江西移动组织和流程优化咨询报告

THEBOSTONCONSULTING

GROUP迈向世界一流通信企业

江西移动组织和流程优化咨询项目

终期报告

第一页，共一百八十六页。回顾：本次项目旨在帮助江西移动建立实现

战略发展目标的组织能力管理层希望本次项目能为实现上述的目标打下更坚实的基础长期发展目标致力于将江西移动发展成为先进的，世界级的通信企业中期发展目标积极应对政策环境，市场环境和技术环境的变化，为3G的发展和成为拥有全方位、多元化通信业务的运营商做好准备近期发展目标贯彻落实集团公司服务和业务双领先的发展战略江西移动战略发展目标本次项目的作用详细设计和理顺核心流程，并根据需要相应调整组织架构，提升实施和贯彻双领先战略的能力为实现长期发展目标做准备，并且设定远期组织发展的路径图和主要原则制定将来组织调整的备选计划，以适应中期的市场变化第二页，共一百八十六页。回顾：总体项目方法与国际和国内最佳经验作比照第一阶段的研究成果第二阶段的研究成果第一阶段：诊断并提出初步推荐方案内部审查江西移动核心流程以及相关组织架构综合研究发现，提出最优先需要改革的重点问题，并提出框架性的可选解决建议评估和诊断指出重点问题主要决策点、备选改进方案框架和初步建议十月下旬项目启动十一月中旬中期报告十一月底终期报告4周2周将项目建议在组织内进行必要的沟通与江西移动的项目组一起转入实施工作的准备第二阶段：具体的设计（侧重于重点问题的解决）和实施准备工作对项目范围和研究成果达成共识，并全面启动联合项目组听取江西移动对公司战略的考虑，并综合管理层内部和现有的外部市场信息以设定业务优先级对取得一致的重点问题进行流程改进和组织结构方案的详细设计指出对其他主要相关领域（资源配置、能力要求等）的影响为将来的阶段性实施制定时段性方向将主要的知识转移给江西移动第三阶段：工作转换及知识交接转移为将来的转变制定方向时间表、路径团队2周目前进度第三页，共一百八十六页。在整个项目中，我们完成了一系列分析和培训工作并就针对性的中间结果递交了相关的文稿进行的具体工作进行的培训和知识转移内部和外部访谈进行了近70次访谈，包括省公司各部门和典型地市所有相关人员，乃至部分基层人员和客户理念调研发放了近200份问卷，包括几乎所有省公司员工和3个典型地市的主要相关人员内部文件和数据分析参阅了大量移动公司和BCG内部资料，包括职责、流程和业务信息国际/国内最佳经验比照覆盖了超过20家国际性公司和15个移动集团内公司具体流程设计详细设计了三项核心流程及相关工具模板和考核指标递交的文稿和附件项目内容的知识转移理念调研发现国际最佳经验比照结果集团客户战略与营销集团客户管理流程新产品开发流程固定资产投资管理流程价值评估基础基本技能培训项目管理技能与工具“金字塔”结构逻辑思维基本知识理念调研方法市场经营数据挖掘分析方法延伸性培训与江西移动的3G研讨会江西移动全球通品牌实施管理讨论会及一线沟通培训示范阶段性汇报材料所有访谈提纲和记录初步诊断和发现讨论初步方案框架及关键决策点项目中期报告、项目终期报告专题研究结果理念调研发现总结国际/国内最佳经验比照结果详细流程设计稿（集团客户、新产品开发和投资管理）辅助工具材料固定资产投资管理工具和模板相关培训材料“金字塔”结构逻辑思维知识理念调研方法价值评估基础市场经营数据挖掘分析方法第四页，共一百八十六页。议程瞄准世界一流企业建立新的参照标准综述：对江西移动的现状诊断和整体变革计划对重点问题在组织与流程方面的详细设计集团客户管理组织流程细化新产品开发组织流程细化投资管理组织流程细化及相关问题概述对重点问题组织流程优化后的影响对其它问题的考虑以及江西移动中长期演变概述战略人力资源管理与企业文化建设近、中、长期变革路径图结束语第五页，共一百八十六页。1.

适合发展的组织机构组织机构遵循市场发展周期的演进而不断发展日益满足精细化管理对专业分工和快速反应能力的要求2高效的管理流程和能力具有成熟的战略规划,市场营销,网络技术和其他管理流程通过责任落实到位和有效监督机制形成流程闭环3合作运营和业务发展通过建立创新的合作伙伴关系和开发新业务获得竞争优势战略合作是一项复杂的系统管理工程，需要平衡各方利益4优秀的人力资源吸引培养并有效地激励顶尖的管理人才和高素质的员工队伍职业发展计划是挽留员工和建立核心技术后备队伍的关键5健康向上的企业文化牢固建立具有主人翁精神,开放务实和不断进取的企业文化优秀企业企业文化涵盖多方面的共同特征最佳经验比照回顾：

世界一流的电信运营商成功的五大关键因素世界一流运营商我们在整体组织结构和具体流程设计中全面考虑了这些关键因素第六页，共一百八十六页。最佳经验比照回顾：适合发展的组织结构任何一个先进的通信企业的组织结构都是在发展的过程中不断演化的一成不变的组织结构无法适应在移动市场上客户需求与技术的迅猛发展随着市场成熟程度的提高，市场部门、技术部门和支撑部门的设置都需改变优秀公司建立以品牌为导向的组织机构以及独立的集团客户部门随着市场的日益成熟以及竞争的日益激烈，“精细管理”的重要性也越来也高；同样对组织结构也提出了更高的要求组织内的专业化分工越来越强;同时也要求将相关性高的职能有效组合到部门中组织快速反应的机制越来越重要;同时也有制衡和控制的考虑成功的经验同样表明：不管采取什么样的组织结构，都必须具备明确的职责分工在新的环境下,对员工也会有越来越高的综合技能要求和团队合作的要求同时各个部门的领导也具有相当的全局观念在不同的组织结构下，必须对流程做相应的调整来配合和适应业务的发展第七页，共一百八十六页。组织结构应因循市场发展周期的演进而发展起步期快速增长期成熟期业务重点争夺市场份额争夺高端市场份额在控制成本和投资的基础上保持市场份额开发在网客户的价值整合资源以加强防守能力控制成本组织结构核心能力技术能力/网络计划与建设能力推销/渠道开发管理能力市场研究/分析能力市场细分营销能力渠道整合管理能力网络成本控制数据库研究能力深层服务能力新技术开发能力新产品开发能力网络成本控制客户增长率（%）市场饱和度（%）540客户增长率（%）市场饱和度（%）540客户增长率（%）市场饱和度（%）540资料来源:香港市场运营商访谈1.适合发展的组织结构总裁网络建设市场营销总裁网络市场营销新产品开发客户发展客户挽留总裁新产品开发市场营销网络客户发展客户挽留客服客服第八页，共一百八十六页。最佳经验比照回顾：高效的管理流程和能力先进的通信企业都具备一系列成熟的核心流程，涵盖了战略、市场、技术等多个层面优秀运营商在投资计划过程中采用了“自上而下，自下而上“的W流程以加强沟通一流运营商应该制定具有一体化的能反映业务优先级的战略规划流程部分企业还拥有针对集团客户的解决方案管理和实施流程一个完善的核心流程必须考虑跨部门、跨业务的协调与合作,从而不断建立和扩大"客户资产",并实现股东回报的最大化仅从本部门的角度出发设计的流程必定是不全面的、低效率的核心流程的使命是能在多变的环境下有效地润滑各个部门之间在的有机运转从而解决关键的问题在流程中的每一个步骤，必须明确落实职责及负责人员在职责的分配上体现相关能力的集合度,控制的范围,以及有效制约的平衡需要通过监督、评估的机制建立一个闭环，以确保流程的有效实施流程应该体现弹性的特征，以适应市场的快速发展例如：投资规划流程应该考虑阶段性的调整机制第九页，共一百八十六页。前期准备制定公司战略制定各部门年度预算修改讨论确立年度预算规划委员会各职能部门总裁副总裁部门主管企业发展部市场部营销部产品开发部企业发展部客户服务部工程部IT人力资源部财务部2天收集市场，技术和竞争对手的信息对市场的发展情况和公司的竞争地位达成共识;明确公司战略目标根据公司的战略指导原则制定部门的年度预算必须与公司战略相吻合必须能够真正的创造经济价值对部门的投资预算提出建议和修改修改部门年度预算汇总各部门的年度预算申请，确立年度预算总额；制定各部门的KPI多次协商讨论（2-3轮）1~2周公司战略发展草案公司战略行动文件部门年度预算草案每年10月份部门年度预算6~8周战略和投资规划的制订是一个自上而下

