订货可以分为订货会的季节性订货和临时性的日常补货。目前国内大多品牌型服装企业都采用的订货制，订货制可以在一定程度上加强订购方的责任感和收集市场信息，但对服装业而言它有个无法绕过的缺陷：款式开发、订货时间的前置性与服装款式流行特性产生的严重滞后难以协调。品牌型服装企业应该加强对订货制度特性的深入分析，制订科学合理的订货模式，从源头上控制不合理库存的产生。根据帕累托“二八”法则，全部产品的20％产生80％的销售额，企业可以根据销售的历史数据及服装流行趋势等加以预测，确定主打产品、次要产品及衬托产品在订货时为订货单位提供参考和依据。另外，特别要注意服装的使用者“人”的身高特性，对我国南北不同的销售网点要确定不同尺码标准和货物配比比例。对于日常临时性订货，企业应该权衡订货点实际销售并参考单品及其尺码储存情况，如需下单生产，要同时考虑生产周期及货品物流时间。当然，品牌型服装企业在库存的管理中应该以事前控制的预防为主，从源头上加上加以规控，而不仅仅是事后处理，否则不管怎么处理企业都会在积压，处理，再积压，再处理的恶性循环中挣扎。3.完善管理制度、实行绩效考核品牌型服装企业要对仓库进行规范化、制度化的管理，做到仓库数据准确、质量完好、收发及时，从而降低仓管费用、加速资金周转。首先要对物料的收发、贮存、搬运、包装和管理制定严格的管理制度和操作流程。包括仓库各类管理人员的职能职责、仓库的分类定置管理、存储方式、标示方式、进、出库的检查、验收制度、仓库盘点管理规定、仓库安全管理规定、呆滞物料处理规定、呆滞货品定期报告规定、危险库存警告提示规定等。其次，要建立库存绩效评价指标，比如反映仓库生产成果数量可以用存货周转率考核，反映仓库生产作业质量可以用收发差错率、账实相符率、缺货率等指标考核；反映仓库生产物化劳动和活劳动消耗可以用库用物资消耗指标、单位进出库成本和单位仓储成本等指标来考核；反映仓库生产作业物化劳动占用可以用仓库面积利用率、设备利用率等指标来考核。这种量化的指标直观、清晰，能为管理者在制定生产和销售政策及宏观调控时提供可靠的依据。同时，因部分指标涉及多个门部，也容易促使相关部门真正关心仓库管理、关心库存，从而达到全员共同管好库存的目的。4.产销一地化产销一地化是站在供应链角度提出来的，对于服装而言，过长的物流时间容易耽误销售的最佳时机，也容易产生更多的残次品。品牌型服装企业可以选择销售能力较强、辐射面较广的区域，通过兼并、合资、外发加工等方式寻求合作加工厂，实现生产和销售的本地化，节省物流时间，提高供应链效率。（二）库存处理品牌型服装企业在实际运作中，产生一定比例的不合理库存也是难免的，关键在于如何及时快速处理，实现有限资金的高速运转。（1）自营折扣店自营折扣店是自营店的一种特殊形式，它是由企业直接投资在卖场经营专柜或在其它商业圈开设特价专卖店，根据产品原价对即将过季或已经过季的产品实行一定折扣销售的特殊店铺。顾名思义，自营折扣店两个关键因素就“自营”和“折扣”，“自营”的好处在于便于企业自行控制，操作灵活，而“折扣”目的在于低价吸引消费者，促进销售，从而实现库存的有效处理。品牌型服装企业可以根据便利、易操作、无负面影响等原则，选择特定的区域市场开设自营折扣店来处理不合理库存，使“呆货”、“死货”变成“活钱”。（2）专营区处理我国地域极其广阔，经济发展水平也不尽平衡，服装款式的流行传播也存在一定的时间差，这使得我国品牌型服装企业在库存的处理上出现了“特区”处理的客观和现实条件。品牌型服装企业可以在信息相对闭塞、款式流行滞后的特定版块市场，通过与中间商的合作，以灵活低价为基础，以不退货的方式拓建专门长期的库存处理市场。（3）买断式一次处理买断式一次处理可以分为单品底价买断和全部买断。企业应该根据不合理库存的结构情况，对于滞销较多的单品，通过中间商进行底价买断销售。一般情况下，仓库的滞销较多的单品也曾经是市场上的畅销产品，虽然现时已经滞销在仓库，但只要价格合理，消费者仍然会觉得物有所值，因而中间商也是有利可图的。全部买断是指对仓库的所有不合理库存进行底价买断销售，全部打包。市场上有些中间商货物分销能力非常强，善于经销一些边缘产品，如果库存不是特别大的时候，把所有库存全部移交给一个中间商去处理，即简化了库存处理程序，又规避了市场风险【2】。