快速提高面试技术

面试技术郭小东2011年12月6日第一页，共四十三页。课程简介引言直觉面试和面试技术第一部分确定面试标准第二部分面试提问和追问技术第三部分如何进行综合评判第二页，共四十三页。引言直觉面试和面试技术的差别直觉面试和面试技术：直觉是可信的，尤其在长期经验积累的基础上；直觉有局限，容易受到阅历的影响；面试技术的特点是有明确的依据、有具体的操作方法、可复制；应该用面试技术辅助人的直觉。第三页，共四十三页。第一部分确定面试标准常见的面试标准大学本科以上学历三年以上相关工作经验很强的专业能力很强的人际交往能力、执行能力、灵活应变能力、学习能力有责任心，团队合作精神强能承受压力，能吃苦适应经常出差

……这种面试标准是一个抽象标准，内涵不清。这些标准排列顺序是什么？那些是淘汰人的关键标准？第四页，共四十三页。第一部分确定面试标准企业需要的是实现绩效的人才。不要被一个人突出的特质打动，不要根据自己的喜好来做判断。面试并不是判断一个人的优点和缺点，而是判断和工作绩效紧密相关的优点和缺点。面试官要择优劣汰，择优劣汰，劣汰为先。既要掌握全面的标准，又要掌握关键的标准。全才需要评估全面，专才只需要评估重点。面试标准，一要确定企业的用人标准，二要确定人才的素质标准。基本说明：第五页，共四十三页。第一部分确定面试标准第一节：用人标准一：三个匹配标准二：工作类型标准三：程度差异标准第六页，共四十三页。第一部分确定面试标准一、

三个匹配标准实现绩效包含实现三个匹配：人岗匹配、人和组织匹配、人和组织发展匹配…人岗匹配人和组织匹配人和组织发展匹配人岗匹配第七页，共四十三页。面试说明：第一部分确定面试标准大多数企业用人都是人岗匹配是第一位。管理岗位通常人和组织匹配是第一位。80后应聘者，需要关注人和组织的匹配。招聘大学生更多地把人和组织发展匹配放在第一位。第八页，共四十三页。第一部分确定面试标准比如：某销售开拓客户20个/每月做好100个老客户维护工作作好每次拜访记录和同事合作，共享公司资源二、工作类型标准：做什么能够实现三个匹配？这个标准需要合并”同类项”，从复杂的工作中确定类型，这样就有了面试的框架。第九页，共四十三页。做事情都有哪些类型？和人、和事、和信息打交道第一部分确定面试标准工作类型标准评估一个人的时候，必须清楚，工作类型的全面和关键，避免因为太小或太大的事件表现而作出错误判断。和事情打交道有哪些类型？创造构想型改进组织型技术操作型第十页，共四十三页。创造/构想型改进/组织型技术/操作型特点：出谋划策。确定方向、目标和标准。通常是在未知、不确定状态下理顺思路、搭建解决问题的框架、提出新思路、新概念。一般在经常解决新问题，又缺乏可以直接参照的模式、缺乏强有力的指导的情况下，这种创造/构想型的工作具有非常重要的价值。特点：协调组织。当有了目标的时候，协调人、财、物的资源，保证通畅，提高效率，防范风险，主要工作在各个环节的沟通协调、落实监控、各类资源的有效利用、时间的管理等方面。这类工作有一定的灵活度，但是有很强的规范性。一般在目标清晰，领导指挥有利的环境中开展管理工作，这种工作类型很有价值。特点：落实到点。这种工作比较具体和细致，实现明确的结果。通常有很强的技术性，强调执行。比如，在明确了销售方法后的具体的销售；问题清晰的技术工作；常规文档撰写等等。这种类型的工作在具体明确的环境中是经常出现的。第一部分如何确定面试标准第十一页，共四十三页。第一部分确定面试标准我们需要的是把事情做好的人才，好的标准是什么？用程度差异，界定工作标准更加精准；抽象出程度标准，判断人才会更加精准。面试标准-------匹配标准+类型标准+程度标准三、

程度差异标准需要做到什么程度第十二页，共四十三页。

1和人打交道：人的类型：客户、同事、合作伙伴、上司、下属等和人打交道的程度差异：速度（快速影响）适度（得体表现）长度（维持时间）深度（关系亲密程度）第一部分确定面试标准第十三页，共四十三页。 做事方向清晰程度—确定方向和标准做事符合要求程度—目标管理和确认标准做事资源使用效率—资源分配 做事准时有序程度—计划 做事的严谨无差错程度--监控、应变