自下而上的反复沟通过程资料来源:BCG外部访谈2.成熟的管理流程第十页，共一百八十六页。最佳经验比照回顾：合作运营和业务发展在价值链上的合作对许多电信运营商而言是一项全新的工作，需要建立许多新的能力如何选择合作伙伴如何管理合作伙伴建立什么样的合作关系同样在价值链上的合作是一项非常复杂的系统管理工程往往牵涉到多方利益的平衡，必须以“双赢”的态度建立合作关系以彩铃的开发和营销为例，需要运营商在各个环节进行精细的合作伙伴管理技术并非是在价值链上的合作成功的唯一决定因素在价值链上的合作对电信运营商竞争优势和将来的成功起到十分关键的作用NTTDoCoMo的成功在于其整体价值链：技术+经营模式+市场营销通过合作，对重要的客户和技术资源进行锁定第十一页，共一百八十六页。DoCoMo的成功是整体价值链的成功：

技术+经营模式+市场营销市场营销：基于使用模式采用相应的方式提高服务水平不仅是语音的工具，还有其它多种功能预订チケットチケット咨讯交易娱乐数据库...消磨时间银行储蓄\！内容供应商的内容费系统供应商的软件费

运营商的访问量收入软件供应商的许可费设备生产商的设备收入由运营商收取经营模式：“双赢“iHTMLGIF小型MIDIGRIMM服务器PDCPi-模式浏览器技术：“端到端”i-模式手机<BODYBGCOLOR="#fffff"><CENTER><IMGSRC="logo01.gif"

WIDTH="100"><BR><CENTER><NOBR><AHREF="url.htm">

<IMGBORDER="0">适当地联系这些要素是关键所在10000壱万円10000壱万円10000壱万円10000壱万円使用费网络内容平台服务器软件服务器集成设备浏览器手机3.与价值链的紧密合作内容组合使用模式第十二页，共一百八十六页。最佳经验比照回顾：优秀的人力资源管理先进的人力资源管理是所有世界一流企业实现战略优势的根本在战略规划和业务优先级确定的过程中就明确对人力资源的需求人力资源管理必须涵盖对人力资源需求的定义、人员招聘、绩效考核、薪酬奖励、培训以及职业发展计划/员工挽留六个方面的工作虽然不同的企业各有所侧重，但却存在着一定的共性人力资源管理绝非一个完全独立、割裂的工作，必须与公司整体业务发展相结合或提升到战略的层面与公司战略相一致职业发展计划在许多先进企业中已成为一项至关重要的工作，对员工挽留以及管理、技术核心人员后备队伍建设起到了关键作用沃达丰建立了一套完善的职业发展计划为公司培养年轻的管理人员后备力量多数公司都创造了途径帮助员工理解他们的职责，并帮助员工对这一流程施加影响第十三页，共一百八十六页。职业发展计划已成为一项至关重要的工作

沃达丰建立了一套完善的职业发展计划为公司培养年轻的管理人员后备力量识别/提名过程选拔过程在本国和本职位1年工作经验(第1年/或第2年)资深岗位工作(第1年/或第2年)资深岗位工作(第1年/或第2年)得到由最高董事会、区域董事会或控股子公司董事会赞助和教导在本国和本职位1年工作经验(第1年/或第2年)作为全职MBA参与“业务改进项目”MBA课程个性化定制的工作经历在其他国家本职岗位1年工作经验在其他国家其他岗位1年工作经验国家/区域导师业务职能导师一年综合管理经验第1年第2年第3年第5年第4年核心结构支持经历新加入第0年"我加入沃达丰的一个原因就是我被告知的关于个人和职业发展的机会。‘全球领导能力课程'项目是使我能更快地进步和成长的难得机会。““那些高级管理层人员对于职业发展计划的密切关心非常深刻地激励着我。“资料来源:BCG外部访谈4.优秀的人力资源第十四页，共一百八十六页。最佳经验比照回顾：优秀的企业文化具有的共同特征表现出以客户为中心的倾向性真正了解"客户资产"是比网络资产对公司更为重要对变革和改善有非常积极的追求和永不停歇的进取精神能够排除组织机构内存在的惰性,实现改革的目标管理层与雇员间有着高度的信任,创造"以人为本"的强大向心力有效的从上至下，及从下至上的沟通,体现高度的员工参与性各级管理人员能够做判断,勇于承担责任,愿意承担风险既有开明的讨论气氛,有具备强大的执行力和纪律性具有主人翁的精神,以公司对客户的承诺和对股东的长期回报为己任而不仅着眼于完成指标任务或"锦标主义"各部门的高度协同体现大局观和团队精神,排除"本位主义"对企业的目标,挑战和需要作出的努力有清晰一致的认识,和坚定的信念"从我做起","从现在做起",不屈不挠,坚持不懈客户文化进取文化真诚文化执行文化绩效文化团队文化信念文化第十五页，共一百八十六页。要建立真正“客户文化”有三个方面的主要工作调整组织结构使其与客户的需求相一致建立部门/职能之间跨部门的协调机制以更有效地为客户服务将绩效考评以及激励机制与客户管理目标相结合通过有针对性的产品的提供有效地管理与客户的关系与员工进行充分的沟通，使他们明确应该有什么样的态度以及行为标准来对待客户真诚地帮助客户的态度对客户服务追求完美的精神将客户的困难视为自己的困难的意识持续地对是否能成功执行客户为中心的战略所要求的能力与技巧进行评估并不断地对不足之处进行提高客户关系管理技巧咨询式销售能力交叉销售能力产品计划能力客户调研能力客户服务能力以客户为中心设立组织结构以客户为中心驱动员工的态度与行为弥补实现客户为中心在技能上的不足第十六页，共一百八十六页。客户文化需要面向客户的组织机构设置来支撑

产品驱动型组织和客户驱动型组织的区别产品驱动型组织产品由专人负责特定产品为产品寻求客户独立的买卖交易独立的产品市场占有率产品收益率客户对产品的满意度客户驱动型组织最有价值的客户由专人负责特定客户群(客户品牌)为目标客户选择合适的产品持续性的客户关系大规模定制，整合的产品组合客户市场份额关键客户及客户群的收益率客户的整体忠诚度工作侧重点组织特点战略特点客户接触面衡量成功的标准提供的产品客户驱动型组织将带来更高的客户挽留水平，并由此获得更高的经济收益第十七页，共一百八十六页。由产品驱动型组织向客户驱动型组织变迁需要提升员工对待目标客户群的服务态度业务A(自负盈亏)市场销售产品研发客户服务业务B(自负盈亏)市场销售产品研发客户服务支撑部门（人力资源、财务等）业务A产品研发支撑部门（人力资源、财务等）业务B产品研发客户群A(自负盈亏)销售客户群B(自负盈亏)销售客户群C(自负盈亏)销售渠道管理客户服务产品驱动型组织机构客户驱动型组织机构要求员工对待客户的态度以客户为导向并与公司价值保持一致将员工对待客户的态度及客户满意度与个人个人薪酬绩效挂钩由原来的以业务划分考核经济指标向以客户群划分模式转变123转变步骤第十八页，共一百八十六页。过去20年中,日本电信业经历了开放和资本化的过程

