供应链管理第章

第六章供应链库存控制策略

本章介绍了供应链库存控制的相关问题，着重提出了库存和库存管理的概念以及应用；通过介绍典型的仓储技术，例如条形码等，深化对库存管理的理解；在库存管理策略一节里，对供应链管理中一些新型的库存控制与管理策略进行了讨论；最后介绍了最新的供应链库存管理技术，即CPFR(合作计划,预测与补给)，以期对学生有所帮助。什么是库存？库存是供应链中各节点暂时存放起来的原材料、供给品、零部件、半成品和成品。库存:单周期库存、多周期库存；多周期库存：独立需求库存、相关需求库存。库存的定义及作用库存的定义及作用（2）1.周期库存（基本库存）：企业在正常的经营环境下为满足日常需要建立的库存，它是企业总库存的重要组成部分。2.安全库存：企业除了基本库存之外而设立的缓冲库存，在给定时期，为了满足顾客需求而保有的超过预测数量的库存量。具体地，指在下批货物运达时剩余产品的平均库存。什么是安全库存案例1B公司是高级百货店，出售一种手提包。假设从G公司进货每批订购600个；而B商店每周售出100个；G公司需3周时间来回复订单并将货物送达B公司百货店。若B商店市场需求确定，且每周恰好售出100个，则在库存为300个时，就发出订购单。在市场需求确定的情况下，这种订货策略可以确保公司新的一批货物恰好在上批货售完时运到。然而，……B商店决定当库存为400个时，就发出订单。B商店在下批货物运达时的平均库存为100个，就是安全库存。平均库存库存周期库存安全库存安全库存示意图采取安全库存的原因：需求量预测不确定；产品的实际需求量超过预测值。安全库存成功失败案例21998年年初，电脑产品价格下跌，戴尔和康博两家公司的经历强调了降低安全库存的重要性。当时，戴尔仅有10天的库存量，康博却有100天的库存量。库存过多，价格下跌使康博承受巨大损失，康博在1998年第一季度没有赢利。戴尔成功关键，在于其供应链能以极低的安全库存，向顾客提供高水平产品供给。4.经济订购批量：从经济的观点出发制订库存策略，使库存总成本最低的定货批量。5.再订货点：当库存量降低到需要进行库存补充的临界状态时的库存量。6.前置期（或备货周期）：从发出订单到收到该批新订购货物之间所花费的时间。3.在途库存（中转库存）：尚未到达目的地、正处于运输状态而储备在运输工具中的库存。7.存货成本：货物从订购、购入、存储、直至出库所发生的各种费用，以及因缺货造成的经济损失。8.订购成本：为了订购货物所发生的成本。手续费、催货跟踪费、收货费、有关人员的工资费用。订购费率：每次的定货成本。取得成本包括订购成本和购入成本。9.购入成本（货物成本或购置成本）：为了在预定地点（如仓库）获得货物的所有权和使用权而发生的成本；即货物本身的成本。货物售价、运输装卸费及装运过程中的损耗。10.储存成本：为了保持存货而发生的成本。11.缺货成本：因停工待料而采取应急措施所造成经济上的各种损失。（停工损失费、加班加点、对顾客延期交货而支出的违约金。）年库存总成本公式：货物成本订购成本储存成本缺货成本总库存成本=+++U—单位产品成本（单价）；Q—订购批量；K—每次订购成本；C—年单位存储成本；库存管理的意义、作用2.稳定生产、经营的规模，获取规模经济效益；1.调节供求差异，保证生产、经营活动的正常需要；3.缩短订货提前期，加快市场反应速度；增强企业的敏捷性和响应性；4.缓冲不确定因素的影响；5.提高供应链的系统性和集成性；IBM库存案例3：多年来IBM一直是IT业的领导者。2000年它的总收入为8750万美元，持有运营中的库存为37亿英镑，完工货物中的库存为12亿英镑。一般地，持有库存每年消耗的成本约合其价值的20%～40%。库存管理的内容：库存管理的内容及目标1.库存量的合理化：2.库存地点合理化：3.库存结构合理化：4.库存时间合理化；库存控制的目标：1.库存成本最低的目标；2.库存保证程度最高的目标；（强调库存对其它经营、生产活动的保证）3.不允许缺货的目标；4.限定资金的目标；5.快捷的目标提高客户服务水平；库存管理的内容及目标（2）库存管理的方法：