2和事打交道：事情的类型：技术型、营销型、服务型、事务型

和事情打交道的程度差异：第一部分确定面试标准技术操作型改进组织型创造构想型第十四页，共四十三页。获取信息：速度、宽度、深度加工信息：速度、准确、全面(多角度)、高度、创新

严谨、深度、务实、宏观、具体、超前

3和信息打交道：事情的类型：技术信息、市场信息、人的信息、理论信息等

和事情打交道的程度差异：第一部分确定面试标准第十五页，共四十三页。第一部分确定面试标准第二节：人才标准一：资源条件标准二：实力标准第十六页，共四十三页。第一部分确定面试标准一个人的成果是实力、资源条件、机遇的综合结果。人才标准主要是实力和资源条件标准打赢常有五种可能：一、打牌的能力强；二、拿了一手好牌；三、对手太弱；四、搭档的水平高；五、有高人指点。

如果有人告诉你，昨天晚上打赢了牌。有多少种可能？第十七页，共四十三页。资源条件一人才的资源条件标准实力气质长相人脉资源外在光环信息资源相关支持第一部分确定面试标准一个人的信息资源是下一步工作的“资料库”，非常重要。第十八页，共四十三页。资源条件二人才的实力标准实力第一部分确定面试标准专业能力可转换能力第十九页，共四十三页。定义：是和具体工作紧密相连的能力。例如：计算机编程能力、网络维护能力、财务分析能力、采购能力等专业能力定义：是在一种工作中用得上，在另外一种工作中同样用得上的能力。可转换能力例如：思维能力、沟通能力、问题解决能力、管理能力、团队合作能力、压力承受能力等第一部分确定面试标准第二十页，共四十三页。专业能力容易培养，可转换能力不容易。可转换能力是长期养成的，相对固化。企业用人，并不是让应聘者来做一模一样的事情，经常需要他们解决新问题，这个时候，人和人之间的差别主要在可转换能力方面。问过去做过的事情，可以了解一个人已经具备的专业能力，如果让对方解决新问题，可以评估出一个人的可转换能力。面试，最主要评估的是可转换能力。第一部分确定面试标准第二十一页，共四十三页。第一部分确定面试标准1基础能力基础能力：做人做事过程中经常用到的能力，是在正常情况下的可转换能力。比如和人、和事、和信息打交道的能力。沟通能力（说服力、影响力、适度能力、激励能力、深度交往能力）问题解决能力、执行力（目标管理能力、标准确认能力、计划能力、资源分配能力、监控力、灵活应变能力等）。获取信息和处理信息的能力（学习能力、思维力、系统思维能力、创造力、反应力、智商、聪明等）。第二十二页，共四十三页。实用多用耐用型人才第一部分确定面试标准基础能力自我指挥能力再循环能力在正常条件下，具体工作的能力在不同条件下，指挥自己发挥的能力。在持续条件下，不断稳定和提升自己的能力。可转换能力有三层：第二十三页，共四十三页。第一部分确定面试标准2自我指挥能力自我指挥能力：在有选择的情景和条件下指挥自己的方向和行为程度的能力。就像战场上军队中的“指挥官”，善于审时度势，理性思考，确定行动方向，克服干扰，用理性的头脑来指挥自己的行动。

自我指挥是用理性指挥自己的心；一种自我指挥是缺乏选择性的自我指挥；目标是既定的，需要按照目标指挥自己，包括指挥自己的情绪；指挥自己的喜好；指挥自己的习惯；职业人起初都会遇到这种自我指挥。另一种自我指挥是有选择性的自我指挥；需要不断做出选择，并为选择来指挥自己。管理者和相对自由的职业人经常会遇到这种自我指挥。自我指挥能力最直接的表现是言行一致。第二十四页，共四十三页。第一部分确定面试标准2自我指挥能力自我指挥能力会包括：压力承受能力团队合作能力适应能力人品自控力自我管理能力第二十五页，共四十三页。第一部分确定面试标准

3再循环能力

再循环能力--持久性稳定的再循环成长的再循环再循环能力认识再循环：认识-实践-面对问题—反思（学习借鉴）—再认识的过程心力再循环心力—正常消耗—补充心力—有额外消耗（方向不同、干扰、诱惑）—内力补充、排解或者放下—聚力心力—伤害—排毒—修复行动再循环行动—练习—新行动第二十六页，共四十三页。第一部分确定面试标准再循环能力会包括：面对问题的能力反思和总结的能力自我激励能力抗干扰能力自我修复能力练习能力