市场开放之后NTT管理层面对的战略问题利用差异化的定价和按价值定价以及高质量的服务来锁定用户积极保护语音市场开发和采用标准技术（IP电话和移动电话）建立新的业务比如：咨询以及系统集成方案积极开发增值服务“防御”战略“进攻”战略NTT必须同时进行有效的进攻和防御第十九页，共一百八十六页。* 国内电话收费以1985为100确定指数；移动电话以1990年为100确定指数。

** 1991年起，在通话接入总量中包含了移动业务。资料来源：通讯白皮书。NTT民营化之后交易量增加，而价格一路下跌0204060801001201985'90'91'92'93'94'95'96'97'98'99200002004006008001,0001,200（指数）交易量（亿次）（年）自1996年起因受移动电话的影响，固定线路电话的通话量一路下跌。主要事件民营化重组NTT东部NTT西部NTT通讯电话（国内）话费*移动话费*固定线路通话量总通话量**第二十页，共一百八十六页。NTT** NTT显示

1985,1992,2000资料来源：通讯白皮书；波士顿顾问公司数据库和估算然而，在民营化之后既有竞争者可以有机会大幅度地改善业绩…接线数（百万）05101520253035404550生产率（每个员工的电话接线数）450Telstra050100150200250300350400

GTE

Telefónica

British

Telecom

France

Telecom

Deutsche

TelekomRoyalPTT

Telecom

Telmex19931998图注整个时期内国家持有整个或部分时期内民营化55601989第二十一页，共一百八十六页。* 1999年销售额。** 与上一年相比。由合而分,再由分而合销售额*(¥T)增长率**(%)1999年7月的重组(分拆)2002年的情形(跨越业务领域)0.72.16.12.93.719.3系统集成移动（无线）系统集成移动（无线）NTT数据NTTDoCoMo本地西部：NTT西部本地东部：NTT东部长途：NTT电讯固定线路NTT数据NTTDoCoMoNTT西部NTT东部长途:NTT电讯固定线路平台IP-VPN数据中心主机服务无线局域网无线局域网系统/网络集成方案><0.89.87.11.44.925.4第二十二页，共一百八十六页。NTTDoCoMo1999年的组织结构图董事会总裁研发网络开发客户终端开发多媒体开发运营开发研发规划无线连接开发多媒体业务PHS业务寻呼业务商业通信全球业务卫星业务生产计划生产建设系统技术客户服务信息系统采购供应服务和运营中心公共关系综合事务人力发展会计财务内部审计战略规划移动计算网关业务解决方案业务规划营销业务规划系统规划营销1营销2系统服务东京呼叫中心东京网络维护地区公司1地区公司2........地区公司16市场营销营销战略移动业务代理商管理计费业务实验室待调整部门第二十三页，共一百八十六页。NTTDoCoMo在其后对组织机构的调整在最高的层面成立了几个新的本部i-Mode(锁定数据用户群,目前包括对FOMA(3G)用户的整体管理)网络管理(整合规划,建设和维护的职能)和全球业务(拓展和协调全球业务)加强了原有的一些本部市场营销(统一管理规划,客服和计费等功能)多媒体业务(适应业务发展的全新的机构设置)研发本部(突出网络管理和全球网络的研究)集团营销(强调解决方案和系统集成)淡化了某些产品的地位PHS和寻呼业务不再是事业部对公司的职能部门也做了调整(通过整合减少了职能部门的设置)突出战略管理,信息管理和集中的采购供应增加了知识产权等新的职能第二十四页，共一百八十六页。NTTDoCoMo目前的组织结构图董事会总裁研发网络开发客户终端开发多媒体开发全球网络开发研发规划无线连接开发多媒体业务集团营销公共关系综合事务人力发展会计财务内部审计战略规划多媒体规划跨传媒业务一体化业务营销规划营销1解决方案地区公司1地区公司2........地区公司13市场营销营销规划PHS业务客户服务计费业务网络管理开发网络管理网络规划网络建设运营维护全球业务全球业务全球协调i-modei-mode规划i-mode业务平台开发运作新兴业务多媒体技术应用开发系统集成营销2营销3营销战略促销信息系统采构供应知识产权实验室新设立部门调整部门客户满意第二十五页，共一百八十六页。1.

适合发展的组织机构组织机构遵循市场发展周期的演进而不断发展日益满足精细化管理对专业分工和快速反应能力的要求2高效的管理流程和能力具有成熟的战略规划,市场营销,网络技术和其他管理流程通过责任落实到位和有效监督机制形成流程闭环3合作运营和业务发展通过建立创新的合作伙伴关系和开发新业务获得竞争优势战略合作是一项复杂的系统管理工程，需要平衡各方利益4优秀的人力资源吸引培养并有效地激励顶尖的管理人才和高素质的员工队伍职业发展计划是挽留员工和建立核心技术后备队伍的关键5健康向上的企业文化牢固建立具有主人翁精神,开放务实和不断进取的企业文化优秀企业企业文化涵盖多方面的共同特征最佳经验比照回顾：

世界一流的电信运营商成功的五大关键因素世界一流运营商我们在整体组织结构和具体流程设计中全面考虑了这些关键因素第二十六页，共一百八十六页。议程瞄准世界一流企业建立新的参照标准综述：对江西移动的现状诊断和整体变革计划对重点问题在组织与流程方面的详细设计集团客户管理组织流程细化新产品开发组织流程细化投资管理组织流程细化及相关问题概述对重点问题组织流程优化后的影响对其它问题的考虑以及江西移动中长期演变概述战略人力资源管理与企业文化建设近、中、长期变革路径图结束语第二十七页，共一百八十六页。然而比照一流企业的先进经验，江西移动仍在各方面存在着一系列问题江西移动在管理层的带领下已经取得了卓越成绩江西移动成功谱写了“起步、发展、腾飞”的发展三步曲，完成了从无到有、从小到大的历史性飞跃从1999年到2002年，客户数增加到5倍，收入增加到3倍,同时资产负债率显著改善2002年，江西移动业绩考核总分位居新上市八省移动公司第一名从租赁的办公室到拥有了自己的独立大楼历经风雨，饱经磨练，江西移动成为一家具有高度凝聚力的公司吸引了包括MBA、博士、海外学子等在内的众多优秀人才的加盟公司上下对三个战略目标高度认同，充分相信公司领导的重视和对总体方向的把握“江西移动通过上市，业务和服务双领先战略深得人心”（理念调研）员工具有非常强的责任感和主人翁精神例如在理念调研中，60％以上的员工都给出了非常中肯的建议，真切希望能够为公司的发展贡献一份力量艰难困苦，玉汝于成。江西移动企业能力不断提升，在不少领域具有了成熟的管理能力从一家政府所有的公共事业企业转变为一家商业化运作的海外上市公众公司创新能力突出，从移动电话缴费卡、移动声讯台(1868)、基于CAMELPhase2的虚拟专用移动网(VPMN)到省级宽带互联网等，在全国创下了八个“第一”客服的Web工作流系统日趋完善，营业厅和1860整体满意度全国领先第二十八页，共一百八十六页。可以预见几年以后,随着更多执照的发放,

江西移动的竞争环境会进一步恶化集团客户个人客户低端高端低端高端能否形成世界一流的运营商能力对江西移动可能是关系到生存成败的问题移动联通小灵通小灵通移动?联通/SkT电信3G外资1外资2网通3G虚拟运营商目前的态势如何应对五年以后的竞争水平?第二十九页，共一百八十六页。回顾：整体而言,大家对战略目标很认同，