库存管理的内容及目标（3）★库存补给策略（订货方法）：即定量订货：（Q，R）策略；（R，S）策略；定期订货：（t，S）策略；（t，R，S）策略。★ABC分类管理法类型占库存总量的百分比占库存总资金的百分比A类（特别重要）5%～20%60%～70%B类（一般重要）20%～30%20%左右C类（不太重要）60%～70%15%以下表6-1ABC分类管理法对A类，应严格管理和控制，在不发生缺货的情况下，应尽量减少库存，实行小批量订货。常用的方法是经常盘点，经常与供应链上下游保持密切联系，了解物品周转状况，避免盲目进货。对B类，库存管理介于A、C类之间。对C类，占用资金少。存量减少，不会引起资金的很大变动。因此，这类库存的管理较简单，库存量可留有较大的余地，不必经常盘点，一般采取采购大量库存的方式。ABC分类管理法案例4：安科公司的库存管理经营进口医疗用品的公司，经营产品有26种，共69个客户购买其产品，其营业额为5800万人民币。划分ABC三类；A类，连续检查策略；3.B类，周期性检查策略；4.C类，定量订货的方式；5.对客户的分类管理。独立需求条件下的库存控制模型确定型库存控制模型周期性检查、连续性检查随机型库存控制模型周期性检查、连续性检查不允许缺货、瞬间到货的库存控制模型假设：①企业能够及时补充存货；②能集中（瞬间）到货；③不允许缺货；④需求量稳定，并能够预测；⑤存货单价不变；1.确定型库存控制模型时间（天）T图10—2不允许缺货、瞬间到货的库存控制模型

库存量Qo经济订购批量EOQ订货周期计算实例1

某人为A公司购买信纸。对印刷的信纸每月的需求稳定在20箱，每箱成本为50元，一次订购和组织配送成本为60元，一箱一年的储存成本为18元。请计算作为最佳经济政策的经济订购批量、存货周期、和成本。已知：D=20×12=240箱/年，U=50元/箱，K=60元/次，C=18元/年箱确定型库存控制模型（2）(2)不允许缺货、持续到货假设：①企业能够及时补充存货；②持续进货；

③不允许缺货；④需求量稳定，并能够预测；⑤存货单价不变；时间不允许缺货、持续到货的库存控制模型

P--日送货量d--日需求量送货期库存量斜率=p-d斜率=d0确定型库存控制模型（3）(3)允许缺货、瞬间到货允许缺货、瞬间到货的库存控制模型—单位缺货成本库存量Q时间T2T斜率=d0确定型库存控制模型（4）(4)允许缺货、持续到货(5)价格有折扣的确定型库存控制模型（5）价格有折扣的库存控制模型定货量Q单价U0计算实例3一家大型公司的维修部每年消耗掉约732罐液体清洁剂。订货成本是每次45元，储存成本是每年每罐15元，价格表如下：订货范围（罐）单价（元/罐）1～4950～7980～99100以上

22201817试确定最佳经济订购批量。计算价格有折扣的经济订购批量的步骤：若计算一般情况下的EOQY停N价格有折扣的EOQ计算框图考虑运输费率的库存控制模型确定型库存控制模型（6）规模经济：存储成本上升订货成本下降，运输成本下降2.随机型库存控制模型该模型要决定的指标：