买断式一次处理如能以外销形式处理，应该是不错的选择。对于原辅料的不合理库存也可以通过横向的方式，在同行间通过单品底价买断和全部买断的方式灵活处理。当然，品牌型服装企业在对库存处理时也要遵循一定原则，库存处理的最终目的通过减压的方式，推动企业轻身、更好、更快地发展。第一，就地处理原则。对已经产生的库存，应该遵循就地处理原则，重复运输的结果只会产生更多的残次品，增加单位产品的运输费用，从而无形中增厚了产品成本。第二，快速提前处理原则。企业应该根据销售部门的销售统计报表、仓库提供的危险库存警告提示数据等对产品销售进行客观分析和全面预测，对可能产生的呆货抢先处理，一方面避免产品成为严重滞销品后进一步贬值，另一方面，抢在竞争对手前面促销更有效果。第三，避免负效应的处理原则。库存处理要尽量避免对企业品牌形象、对中间商等合作者带来负面影响；要避免因为价差而产生的蹿货现象；特别要避免“以次充好”杀鸡取蛋的处理方式。结束语：库存就其本质而言是企业的资产，是企业短期资产的物化形态，库存积压滞销不能变为现金，并随时间而不断贬值时，库存将严重影响企业的资金周转和整体效益，这在季节性和流行性很强的服装企业中尤为明显。我国诸多品牌型服装企业应该从库存的管理和处理上做更多探索和投入，实现企业的持续、稳定和良性发展。参考文献[1]黄静.完善企业存货管理的几个重要措施[J].会计之友（中旬刊），2009，(6)P19[2]唐江华.库存处理如何“变废为宝”[J].市场周刊（新物流），2006，(2)P29作者简介：江维国，男，(1973-09)，助理经济师，湖南益阳人，学历：本科，研究方向：地方经济、企业管理广西贺州学院人文与管理系，行政管理人员（2002-2006年曾任某服装公司总经理）精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档JIT与TOC相结合的库存管理方法1JIT生产方式与TOC理论准时生产方式是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法，它的基本思想可用一句话来概括，即“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。约束理论（TheoryofConstraintsTOC）是由以色列物理学家Goldratt博士在最优生产技术（OptimizedProductionTechnologyOPT）的基础上提出来的，这里的约束是指瓶颈环节上的资源超负荷。JIT产生在东方，而TOC源于西方，在产生背景的差异下，两者的运用准则和管理手段也不同。JIT追求零库存，认为库存是浪费，应当消除一切浪费;TOC则强调瓶颈，在约束环节要合理的设置缓冲。JIT采用看板展开计划，各级生产单元依据所需满足的上级需求组织生产，整个生产系统是拉动式的;TOC以约束环节为基准，把约束环节之前、之间、之后的工序分别按拉动、工艺顺序、推动的方式展开。在能力平衡方式上，JIT要求以密切协作的方式来保持需求的适当稳定，并以高柔性的生产设备来保证生产线上能力的相对平衡;TOC则善于不断地寻找瓶颈并消除约束，不断地改善企业链条上最薄弱的环节。JIT与TOC本质上都内涵了先进的管理思想，对我国企业都可以产生现实的经济效益。JIT要获得成功对企业的内外部条件都有一定的要求：内部需要企业的生产系统有很强的灵活性、很短的设备调整时间、完善的质量保证体系等;外部要求有完善的市场经济环境、发达的信息技术、可靠的供应商、良好的交通运输条件行装。但我国企业实际的内外部经营环境却与之有很大的差距。因此在生产中追求消灭一切浪费，实现零库存的做法是行不通的。而TOC约束理论强调的是瓶颈，通过在约束环节合理地设置缓冲来解决问题。因此将TOC的思想方法与JIT结合起来，就可以较好地适应企业的内外部环境要求，使企业健康、有序地逐步提高库存管理水平。2JIT与TOC相结合的库存管理方法2.1集成思路通过前面的分析，提出以下的JIT与TOC的集成思路。以追求零库存作为企业的长期目标，以寻找并改善瓶颈环节作为企业的短期目标。对于约束环节，在短期通过设置缓冲来解决，在长期要找到问题的根源并从根本上解决问题，即通过改善不断地降低库存。