但对现状的总体评价相对比较低实现”服务“”业务“双领先成为先进的，世界级的通信企业迎接3G挑战成为拥有全方位，多元化的运营商江西移动愿意进行改革江西移动也有能力进行改革江西移动已经为改革做好了准备江西移动的整体组织/运作能够很好地配合江西移动未来的挑战及市场发展江西移动的人员和文化能够很好的满足和促进江西移动的发展企业整体流程及沟通顺畅组织结构和职责明确并符合业务发展需要对战略目标的认同对改革的看法对现状的总体评价尤其对于流程顺畅、组织结构及职责清晰方面评价比较低第三十页，共一百八十六页。回顾：对大部分领域而言,相比于职责和人员

能力,目前影响整体表现的第一因素是流程和沟通决策以及贯彻战略规划人力资源战略发展渠道服务营销市场策划帐务产品开发与管理网络日常维护网络投资规划管理投资项目采购、建设和安装投资项目评估与审批基础财务管理IT基础设施基础人力资源和行政管理整体表现流程和沟通的得分普遍最低普遍认为产品开发与管理的流程不顺,并存在人员能力缺乏以及职责不清的问题3.123.032.903.063.053.053.042.952.913.203.183.173.073.152.972.93管理市场网络后台人员能力职责划分流程与沟通投资规划和审批职责的是清晰的,然而流程需要进一步改进0.250.300.35第三十一页，共一百八十六页。回顾：经过初步的诊断，江西移动组织流程方面主要存在三个层面的十一个问题总经理副总经理副总经理副总经理纪检组长工会主席综合办公室市场经营部网络部计划建设部财务部人力资源部数据通信部机关基建办公室安全保卫部信息化推进办公室发展战略研究室工会监察审计部党务工作部计费业务中心南昌营销中心南昌运维中心分公司1分公司10.....I、公司整体层面公司文化人力资源管理II、省公司层面跨业务范畴计划建设在规划时与相关部门的协调沟通机制战略规划对各业务的指导跨部门新产品开发流程集团用户发展流程计建与网络对工程的割接部门内市场经营部内部的职责分工与流程III、地市公司层面南昌营销与运维之间以及运维与地市之间的协调机制地市市场部接受的多头管理网络的集中化管理134567891011规划设计所机关服务中心总经理助理2在本项目中考虑解决的具体方案或框架性想法第三十二页，共一百八十六页。回顾：初步诊断发现的主要的问题（一）公司文化人力资源管理计划建设在规划时与相关部门的协调沟通机制战略规划对各业务的指导新产品开发流程集团用户发展流程描述公司整体层面省公司层面存在推诿责任、指标驱动、会多决策慢以及长官意识等四大机关文化在培训、职业发展、激励机制、用人机制等方面上机制不够完善、系统和规范管理尚未形成投资计划的职能没有足够的明确化，缺乏严密完整的计划评估体系和流程，没有确保关键部门对最终计划提供足够、必要的信息战略规划的运行机制与流程尚未完全建立，对整体业务的指导性作用尚未明确新产品开发的部门职责划分不清，产品开发和管理流程的若干环节薄弱或者缺失集团客户发展的部门职责划分不清，使得集团客户对于客户没有统一的服务界面，很难利用交叉销售的机会，并且集团客户的开发力度不够134562主要问题在本项目中考虑解决的具体方案或框架性想法第三十三页，共一百八十六页。回顾：初步诊断发现的主要的问题（二）计建与网络对工程的割接市场经营部内部的职责分工与流程南昌营销与运维之间以及运维与地市之间的协调机制地市市场部接受的多头管理网络的集中化管理省公司层面地市公司层面计建和网络部门在割接过程中职责分工定义不明确，并且割接过程中缺乏相应正规化的培训和知识转移部门组织结构过于扁平化，各个岗位之间的合作不够充分，策划性岗位少，一些重要职能目前尚未形成南昌营销和运维在网络支持的跨部门协调方面存在诸多矛盾；地市公司与南昌运维中心业务沟通必须经过省网络部协调并且维护费用划分不明确地市公司对于省公司市场部和数据部的指令应接不暇，各个指令之间缺乏协调网络维护的过度分散到各个地市，语音与数据网络的维护分离，使得整体工作效率较低，并且直属关系和审批权限不清7891011描述主要问题在本项目中考虑解决的具体方案或框架性想法第三十四页，共一百八十六页。回顾：江西移动存在四大“机关文化”推诿责任“推事不干事”，“不是自己职责范围内的事情不管”“如果有利可图的，大家都会干，如果比较难又得罪人的，就让领导决策或者别的部门干”“许多管理人员本位主义比较强”“说话不明朗”，“事后解释往往比弥补要多”会多决策慢“为了安全起见，会议往往拖上即使相关性不是很大的部门”“会议的效率往往不高”，“好像总也没有办法避免‘文山会海’”“我在一线战场，前面打枪没有子弹了，省公司说会去进子弹，会上报，会批经费，可是我都牺牲了子弹也没有来”I、II、IV、III、指标驱动“一件事情过来，首先看与自己的指标有没有关系，如果没有关系就放在后面做，或者不做”“如果对于自己的指标考核有损害，即使对整体或者其他部门有好处也不做”“近视，主要看今年的指标能不能完成”长官意识“跨部门的事情一般都需要打着领导的牌子”“部门之间能够协调解决的往往需要副总解决，副总能够协调解决的往往需要老总解决，主要是不肯承担责任”“什么事情等领导批了再做，黄总是最辛苦的，什么事都要操劳”“有些管理人员认为在领导前的表现十分重要，所以借汇报机会向领导表现”补充材料第三十五页，共一百八十六页。回顾：市场部和数据部产品责任划分不适当

从技术而非客户群角度信息定制语音信箱1258/1259娱音在线位置服务...手机邮箱随e行手机钱包...机会判断测试试点开发策划运营维护销售推广反馈改进数据部市场部市场部市场部部门功能重叠对于基于数据系统的产品，数据部履行一个独立的“小市场部”职责“对于随身邮，数据部管，市场部也管一点”“随着技术的发展，两类产品之间的技术区隔也越来越模糊”部门之间可能指令相左“市场部和数据部对于地市公司的指令有时相左。比如对于随e行，一开始两个部门都管，对开不开语音意见不一样”不利于对面向同一个用户群的产品进行整合营销“用户不会管你是什么产品”“我们地市是不管他们怎么分工，所有的新业务都拢在一起做”产品（以个人产品为例）分工方式问题补充材料第三十六页，共一百八十六页。回顾：在与集团客户访谈的过程中