再订货点库存量、安全库存量。当库存量低于、等于再订货点库存量时，发出定货信号，每次定货量为Q--再订货点库存量；

d–平均日需求量；

t–平均订货完成周期；

SS–安全库存量；2.随机型库存控制模型（2）需求量变化，前置期不变--安全库存系数；--前置期内需求量的标准差；

t--前置期天数；--前置期内第i天的实际需求量；--前置期内第i种日需求量出现的概率；

n--日需求量种数。计算实例52.随机型库存控制模型（3）b.需求量不变，前置期变动--前置期的标准差；

d--日需求量；其它同前。计算实例62.随机型库存控制模型（4）c.需求量前置期均变动存货控制系统永续盘存方法---（Q，R）策略永续盘存库存控制方法是检查日常的存货状态，以确定补给需求量。再订购点：订购批量：Q永续盘存系统的平均库存水平：如果现有存货I+已订购存货的数量

已确定的再订购点，则订购批量Q存货控制系统（2）2.定期盘存方法---（t，S）策略定期盘存法按一定的间隔时间对存货状态进行检查，以确定货物补充的系统。再订购点：订购批量：Q平均库存水平：存货控制系统（3）3.修正控制系统补给水平订货批量平均存货最低限度的储备水平供应链管理环境下的库存问题供应链管理环境下的库存问题缺乏供应链的整体观念对用户服务的理解与定义不恰当不准确的交货状态数据低效率的信息传递系统库存控制策略简单化缺乏合作与协调性产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响1.需求变异放大原理基本思想：当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，到达源头供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。宝洁公司的一次性尿布、惠普公司供应链中的需求变异放大原理与库存波动实际需求与订货的差异订货量销售量时间批量2.实际需求与订货的差异客户需求

零售商订货

批发商订货分销商订货

制造商订货

供应链中的不确定性与库存1.供应链中的不确定性

(1)供应链中的不确定性的表现形式衔接不确定性运作不确定性

(2)供应链的不确定性的来源供应商的不确定性生产者的不确定性顾客的不确定性2.不确定性与库存的关系两种表现形式对库存的影响：库存增加现代仓储技术

现代仓储技术是在传统仓储技术的基础上产生的，具有鲜明的时代特征，充分利用了当代的信息科学技术。在本节中，将着重讨论几种有代表性的仓储技术。一、条形码技术

条码技术是在计算机的应用实践中产生和发展起来的一种自动识别技术。它是为实现对信息的自动扫描而设计的。它是实现快速、准确而可靠地采集数据的有效手段。条码技术的应用解决了数据录入和数据采集的“瓶颈”问题，为供应链管理提供了有力的技术支持。

（一）条形码的定义

由一组规则排列的条、空及字符组成，用以表示一定信息的代码。

（二）条形码的种类

1．EAN/UPC条形码符号

EAN/UPC条形码符号用于零售商品的标识，包括EAN-18，EAN-8，UPC-A和UPC-E。具体样式见图6-1和图6-2。

图6-1条形码图例

（EAN-13）

图6-2EAN/UPC条形码符号

2．ITF-14条形码符号

ITF-14条形码符号（见图6-3）只用于非零售贸易项目的标识。该条形码符号较适合直接印刷于瓦楞纸或纤维板上。图6-3ITF-14条形码

3．UCC/EAN-128条形码符号

UCC/EAN-128条形码符号是Code128码的子集，属EAN和UCC专用。它是ANCC系统中用于表示附加信息的条形码符号（见图6-4）。图6-4UCC/EAN-128条形码在使用任何一种商品条形码时，其厂商识别代码均需向中国物品编码中心提出申请，获准后方可使用。

【小知识】什么是ANCC系统？

ANCC全球统一标识系统，简称ANCC系统，是中国物品编码中心（articlenumberingcenterofChina，ANCC）根据国际物品编码协会制定的EAN·UCC系统规则和我国国情，研究制定并负责在我国推广应用的一套全球统一的产品与服务标识系统。