3再循环能力第二十七页，共四十三页。面试的标准是抽象出来的代表作标准，先把用人标准找出类型、层次、关键的程度差异，然后据此内涵，确定要评估的人才特质：主要是资源条件和能力。这样，人才标准才有了清晰的内涵。全才的标准比较多，专才的标准会少一些。第一部分确定面试标准第二十八页，共四十三页。第二部分面试提问和追问技术一、提问和追问基本技巧：量追带判C主持人D法官A教师B律师第二十九页，共四十三页。行为动力能不能体力心力能力：认识+心力＋体力＋行为认识第二部分面试提问和追问技术二如何问出能力懂不懂第三十页，共四十三页。体力心力第二部分面试提问和追问技术什么是心力？需要—最直接的动力兴趣爱好—持久的力量性格—习惯的力量，摩擦力价值观—深层的力量理想信念—持久的力量潜意识—看不见的力量面试心力时，可以控制认识，让其在明白的情况下做出行为，从行为上可以推测心力的合成结果。心力是互相冲突的，最后的结果影响了行为的效果。第三十一页，共四十三页。三、面试的具体问法

1、如何问认识

认识：做好一件事情，首先要有相应的认识，要懂。面试中问认识的技巧：问认识可以涉及方方面面；把工作中涉及方向、规则、专业等方面的认识，根据做事的层次（创造构想、改进组织、技术操作），有针对性地提问；问认识要考虑到程度差异。注意广度、深度、实度、细度；要问自己有判断力的的认识。第二部分面试提问和追问技术第三十二页，共四十三页。1、如何问认识

第一：知道是什么；第二：知道怎么做；第三：知道怎么做是成功的而且可行的；第四：知道自己怎么做能保证成功。什么是懂？从书本学习—间接经验（学历专业标准）借鉴他人—间接经验（所在环境标准和培训等）实践出真知—直接经验（在什么岗位工作时间标准）“懂”的方式懂第二部分面试提问和追问技术第三十三页，共四十三页。这件事情你怎么看？你认为应该怎么做？这么做可行吗？有没有更好的？其他方式会不会更有效？你在这样的事件中遇到的最大难题是什么？你会怎么克服？问经验认识基本用语第二部分面试提问和追问技术第三十四页，共四十三页。专业能力可以直接问具体的操作流程；可转换能力，有两种问法，一是问过去，用过去预测未来；二是问情景案例，在新问题中评估其能力。问过去，时间较长；问情景案例，需要精心设计，一般是两种方法配合使用。2、如何问能不能—心力和行为第二部分面试提问和追问技术第三十五页，共四十三页。问能力，问出动态画面感--可以录下来的行为；问能力，必须是在“对手式”实战中才能看出能力，而不是被面试人个人的“独角戏”；1、问出动态画面感2、问出对手戏提问和追问技巧：第二部分面试提问和追问技术第三十六页，共四十三页。3、开始提问的时候，要给对方一定的适应时间，也包容一些正常的反应：进入面试状态慢、回忆不清、紧张、掩饰、谨慎、自我保护、理解歧义等，4、能力直接体现在行为套路上，由一系列关键行为组成。评出每一个关键行为的等级，并综合评出某种能力的等级，就能够确定人和人的程度差异。5、问题的方向和标准要清楚，每个问题都是带有刻度的，能够评估等级。6、面试人才要确定最完整最精炼的行为套路。第二部分面试提问和追问技术提问追问技巧第三十七页，共四十三页。关键行为1正视需求关键行为2倾听关键行为3说服影响销售岗位：快速说服式关键行为123澄清问题表达反馈技术岗位：问题解决式沟通能力第二部分面试提问和追问技术第三十八页，共四十三页。销售岗位技术岗位确认标准关键行为1计划监控关键行为2关键行为3关键行为1确认标准关键行为2计划关键行为3应对变化执行能力第二部分面试提问和追问技术第三十九页，共四十三页。销售岗位技术岗位界定学习点关键行为1选择学习策略应用学习策略关键行为2关键行为3关键行为搭建学习框架选择学习策略应用学习策略学习能力第二部分面试提问和追问技术第四十页，共四十三页。压力承受的行为套路：面对压力分析问题聚焦心力应对压力