发现了集团客户发展流程中的其他诸多问题客户界面省市分工和交叉销售集团产品市场力度集团产品服务与投诉“整个移动都和中行合作，有些散，各个部门的想法不一样。目前中行在和市场部合作缴费终端、数据部合作移动支付，和南昌营销中心合作VPMN。所有的合作我这边一个人就可以拍板，移动要好多部门”“我们既要与集团客户经理联系，又要与数据室联系，还要找财务部协调帐单的事情”“在VPMN方面，目前我们是在省行和东湖行做了。没有人站在省的角度盯这个事情，其实这是很好的产品，我们全省6000多名员工都可以做。”“短信通介绍过，但是打市场的力度好像弱一点，没有找行长办公室，缺少一点锲而不舍的精神。我们的会议通知主要是通过电子邮件发的，但是短信可以作为一个很好的补充”“计费好像不太过关。我的司机在这方面较真，经常会说优惠错了。”“VPMN有问题，服务小姐的态度无可挑剔，但就是不解决问题。我们要找熟人，或者说我们是XX老总办的，才给真正解决。”“我们有20几个托收的用户，每次都是过来20几张帐单，每张都要领导分别签字，难道不能做成一张帐单寄来吗？这个问题我们已经反应过两年了，还是没有解决““（短信通等产品）客户经理好像也说不清楚。应该有一些高端的客户经理”集团客户经理素质补充材料第三十七页，共一百八十六页。产生这些问题四个方面的主要根源跨部门以及省公司与地市分公司之间的职责分工不够清晰存在职能交叉重叠以及在某些领域"真空"的现象关键流程的缺失对某些关键工作的流程尚待形成或定义不够完整，缺乏全局通盘的考虑整体计划、制衡和控制机制不够完善管理力度有待加强人力资源和企业文化对企业发展的支撑作用需要进一步发展如何招聘、培养和保留适合企业未来发展的人才如何建立更健康、更具有深度的企业文化第三十八页，共一百八十六页。回顾：创世界一流对江西移动意味着什么样的要求对于顾客：赢得较高的客户忠诚度和满意度对于股东：创造最大的股东价值对于员工：网罗顶尖人才并培养员工对于社会：协助提高国家和地区的竞争性并促进发展世界一流运营商的定义在客户满意度、忠诚度方面保持着市场第一的地位不断创新对客户的产品和服务,和价值链中的商业模式,体现对目标客户生活和事业的价值贡献市场份额在经受激烈竞争下稳定保持市场领先者的主导地位离网率保持在比整个市场平均水平明显为低继续拥有高价值用户，整体用户ARPU保持着比竞争对手具有显著的优势高效的决策,运营,投资管理和资产效率管理，使资本收益率明显高于同类公司继续在股市上有出色的表现，体现优异的股东回报成为众多人才向往的公司（不仅是本地人才，甚至是国际性人才);并能成功抵御国际运营商对人才的争夺稳定、健康的人才流动率（招聘与淘汰并举），每年保持在一定的合理比率继续发扬作为的支柱型企业进一步巩固良好的社会声誉对江西移动的要求而所有这些都是在多个电信运营商并存，国际知名电信企业完全加入到市场竞争的条件下取得第三十九页，共一百八十六页。回顾：中期报告所建议的关键调整决策市场口技术口战略、人力资源及企业文化集团客户：按流程环节分工，市场部统一负责集团客户的营销，数据部负责集团客户的产品开发和技术支持；市场部成立与客服中心并列的专门集团客户团队新产品开发：按流程环节分工，市场部负责新产品的创意决策和营销；数据部负责新产品的开发市场部内部：按照团队进行分工，并在策划团队设置品牌管理专门人员投资管理：引入W流程加强各部门和地市的参与；在计划建设部之下设立专职的投资管理办公室采购职能：设立独立的采购中心，负责非核心设备的集中采购及省公司和分公司采购合同在商务、技术角度的审查、管理网络集中化管理：整合数据部数据网的维护管理职能到网络部，整合南昌运维省级设备的维护职能到省网络部战略部门：从专项课题研究开始，逐步过渡到整合的战略规划流程人力资源：深化用人机制改革，建立职业生涯规划，建立常规绩效衡量系统，设立专业化培训中心企业文化：着手制定计划,建设健康的企业文化123456789第四十页，共一百八十六页。回顾：建议循序渐进,既有所侧重,又保持改革的延续性

组织和流程优化的整体变革路径集团客户职责分工与流程新产品开发职责分工与流程市场部内部分工品牌/市场细分管理投资管理流程采购职能的调整网络集中化管理2004年1季度2004年底持续专项的战略课题研究人力资源管理的策略性改变和企业文化的改善整合的战略规划流程市场技术战略整体管理结合其他方面改革的人力资源管理配套准备准备准备全面预算管理IT/企业信息化管理第一阶段启动转型第二阶段全面推进第三阶段跨越台阶高效的市场管理高效的技术和网络管理价值链/合作伙伴管理基于江西移动现在的实际情况，我们将集团客户职责分工与流程、新产品开发职责与流程、投资管理流程及相关部门的职责调整作为设计的重点第四十一页，共一百八十六页。议程瞄准世界一流企业建立新的参照标准综述：对江西移动的现状诊断和整体变革计划对重点问题在组织与流程方面的详细设计集团客户管理组织流程细化新产品开发组织流程细化投资管理组织流程细化及相关问题概述对重点问题组织流程优化后的影响对其它问题的考虑以及江西移动中长期演变概述战略人力资源管理与企业文化建设近、中、长期变革路径图结束语第四十二页，共一百八十六页。具体设计阶段项目的主要工作对重点问题进行流程改进以及组织结构方案的进一步详细设计：突出跨部门之间协作的流程；明确相关的职责；指出对考核指标的影响；考虑对资源配置、文化及能力的影响与需求集团客户管理流程（包括对现阶段数据宽带接入业务业务设置的考虑)新产品开发流程投资管理流程及其相关问题（物流、全面预算管理）指出江西移动未来对数据宽带接入业务、3G业务的运作在组织架构方面的设想就相关组织、流程的详细设计与相关的部门负责人以及主要人员进行沟通介绍设计的主要思想听取他们的意见进行必要的修正与完善举行了一系列培训，进行知识转移针对项目组核心成员的基本技能与知识的培训基于项目内容以及详细设计对相关部门人员的培训延伸性的培训与讲座详细设计沟通交流培训第四十三页，共一百八十六页。议程瞄准世界一流企业建立新的参照标准综述：对江西移动的现状诊断和整体变革计划对重点问题在组织与流程方面的详细设计集团客户管理组织流程细化新产品开发组织流程细化投资管理组织流程细化及相关问题概述对重点问题组织流程优化后的影响对其它问题的考虑以及江西移动中长期演变概述战略人力资源管理与企业文化建设近、中、长期变革路径图结束语第四十四页，共一百八十六页。集团客户流程改进设计综述市场部和数据部按照新的职责在集团客户不同的流程环节中明确分工对于集团客户成熟产品和非成熟产品确定不同的流程路线设立集团客户联席会议协调跨部门的关键决策明确集团客户非成熟产品开发过程中的两个关键决策点：产品开发决策和产品推出决策强调系统的机会判断和效益分析在产品开发决策中的重要性强调在非成熟产品的开发过程中同时考虑对于非成熟产品的营销方案强化对于产品的测试和试点强调对于产品的持续改进和测指出了新的集团客户流程对于KPI的影响第四十五页，共一百八十六页。集团客户管理组织流程细化具体内容集团客户的战略方向对集团客户组织结构的详细设计对集团客户流程的详细设计第四十六页，共一百八十六页。战略是决定集团客户组织结构和流程的首要因素组织结构流程战略市场部整体管理客服产品策划营销及管理集团客户个人大客户客服监督合作伙伴沟通及管理业务支撑系统需求沟通机会判断效益分析优先排序运营维护集团业务解决方案管理委员会–总体决策、计划及协调反馈改进开发策划测试试点销售推广横向产品系列（演进前）横向产品系列（演进后）纵向产品横向化的过程始终无法横向化的部分纵向产品系列纵向产品系列纵向产品系列纵向产品系列纵向产品系列纵向产品系列纵向产品系列多少多需要投入的满足特殊需要的工作和准备

第四十七页，共一百八十六页。集团客户的产品发展可以分为横向产品和纵向产品横向产品面向所有行业的应用解决方案通常情况下客户化需求较低纵向产品面向某一具体行业的解决方案通常情况下客户化需求较高纵向产品和横向产品的划分标准并不是绝对的，随着工作的投入和环境的变化，纵向产品或者是横向产品是可以互相转化的横向产品系列（演进前）横向产品系列（演进后）纵向产品横向化的过程始终无法横向化的部分纵向产品系列纵向产品系列纵向产品系列纵向产品系列纵向产品系列纵向产品系列纵向产品系列多少多需要投入的满足特殊需要的工作和准备