ANCC系统是在商品条码的基础上发展而来。它包含三部分内容：编码体系、可自动识别的数据载体和电子数据交换标准协议。这三部分之间互相支持，紧密联系。编码体系是整个ANCC系统的核心，他实现了对不同物品的唯一编码；数据载体是将供肉眼识读的编码转化为可供机器识读的载体，如条码符号等；然后通过自动数据采集技术（ADC）及电子数据交换（EDI&XML），以最少的人工介入，实现自动化操作。

（三）物流领域常用条形码

国际上物流领域常用条形码主要有三种：通用商品条形码、储运单元条形码和贸易单元128条形码。

1．通用商品条形码

通用商品条形码是用于标识国际通用的商品代码的一种模块组合型条形码，分为标准版商品条码（EAN-13）和缩短版商品条形码（EAN-8）。

EAN-13码是一种定长、无含义的条码，使用0～9共10个字符，从起始符开始到终止符结束共有13位数字，由左到右依次为厂商识别码、商品项目代码、校验码，如图所示。图6-5EAN-13码代码结构示意图

EAN-8码是EAN-13码的压缩版，由8位数字组成，用于包装面积较小的商品上。与EAN-13码相比，它没有厂商识别码，只有前缀码、商品项目代码和校验码。

2．储运单元条形码

储运单元条形码是专门表示储运单元编码的一种条形码，常用于搬运、仓储、订货和运输过程中。在储运单元条形码中，又分为定量储运单元和变量储运单元。定量储运单元可用14位交叉二五条形码（ITF-4）标识。当定量储运单元同时又是定量消费单元时，应使用EAN-13条形码标识；变量储运单元编码由14位数字的主代码（ITF-14）和6位数字的附加代码（ITF-6）组成。

3．贸易单元128条形码

贸易单元128条形码是一种长度可变的、连续型的字母数字条码。128码可携带大量信息，包括生产日期、有效期、运输包装序号、重量、尺寸、体积、送出地址、送达地址等重要信息。

（四）仓储中心条形码应用1．商品入库管理

入库时读取商品上的条形码，同时将商品的特性信息及存放信息一同存入数据库，存储时可通过条形码来进行检查，看是否是重复录入。通过条形码传递信息，有效地避免了人工录入的失误，实现了数据的无损传递和快速录入，将商品的管理推进到更深的层次——个体管理。2．商品出库管理

出库时，要扫描商品上的条形码，对出库商品的信息进行确认。3．仓库内部管理

在库存管理中，一方面条形码可用于存货盘点，通过移动终端，收集盘点商品信息。然后将收集到的信息由计算机进行集中处理，从而形成盘点报告；另一方面通过移动终端扫描条形码，可准确完成整仓、补货等库内作业。

4．货物配送

条形码在配送管理中具有重要的意义，配送前将配送商品资料和客户及其订单资料下载到移动终端中。到达配送客户后，打开移动终端，首先调出客户相应的订单，然后根据订单情况挑选货物并验证其条形码标签。确认配送完一个客户的货物后，移动终端会自动校验配送情况，并做出相应的提示。

5．供应链管理

采用数据采集器即时扫描条形码，记录哪一种产品在何时卖给谁，完成哪一份订单或合同。根据这些基本信息，可以很方便地进行分析和统计。二、无线射频识别技术（RFID）

1．RFID概述

1）RFID的历史。RFID并不是一项新技术。二战时期，雷达技术得到改良并被大规模使用，在此背景下，1948年发明了RFID。接下来的二十年是RFID的理论和实验室应用的发展阶段，直到20世纪70年代，这项技术才被投入实际应用。此后，RFID的发展历经波折，由于成本高昂且缺乏统一标准，始终没能得到大规模应用。1999年，自动识别中心（Auto-IDcenter）成立，这个中心由麻省理工学院领衔，包含了五所著名大学、软件集成商和近百家主要目标客户的代表，例如宝洁、联合利华和UPS。中心致力于推动RFID全球性标准的建立和促使RFID技术能够真正影响供应链的发展。由此，RFID的发展进入了黄金时代。