企业以看板作为生产计划和控制的工具和手段，因为应用看板能够有效抑制订货、生产或搬运过多的部件，以免造成浪费，同时对各环节的进度能有效把握，发现异常。在不断的发现瓶颈1－设置缓冲－解决问题－降低库存－发现瓶颈2......的循环往复的过程中就可以使企业逐步向低成本、零库存的目标迈进。整个思路可以用图1来表示。2.2识别瓶颈按TOC的定义，所谓瓶颈（或瓶颈资源），指的是实际生产能力小于或等于生产负荷的资源。这一类资源限制了整个企业出产产品的数量。其余的资源则为非瓶颈资源。要判别一个资源是否为瓶颈，应从该资源的实际生产能力与它的生产负荷（或对其的需求量）来考察。这里所说的需求量不一定是市场的需求量，而可能是为保证生产，其他相关资源对该资源的需求量。寻找系统中的瓶颈有两种方法：一种是工序负荷比较法，负荷最高，最不能满足需求的就是瓶颈工序所在;另一种是考察系统的运行，一般瓶颈工序前存在大量的在制品堆积。2.3看板管理看板是实现准时生产的工具，它的主要作用是传递生产和运送的指令，并且可以防止过量生产和过量运送，以防止造成浪费。要有效地应用看板，就必须科学计算看板的各项参数和发行枚数。资材类看板和外协看板略有区别，资材类看板主要适用于仓库资材的管理。以下以资材类看板（简称看板）为例进行库存管理方法的介绍。2.3.1看板涉及到的参数有：最小采购批量、消耗量、采购周期和安全系数。（1）最小采购批量看板方式中，影响最小采购批量的因素有：收容数、运载效率、送货周期、使用量以及供应商的实力等。采购批量越大，库存就大，于是库存成本就越高。而采购批量越大，单件的运输成本越低。从而，总的采购成本曲线上有一个最低点，此时总的采购成本最低，对应的采购批量就是最小采购批量。（2）消耗量消耗量是指单台的用量，与工艺定额有关。但生产线有时会发生异常消耗现象，如设备故障、操作不当导致资材意外损耗等，这时应通过发行临时看板来解决，而不应人为增加库存。（3）采购周期采购周期是指从发出采购申请，经各级审核，发出订单直至供应商将货物送到为止（有时还要包适品检）的时间。由于中间环节较多，因此采购周期很难把握。（4）安全系数安全系数就是为对应采购周期、生产异常等设定的安全值。安全系数的设定受采购周期、生产线实力、供应商实力等因素的影响。安全系数值不能设定过大，否则就会增加库存，不利于管理实力的提高。2.3.2看板枚数的计算已知看板的各项参数，就可以计算出看板的枚数。需要量＝（采购周期÷30）×月产量×消耗量×（1＋安全系数）在计算出需要量之后，看板枚数由收容数和最小采购批量共同决定，但它的计算结果并不是唯一的，在一定范围内，看板的枚数可多可少，实行的效果也不同。看板枚数少，则最大库存量与最小库存量差额大，库存不稳定;看板枚数多，则最大库存量与最小库存量的差额小，库存稳定。企业应尽可能使库存量稳定，即采用发行多枚看板的方式。在后面的应用研究中将以实例具体说明。3应用研究某中日合资的汽车零部件制造企业，实行JIT生产方式，由于中国企业的内外部经营环境不同于日本，因此企业在实行JIT生产的过程中遇到很多问题。因此，在该企业实施的JIT生产方式的基础之上，试实行JIT与TOC相结合的库存管理方法。3.1企业生产中的问题通过对其生产系统的全面考察，发现某工序存在明显的在制品大量堆积问题，因此根据TOC的理论，该工序为瓶颈工序。经与操作人员作进一步的沟通，了解到由于该工序使用的一种资材（记为A）库存不稳定，为保证生产的连续进行，因此总是生产出较多的产品。据前一时期的生产情况，库存量1.2天份就足以保证生产连续进行，因此在此工序设置时间缓冲1.2天。继续寻找该工序使用资材（A）的库存问题。该资材是从日本进口的备品件，采购周期是120天，每次定购30个，按工艺定额一个周期内使用20个。由于采购周期长，生产线不稳定，因此，很容易出现缺货。现在重新核定看板的各个参数。3.2看板参数的制定（1）最小采购批量由经济订货批量模型（EOQ），计算得出企业的经济订货批量为9个，但由于收容数是10个/箱，因此最小采购批量为10个。（2）消耗量工艺定额的消耗量为每万件消耗6个A，因此消耗量为6个/万件。（3）采购周期从日本船运该备品，从发出采购申请，经各级审核，发出订单直至供应商将货物送到为止（该备品不用品检）的时间为120天，因此，采购周期定为120天。（4）安全系数