第四十八页，共一百八十六页。重点为横向产品有选择性的行业平台产品，侧重于潜力大的银行、政府等行业只对极少数的客户提供非常顾客化的解决方案主要在于决定横向产品的产品线组合以及对于哪些行业开发行业平台，日常产品决策少重点在于保证已选定开发产品的稳定性和后续服务的到位主要是产品开发的合作伙伴，共同营销的合作伙伴少合作伙伴数量少，合作关系简单集团客户发展重点的阶段演进第一阶段拳头产品第二阶段百花齐放产品选择重点转向纵向产品，横向产品已经达到相当高的渗透率产品的种类大量增加重视客户的顾客化需求需要对于很多顾客化产品进行评估，作出是否开发的决策，日常产品决策多重点在于开发具有一定成功率的新产品，满足客户化需求既有产品开发的合作伙伴，又有很多共同营销的合作伙伴合作伙伴数量多，合作关系更加复杂产品决策产品开发合作伙伴第四十九页，共一百八十六页。目前阶段，集团客户的组织结构和流程侧重于对于拳头产品的支持以尽量标准化的拳头产品增加集团客户产品的覆盖率组织结构整合的集团客户团队（在市场部下）为集团客户提供统一的界面主要由产品开发团队（在数据部下）进行产品支撑和相关的合作伙伴管理流程市场部集团客户团队提出产品线规划包括横向产品和重点的行业平台和客户化产品数据部产品开发团队参与意见，但是一旦决定产品线，则主要侧重于对所确定的产品线进行开发集团客户团队和产品开发团队定期会议决策有限的需要进一步客户化的产品营销和服务由市场部集团客户团队负责，产品开发团队给予支持目前阶段战略第五十页，共一百八十六页。集团客户管理组织流程细化具体内容集团客户的战略方向对集团客户组织结构的详细设计对集团客户流程的详细设计第五十一页，共一百八十六页。集团客户团队在组织结构中的位置说明优点缺点数据部集团客户其它团队市场部由数据部统一负责集团客户的产品开发、销售以及售后服务统一的集团客户服务界面和集团客户战略数据部的技术背景有利于集团数据产品的开发由于集团用户VPMN产品与个人语音产品的强相关性，容易造成与市场部的政策冲突数据部和地市数据中心缺乏管理销售和售后服务的能力目前的状态。由数据部负责集团客户数据产品的开发、销售和售后服务，市场部负责集团客户语音产品以及短信产品的开发、销售和售后服务各自对于所负责的产品比较了解对客户没有统一界面很难充分利用交叉销售的机会为集团客户提供统一解决方案由于数据部或地市数据中心人手很少，并缺乏销售和服务的必要能力由市场负责集团客户的统一销售（包括产品需求的提出）和服务，数据部根据市场部需求进行技术支持和相应产品开发统一的客户服务界面和集团客户战略容易与个人产品相协调市场部需要与数据部进行跨部门团队合作必须在数据部设立专门的技术支持岗位由单独的集团客户部门负责集团客户，集团产品的技术支撑和产品开发可以由该部门进行，也可以由数据部支持对集团客户的发展力度最大与市场部、数据部的个人产品之间大量的协调工作和可能的政策冲突在目前市场发展阶段，建议使用第三种方案，随着集团客户重要性的进一步提高，将来可以考虑第四种方案数据部市场部集团客户与数据有关的产品其它团队集团客户与语音有关的产品其它团队选择一：数据部统管选择二：数据部和市场部分管选择三：市场部统管选择四：独立部门数据部市场部集团客户产品开发和技术支持集团客户其它团队数据部市场部集团客户建议的方案第五十二页，共一百八十六页。如果在市场部，集团客户团队的位置选择一：挂靠客服选择二：与客服并列市场部整体管理客服说明优点缺点个人大客户集团客户客服监督产品策划营销及管理集团客户团队挂靠客服中心部门较少集团客户的发展力度不够没有突出集团客户的整体策划和营销职能集团客户团队与客服并列，可以考虑将集团客户的重点行业省级客户生产职能单列为集团客户中心管理分工和层次清晰，策划职能统一需要再设置一个子部门地市的客户服务中心要对省公司集团客户和客服两个部门市场部整体管理客服产品策划营销及管理集团客户个人大客户客服监督建议的方案第五十三页，共一百八十六页。集团客户的省市分工选择一：省公司负责省级集团客户的具体开发选择二：南昌营销中心负责省级集团客户的具体开发建议的方案省公司省级集团客户营销各地市优点缺点市级集团客户经理集团客户的全省规划、管理、考核和监督在地市公司支持下，重点行业省级集团客户的营销具有对地市集团客户经理提出工作要求的权力地市级集团客户和非重点行业本地省级集团客户的营销和服务，辅助省公司进行重点行业本地省级集团客户的营销和服务省级集团客户的开发易于协调全省资源对于部分客户具有“级别对等”的优势省级和市级集团客户，尤其是南昌市市级集团客户的交叉销售不容易实现，可能出现“打乱仗”的情况省公司集团客户管理南昌营销中心市级集团客户经理省级集团客户经理集团客户的全省管理南昌营销中心负责省级集团客户的开发省级集团客户与市级集团客户之间容易协调，并且可以充分利用大部分机构南昌市与省级单位的天然亲近性，实现交叉销售省公司管理职能清晰全省资源的协调可能存在困难：必须每次通过省公司集团客户管理岗位南昌营销中心可能不具备全省的高度没有“级别对等"优势+各地市市级集团客户经理分工界面应该本着责权利相一致的原则：必须有“人财物”的相应配套，考核和监督清晰。省公司集团客户营销生产职能可以考虑单列为集团客户中心管理集团客户管理第五十四页，共一百八十六页。制定集团客户的整体发展方案，包括面对集团客户的语音、数据和专线等产品负责全省集团客户发展的指导和管理在地市公司的支持下，总体牵头负责对于重点行业省级集团客户(1)的营销对于地市重要客户提供必要的营销和方案支持与数据部接口，提出产品开发需求负责全省集团客户数据的收集、汇总、分析和全省客户资源的共享根据市场部提出的需求进行集团客户产品/解决方案开发和测试，为市场部提供技术支持，并且负责对于与产品开发有关的合作伙伴，例如系统集成商等的开发和管理重新设计后的集团客户主要相关部门和职责省公司地市公司市场部集团客户客户服务整体管理主要职责数据部集团产品组客户服务中心集团客户经理其他主要职责根据省公司和地市公司的指导，负责地市级集团客户和非重点行业属地省级集团客户的营销和服务，辅助省公司进行重点行业属地省级集团客户的营销和服务主要职责(1)指在省内一个以上地区具有较大规模分支机构的跨区域集团客户集团客户第五十五页，共一百八十六页。数据宽带接入业务优点缺点可以为集团客户提供全部产品的解决方案可以通过VPMN等优势产品加强对于集团客户数据宽带接入业务的吸引力数据宽带接入业务作为一项单独的业务可能发展力度不够集团客户部门也需要分力量负责与集团客户群不重叠的网吧、住宅小区等数据宽带接入用户，并且可能造成对这些客户的开发力度不够市场部其他部门集团客户负责面向集团客户的语音产品、数据产品以及全面的数据宽带接入业务选择三：由数据部分管数据宽带接入业务由单独的部门专门发展，保证了数据宽带接入业务的战略重要性数据宽带接入业务的发展较难利用其他业务和产品的协同效应数据宽带接入业务的发展也较难利用集团客户经理的队伍市场部其他部门集团客户负责面向集团客户的语音产品和数据产品数据部数据宽带接入业务负责数据宽带接入业务选择二：分工负责市场部其他部门集团客户负责面向集团客户的语音产品、数据产品和面向集团客户的数据宽带接入业务数据部数据宽带接入业务负责非集团客户的数据宽带接入业务可以为集团客户提供全部产品的解决方案非集团客户数据宽带接入业务也可以得到重视和加强数据宽带接入业务分由两个部门负责选择一：由集团客户部门统一负责建议的方案第五十六页，共一百八十六页。省公司和地市公司集团客户的职责分工省公司地市公司(1)指在省内一个以上地区具有较大规模分支机构的跨区域集团客户负责的集团客户协调机制说明在地市公司的支持下，总体牵头负责对于重点行业省级集团客户(1)的营销对于省公司负责的集团客户进行营销和服务支持负责在本地区的非重点行业省级集团客户的营销和服务负责本地区的地区性集团客户的营销和服务确定全省性产品发展潜力大的若干行业（一般为中央控制力度大，经济效益好的行业，例如银行、税务等）作为重点，由省公司进行营销每年事先确定全省（不限于南昌）集团客户发展重点行业与其中主要潜在客户名单，由省公司统一进行营销；每月对地市进行进展通报和沟通根据省公司的要求进行支持每月报备省公司，对有重大全省潜力的客户，报省公司协调，并由省公司提供必要的营销和方案支持提供省公司需要的统计数据和其他相关信息第五十七页，共一百八十六页。集团客户管理组织流程细化具体内容集团客户的战略方向对集团客户组织结构的详细设计对集团客户流程的详细设计第五十八页，共一百八十六页。集团客户流程设计的主要原则流程设计的一般原则集团客户流程设计战略和业务导向职责和控制点明确利于跨部门协调闭环完整具有弹性流程设计从机会判断开始，考虑到成熟集团客户服务所必须的各个环节在流程中的每一个步骤，明确落实职责及负责部门，对控制点作出分层的、跨部门的设定市场、数据、内部支撑等工作并行考虑，考虑流程中跨部门在不同阶段的参与流程强调反馈和改进对于标准流程及特例情况都作出相应的考虑第五十九页，共一百八十六页。总体的集团业务开发流程及职能建议