2）RFID的系统构成。RFID系统主要由以下部件组成：①一个内置有芯片和天线的标签，天线可以像墨水一样印刷在标签上。②一个和标签交互信息的识别器（类似于无线LAN）。在不同环境下有多种标签可供选择。“被动标签”主要应用于零售供应链，它从识别器获得能量再将信息反馈给识别器。

3）RFID的作用。和条码系统不同，RFID系统在识别标签时不需要视线接触（line-of-sightcontact），这意味着RFID可以真正实现自动化而不用手工扫描。甚至当货物装在卡车里，外面看不见的时候也可以被识别。另外，RFID标签能比条码标签存储多得多的信息。它可以记录诸如商品的序列号、颜色、尺寸、生产日期、现价和所经历的供应链环节等等信息。某些RFID系统还支持信息写入、修改或锁定，这样标签就成了动态的数据库。

零售商们始终面临的挑战，是如何将正确的货物及时送抵正确的位置，同时保持完好。而RFID的应用，将最大限度地降低原先用于监控货物和库存流动的人工成本，并使制造商和零售商能够更完善地监控整个供应链。

4）RFID的应用。RFID系统可以应用在物流仓储、配送中心的大部分作业模块中，包括验收、储位录入、返品入库、盘点、补货、整仓、复核、储位查询、商品查询等。

RFID不仅可以应用于货物，还可以应用于卡车、拖车、托盘等等设备，甚至原材料。这种无处不在的RFID应用，将带来难以想象的供应链变革。而且，结合智能卡，RFID可以识别操作人员的身份，如果有人盗窃甚至可以自动报警。

此外，RFID在供应链领域的应用方向主要有：

商品防伪、生产线自动化管理、物料自动仓储管理、电子票证支付、民航行李追踪管理、邮政包裹跟踪管理等等。

2．RFID应用案例

全球领先的托盘和集装箱运输服务提供商CHEP和著名的纸业制造商Georgia-Pacific都已在可回收塑料箱（recyclableplasticcontainer，RPC）上使用了RFID技术。RPC用来装载和运输货物。例如，农场用RPC向超市运输新鲜水果和蔬菜，超市不需要任何人工卸货和处理，直接把RPC放上货价就可以销售。卖完后，RPC被运回进行清理和再利用。RFID标签不仅用来定位RPC，还可以存储RPC的清洗记录，包括何时何地何种温度用的是何种清洁剂。即使在高速传送带上或是数以百计地被堆放在一起时，RPC上的RFID标签也可以在3～5米的距离内被识别。RFID还可以帮助实现更快的货款结付，并保证最早到达的货物最先上架。

3．RFID的前景

沃尔玛最近向其主要的100家供货商宣布，希望他们在2005年以前，能在货箱或托盘上贴RFID标签。剃须刀制造商吉列（Gillette）也开始使用RFID技术。由于剃刀体积小、价格高，且容易通过eBay等拍卖网站转手，经常成为窃贼的目标，RFID标签的应用成功地减少了缺货和盗窃发生的机率。另外，包括麦当劳在内的巨头们都已经开始试验将RFID技术应用于供应链。条码技术普及的经验告诉我们，大规模应用都是由这样的小规模应用推动的。我国著名的家电跨国企业海尔集团也成为先行者，在RFID供应商和SAP的共同努力下，RFID已成功地与海尔的SAPR/3系统实现了无缝连接，用于零部件立体仓库的管理。所有零部件的出入库信息，都可由货物托盘上的标签和搬运设备上的无线信息采集器，同步传送到海尔物流的计算机管理系统中。