建立于此三层的架构跨部门管理流程支撑流程核心流程合作伙伴沟通及管理业务支撑系统需求沟通机会判断效益分析优先排序运营维护集团客户发展联席会议–总体决策、计划及协调反馈改进开发策划测试试点销售推广决策1决策2决策1：对是否进行产品开发最后审批决策2：对是否产品推向市场最后审批第六十页，共一百八十六页。集团客户成熟产品和非成熟产品

采取不同的流程路线机会判断效益分析优先排序运营维护反馈改进开发策划测试试点销售推广计划是否有成熟产品可以满足了解客需求是否产品开发营销和服务对于具有潜力的非成熟标准化产品以及特别重要的、潜在价值大的客户定制产品进行新产品开发在集团客户战略发展计划中事先制定非成熟产品的发展重点12用现有的成熟产品满足来集团客户的需求是我们发展集团客户的主要途径，其中只涉及少量的客户化工作对于成熟产品，将直接进入营销和服务流程产品开发营销和服务运营维护反馈改进销售推广技术交流方案包装谈判签约计划第六十一页，共一百八十六页。集团客户成熟产品的流程侧重于营销和服务介绍产品和业务，深入挖掘客户需求是否需要很大程度的客户化定制工作进一步的技术讨论，详细的方案制作初步符合客户需求否是进行商务谈判，签订正式合同客户是否对业务有任何意见或反馈是根据客户的意见和反馈作出改进工作否转入客户化的新产品发展流程进行工程实施，对客户日常使用提供维护是否集团客户经理集团客户经理集团客户经理技术支持人员集团客户经理集团客户经理网络部，地市公司集团客户经理集团客户经理网络部、地市公司、数据部产品开发营销和服务运营维护反馈改进销售推广技术交流方案包装谈判签约计划第六十二页，共一百八十六页。集团客户非成熟产品的发展包括完整的计划、

产品开发以及营销和服务的流程初步业务定义和潜力分析机会判断效益分析优先排序运营维护反馈改进开发策划测试试点销售推广计划产品开发营销和服务决定正式进行开发？商业模式和价格水平假设，业务效益评估排定该业务开发的优先级SI等合作伙伴筛选、谈判，产品开发产品测试推广和营销计划准备日常技术维护定期业务评估决定正式推出？市场部集团客户数据部市场部集团客户市场部集团客户、数据部数据部网络部地市公司数据部市场部集团客户市场部集团客户服务协议谈判市场部集团客户，地市集团组服务和反馈市场部集团客户地市集团组试点市场部集团客户、数据部集团客户联席会议集团客户联席会议产品改进数据部产品上线实施数据部，网络部、市场部集团客户，地市集团组是是第六十三页，共一百八十六页。集团客户非成熟产品计划阶段的详细流程机会判断效益分析优先排序初步判断有一定潜力基于商业模式和价格水平假设，进行产品效益评估是否应该开发此项产品分析存档并将来定期考虑，告知客户并做好解释工作综合考虑其它产品及资源和能力情况，排定产品发展的优先级和时间表是否批准现在开发此产品？否否进入产品开发流程是否是市场部集团客户市场部集团客户市场部集团客户集团客户联席会议市场部集团客户数据部集团客户联席会议综合客户需求市场部集团客户集团公司建议新集团业务集团公司客户调研市场部集团客户和其他部门合作伙伴讨论数据部客户需求地市集团组初步业务定义和潜力分析市场部集团客户对业务的进一步意见数据部通过集团客户访谈、经验比照等进一步调研市场部集团客户是是第六十四页，共一百八十六页。集团客户非成熟产品开发阶段的详细流程测试试点进入产品开发流程是否进行产品测试？单项产品技术测试产品是否可以正式推出市场？否进入营销和服务流程开发策划与其他业务综合测试测试试点确定合作伙伴，进行产品开发是数据部数据部数据部数据部市场部集团客户数据部集团客户联席会议最终业务定义市场部集团客户商业伙伴模式假设市场部集团客户SI等合作伙伴的初步筛选、谈判数据部最终商业模式决定市场部集团客户数据部详细技术开发工作计划数据部推广和营销计划准备市场部集团客户新业务管理建议数据部定价计划市场部集团客户服务流程和管理办法市场部集团客户营销方案市场部集团客户否是第六十五页，共一百八十六页。集团客户非成熟产品营销和服务阶段的详细流程运营维护反馈改进进入营销和服务流程销售推广日常设备和网络维护推广过程中的意见和问题网络部和地市分公司市场部集团客户地市集团组把意见存档并在机会判断流程中考虑产品的持续改进定期听取汇报定期业务评估，包括业务开发进度、推广及销售等市场部集团客户数据部集团客户联席会议市场部集团客户与集团客户的沟通与反馈市场部集团客户地市集团组市场部集团客户地市公司集团组与集团客户进行服务协议谈判,签订正式协议数据部、网络部市场部集团客户地市公司集团组产品上线实施市场部集团客户地市公司集团组与其他服务的捆绑或者个性化定价协调其他部门解决市场部集团客户地市集团组第六十六页，共一百八十六页。跨部门的集团解决方案联席会议

可以增强部门间的横向协调需要充分准备，以确保每月及每季度会议均需为确实的决策会议，而不单是讨论及业务回顾会联席会议成员包括主要相关部门的领导参与的主要领导人员：简勤副总经理市场部经理，市场部集团客户负责人数据部经理相关地市负责领导会议由市场部集团客户召集每月召开一次，每次约两至三小时，可以选择使用电视电话会议应该按照每次会议的需要，不定期的邀请其他相关的部门领导参与如计费中心、网络部等联席会定期向黄日高总经理作出汇报如：每三个月一次每月及每季度会议议程应包括以下的重点业务回顾（约一小时）新业务销售及推广情况集团数、用户数、使用量、客户满意度、综合的客户意见及反馈等现正开发业务进度业务开发是否顺利、是否符合本来计划的时间及预算、计划延迟的原因、超过预算的原因等跨部门问题的讨论、调整及决定（约半至一小时）在新业务流程当中所遇到的一些问题额外资源需求、流程运作是否顺利等部门间需要协调的地方是否需要作出其他决定如业务开发及试点完成、可以商业化的决定季度会议的额外议题（约一至两小时）总体集团业务解决方案的战略方向产品组合的管理及回顾确定在未来三个月的业务开发决定总体流程运作的回顾及优化第六十七页，共一百八十六页。支撑流程（一）

合作伙伴沟通及管理确定合作需求及伙伴的角色市场部集团客户数据部确定合作伙伴的选择标准市场部集团客户数据部选择合作伙伴市场部集团客户合作进行共同营销管理合作关系市场部集团客户定期衡量与不同合作伙伴的关系数据部业务需求市场部集团客户与共同营销有关的合作伙伴联系意向市场部集团客户评估各潜在合作伙伴的能力数据部评估各潜在合作伙伴的能力选择合作伙伴数据部合作进行产品开发管理合作关系数据部与产品开发有关的合作伙伴联系意向对有重合的合作伙伴进行沟通市场部集团客户数据部定期衡量与不同合作伙伴的关系市场部集团客户对有重合的合作伙伴进行沟通市场部集团客户数据部集中备案,定期对合作伙伴的管理及需求进行回顾数据部定期听取汇报集团客户联席会议合作伙伴管理由数据部牵头，分开管理，集中备案第六十八页，共一百八十六页。支撑流程（二）

业务支撑系统需求沟通了解及综合需求市场部集团客户业务支撑系统需求沟通接口市场部集团客户及数据部市场部集团客户较详细的业务定义了解对能力及资源的需求市场部集团客户了解对业务支撑系统的需求市场部集团客户了解需求及作出评估计费和网络部门现有业务支撑系统是否能满足所有需求？继续优先排序流程是否估算要达到需求而需要的资源及时间计费和网络部门决定要开发此业务？是否把需求存档，在以后系统升级中考虑计费和网络部门最终业务定义市场部集团客户业务支撑系统需求沟通接口初步对支撑系统需求市场部集团客户业务支撑系统需求沟通接口初步对支撑系统需求市场部集团客户业务支撑系统需求沟通小组最终对支撑系统需求了解最终需求计费和网络部门需求是否能在短期内以对系作出小改进完成？否与数据部协调开发时间表计费和网络部门是实际系统开发及升级计费和网络部门配合业务试点计费和网络部门计费和网络部门市场部集团客户计费和网络部门优先排序流程业务开发流程第六十九页，共一百八十六页。工作流程中部门层面的职能及界面数据部与集成商/合作伙伴的讨论，筛选合作伙伴确定业务开发可行性组织产品开发组织进行新产品的技术和商用测试市场部集团客户整合分析客户需求进行业务定义、商业模式假设、业务效益评估向联席会议提出决定是否开发某项业务的建议了解新业务对能力和资源的需求，协调各支持部门制定新业务管理办法制定整体营销方案对于重点省级客户的开发集成商/合作伙伴集团客户营销和服务具体客户需求的必要沟通定期讨论以了解市场发展方向业务需求客户需求和反馈对省级客户的支持业务开发可行性联席会议集团客户销售推广情况总体业务指导，业务开发决定，协调试点工作地市客服中心集团客户组与集团客户保持沟通及了解需求，并将重要信息反馈省公司与集团客户进行服务协议谈判对集团客户的回访和服务（包括协助省公司）新业务试点实施营销和服务业务支撑/技术实现等部门对能力和资源的需求，协调不同部门，业务通知下发现有能力和资源状况定期听取业务评估，给出指导意见对业务开发决定最后审批，对业务商业化推出作出最后决定集团客户发展情况交流业务开发、合作伙伴管理状况交流开发和商用化决定，其他指导第七十页，共一百八十六页。议程瞄准世界一流企业建立新的参照标准综述：对江西移动的现状诊断和整体变革计划对重点问题在组织与流程方面的详细设计集团客户管理组织流程细化新产品开发组织流程细化投资管理组织流程细化及相关问题概述对重点问题组织流程优化后的影响对其它问题的考虑以及江西移动中长期演变概述战略人力资源管理与企业文化建设近、中、长期变革路径图结束语第七十一页，共一百八十六页。新产品开发流程改进设计综述1、市场部和数据部按照新的职责在新产品开发的不同流程环节中明确分工2、明确新产品开发过程中的两个关键决策点：产品开发决策和产品上市决策3、设立新产品联席会议协调跨部门的关键决策4、强调系统的机会判断和效益分析在产品开发决策中的重要性5、强调在新产品的开发过程中同时考虑对于新产品的营销方案6、强化对于产品的测试：不仅仅包括对于产品的单项和综合技术测试，也包括对于定价方案以及服务流程等的测试7、强调新产品的上市是一个跨部门的整体策划，包括从市场、客服、渠道到数据以及网络部门的各项活动8、强化对于新产品的后续监控和产品生命周期管理9、指出了新的新产品开发流程对于KPI的影响第七十二页，共一百八十六页。新产品分工的决策点选择一：按产品种类分工选择二：混合选择三：按流程环节分工说明优点缺点建议的方案创意开发/维护营销创意开发/维护营销语音新产品数据新产品创意开发/维护营销创意开发/维护营销语音新产品数据新产品创意开发/维护营销创意开发/维护营销语音新产品数据新产品市场部负责语音新产品数据部负责数据新产品产品责任清晰完全产品驱动，不利于根据用户群和品牌整合产品组合和产品线市场部肩负产品开发/维护职责而数据部门相当于“小市场部”市场部负责语音产品的创意和营销；数据部负责语音新产品的开发/维护和数据新产品的所有环节；基本为目前状态不利于根据用户群和品牌整合产品组合和产品线数据部职责庞杂市场部负责所有新产品的创意决策（数据部可以提出建议）和营销；数据部负责所有新产品的开发/维护分工清楚，利于用户群和品牌的产品整合可以充分发挥各部门的核心能力和优势资源需要跨部门团队合作能力和对流程关键点的有效监控需要对KPI也做相应的调整市场部数据部市场部数据部市场部数据部回顾第七十三页，共一百八十六页。流程设计的一般原则新产品流程设计战略和业务导向职责和控制点明确利于跨部门协调闭环完整具有弹性由市场来驱动创意，开发前进行充分的机会判断和效益分析强调新产品的推出是一个系统的工程在决定进行开发和决定推向市场两个关键决策上有明确的控制点市场、数据、内部支撑等工作并行考虑，考虑流程中跨部门在不同阶段的参与流程强调反馈和改进对于标准流程及特例情况都作出相应的考虑新产品开发流程设计的原则第七十四页，共一百八十六页。新产品开发的主要流程和集团客户发展流程相似（1）由市场部、数据部和地市公司代表参加，必要时可以与集团客户发展联席会议合并召开注：新产品开发流程的具体设计主要以个人用户新产品为例，集团用户新产品的开发流程见集团客户的具体流程跨部门管理流程支撑流程核心流程合作伙伴沟通及管理业务支撑系统需求沟通效益分析优先排序运营维护新产品联席会议(1)

–总体决策、计划及协调产品管理开发策划测试试点策划上市机会判断决策1决策2决策1：对是否现在进行产品开发最后审批决