三、自动存储技术

（一）概述作为自动存储技术在物流自动化领域运用的最好实例，自动仓库（automaticstorage&retrievalsystem，AS/RS）已经越来越显示出它的强大优势。它配合其周边设施，提供高效、快速的货品自动收集、存储、拣取、分类和输送功能，而且，其密集的高层货架可在较小的面积提供高容量的储存功能。然而，自动仓库的最大效益在于结合现代化的计算机管理控制，形成一个物流与信息流密切结合的动态体系，实现对整个物流中心迅速精准的管理控制。自动仓库的分类按储存货品的特性可分为常温自动仓库、恒温自动仓库、低温自动仓库、防爆自动仓库、无尘自动仓库等；按建筑形式可分为整体式自动仓库、分离式自动仓库。

（二）构成

自动仓库主要由存储系统、存取输送系统和控制管理系统三大部分组成，其他还有与之配套的周边辅助系统，包括供电、消防、通信等。

1．存储系统

存储系统由立体货架组成，是自动仓库的主体部分，占有自动仓库的大部分面积。

2．存取输送系统

存取输送系统负责货品的存取和出入库功能，它包括有轨或无轨堆垛机、高架叉车、出入库输送机、装卸机械等。如果自动仓库的自动化程度很高，则还要包括自动分拣机等分类机械。

堆垛机和高架叉车负责从货架上取出货品或将货品置入货架。出入库输送机主要负责将货品输送到堆垛机的上下料位置和货物出入库位置。

3．控制管理系统

控制管理系统是整个自动仓库的大脑，是对自动仓库各种自动作业设备的控制。控制方式有两种，一种是独立控制，只采取对存取堆垛机、出入库输送机的单台PLC（可编程控制器）控制，机与机无联系；另一种是集中控制，将各台控制机联网，并与管理计算机和中央控制计算机相连，组成中央控制系统来控制和监视整个自动仓库的运行，实现物流数据的快速、准确、完整的收集、传送、存储、处理和分析，并做出正确的决策，协调各业务环节。从而高效的组织生产，完成对物流系统的调度、管理和控制。

管理是对整个自动仓库货品的管理，包括货品的入库、盘点、出库、查询、仓库经济指标计算分析等在线和离线管理。

需要说明的是，自动仓库的特点在于利用巷道堆垛机的高速存取处理能力来发挥自动仓库的效益。因此，为了保证其作业顺畅，常常把自动仓库设计为狭长形的，并且理货区集中于前后端或其中一端，分为几个工作站，装配有自动输送系统，故出入口也集中在两端或一端。这与传统仓库是不同的，传统仓库需要搬运距离最短，因此，一般是方形的，且在四面都设置出入口，可防止叉车、搬运车等设备的相互干扰.协调库存管理为了减少企业的库存水平，需增加企业之间的信息交流与共享，减少不确定性因素对库存的影响，增加库存决策信息的透明性、可靠性和实时性。

这些都要协调。*****

供应链下库存管理的方法自动库存补给法共同库存管理法供应商管理库存法(VMI)(制造商管理库存法)联合库存管理和多级库存管理适用范围：用于制造业和工程中的有多种用途、低价值的商品。局限：需要双方具有很高的信任度。补给方法：双方对特殊商品的配送数量、固定的仓库地点达成一致；所有包装袋中每一个都装有要配送的一定数量的商品，并被存放在仓库的箱子中；当生产需要更多的商品时，就使用其中的袋子；供应商经常检查采购商的仓库，补充袋子，电子化处理开票手续。补充了的箱子即为采购商的财产了。******自动库存补给法共同库存管理法管理方法优势：使企业保持较低的存货水平；可以减少缺货的风险；必须增加支付方式。仓库由供应商所有，但建在采购商使用的地点；供应商决策需求和补充存货的合适水平；要求对双方共同形成的系统要相互开放、共享资源；供应商和采购商联合，在生产中负有责任，并能直接与消费者接触，了解消费者的信息，从而获得利益。供应商和采购商交换货物协议内容*****共同库存管理法（2）

仓库水平的最低和最高限度；补给周期；明确要生产的产品，考虑健康、安全和环境保护问题；数据的提供、预测、补给和仓储负责问题；库存财产权的分割和转移的原则；库存的准确目标，预估仓库年用量；供应商为其它用途回收存货的相关情况；发票开取及支付的相关问题；任何一方未能履行其职责的相关补救措施。案例：威特不莱德啤酒的合作管理库存英国的主要啤酒酿造商之一，啤酒公司管理啤酒和一系列第三方生产的饮料供应，供应给集团的自销和代销零售网络。产品的多样组合使其管理很难。将产品合并；与供应商AnheuserBusch[美]建立合作库存协议（CMI：CollaborateManagementInventory)结果；库存量从8天降到4天，服务水平从98.6%上升到99.3%供应商管理库存（VMI）1.VMI（VendorManagedInventory）管理系统VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正以产生一种连续改进的环境。主要原则：合作精神（合作性原则）;使双方成本最小（互惠原则）;框架协议（目标一致性原则）;连续改进原则。2.采用VMI的必要性成本缩减

服务改善降低存货；加快项目实施进程；通过集体采购降低采购单价；通过需求合作关系的建立减少总采购量；减少供应商的数目；通过改进供应商之间、供应商与用户之间的流程节约采购时间；VMI可以：

提高供应链的持续改进能力；加强供应商的伙伴关系；降低存货过期的风险；与供应商合作改进产品性能，提高产品质量；通过用户对供应商的授权，促进供应商与用户之间的交流；降低采购订单、发票、付款、运输、收货等交易成本。案例1：达可海德（DH）服装公司的VMI系统

为了增加销售、提高服务水平、减少成本、保持竞争力和加强与客户联系，美国达可海德（DH）服装公司实施了供应商管理库存（VMI）的战略性措施。为对其客户实施VMI，DH公司选择了STS公司的MMS系统，以及基于客户机/服务器的VMI管理软件。DH公司采用WindowsNT，用PC机做服务器，带有五个用户终端。在STS公司的帮助下，对员工进行了培训，设置了必要的基本参数和使用规则。技术人员为主机系统的数据和EDI业务管理开发了特定的程序。在起步阶段，DH选择了分销链上的几家主要客户作为试点单位。分销商的参数、配置、交货周期、运输计划、销售历史数据以及其他方面的数据，被统一输进了计算机系统。

VMI系统建立起来后，客户每周将销售和库存数据传送到DH公司，然后由主机系统和VMI接口系统进行处理。DH公司用VMI系统，根据销售的历史数据、季节款式、颜色等不同因素，为每一个客户预测一年的销售和库存需要量。为把工作做好，DH公司应用了多种不同的预测工具进行比较，选择出其中最好的方法用于实际管理工作。在库存需求管理中，他们主要做的工作是：计算可供销售的数量、计算安全库存、安排货物运输计划、确定交货周期、计算补库订货量等。所有计划好的补充库存的数据都要复核一遍，然后根据下一周（或下一天）的业务，输入主机进行配送优化，最后确定出各配送中心装载/运输的数量。DH公司将送货单提前通知各个客户。

DH公司将VMI系统进行了扩展，并且根据新增客户的特点又采取了多种措施，在原有VMI管理软件上增加了许多新的功能。案例2：飞亚的新送货方式（1）从2000年12月1日起江浙22家经销商正式实行以下送货方式

经销商从飞亚中央仓库(上海马陆)自提，运费由经销商承担。飞亚将货物发运至经销商指定的唯一注册仓库地址，运费由飞亚承担。（2）经销商按照飞亚的要求更新库存情况，并每周一次把飞亚产品的库存报表传送至飞亚后援部。（3）飞亚如因货源不足而不能及时送货到各经销商处，将顺延至下一个发货日补充发货。（4）本公司将根据库存报表及销售量对经销商制定各品种最高,最低库存量。库存管理/库存报告与新送货方式VMI预订单系统电子商务计算机系统建议订单/预订单经销商每日库存报告EDIfiles市场/用户订单确认运输安排运输经销商仓库DDDDDDDDDDDD飞亚运输中心周一下午15：45前周二周三

传真反馈（下预订单）订单库存报表后勤部货物确认信用额度审核备货并且联系运输财务物流中心IPLC通知发运时间发运经销商仓库中心仓库YY反馈收货信息新送货方式下午15:453.VMI的实施步骤：

建立顾客信息系统。建立销售网络管理系统。建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议。组织机构的变革。

供应商管理库存法供应商管理存货的方式（1）进行基于活动的成本分析（activity-basedcosting，简称ABC）会计成本时间成本资金成本或机会成本过期成本短缺成本质量成本价格成本税收成本保险成本仓储成本人力成本系统运行成本固定资产投资成本运输成本保管条件成本4.实施供应商管理库存注意的问题（2）组建多功能小组参与拟订框架协议包括：

◆供应链中企业的仓储人员可能认为VMI对他们在企业中的地位是一种威胁，必须做好他们的工作以保证有效地实施VMI。◆拟定一份粗略的存货品种和补充计划，讨论VMI包含哪些存货品种，开始应该管理多少产品，何时增加新产品;◆供应商使用什么样的工具交货，在哪里建立仓库，其面积能否保证产品的进出和不断增长的产品需求；◆谁将代表供应商管理存货，其管理能力、声誉、业务范围和过去的经验、财务状况、人力资源等需要达到什么标准？◆供应商将如何满足所有参与者的送货时间，送货地点，存货怎样送达工厂，怎样保证存货安全？西方的某个大公司曾经发生遭到内部人员偷盗的用户将存货短缺推到供应商身上的事情，因此，供应商送货时的签字、存货标记等交接细节和有关文件处理都需要仔细讨论；◆单位库存量，规格，存货进出流程，如何从VMI中剔除产品或改变单位送货规格，单位库存产品的所有权归谁？◆适合评价VMI的评估体系；◆参与VMI的供应商资格标准，潜在的符合条件的供应商列表，供应商培训和退出计划；◆退货条款的拟订，包括退货的提前期，退货的运费支付等；◆例外条款的拟订，包括什么样的意外事件需要报告，报告的渠道，时间间隔等；◆付款条款的拟订，包括付款方式，有关文件准备等；◆罚款条约的拟订，例如供应商装错了货物或装了空箱，他将承担哪些额外的费用；如果用户提供了不充分或另人误解的信息导致供应商出错，有关损失费用如何分摊；如果用户取消了产品而因为信息渠道或其他原因供应商已经送货，谁将对这批存货负责等。5.实施VMI等新策略的要点分析传统的库存管理——RMI，即零售商（需求方）管理的库存——的弊端(1)要控制库存资源(2)导致与现代市场竞争环境的不适应性供应商管理的库存——VMI(1)由供应商监控库存变化(2)信息高度共享和开放(3)双方的信任(4)共同降低成本、提高赢利水平基本的信息支持技术(1)认识信息技术在供应链管理中的地位、在物流管理中的地位和作用(2)信息技术应用的具体分析与规划——不要忘了需求方制造商管理库存法成功的案例宝洁公司与沃尔玛之间的库存管理合作。零售商拥有仓库或物流中心的所有权；制造商实施仓库或物流中心的管理权，零售商可以不从事具体的物流活动；双方不用就每笔交易的条件进行谈判，缩短了商品的订货、进货、检验、保管、分拣、备货、到销售整个业务流程的时间。案例：宝洁与沃尔玛的库存管理合作

宝洁可以调用沃尔玛的销售和库存数据，并以此为依据制定出有效率的生产和出货计划。

宝洁公司和沃尔玛双方由财务、流通、生产、和其他各职能部门组成了约70人的专门合作团队，派往沃尔玛实行协作管理。

沃尔玛于1989年开始对宝洁公司的纸尿库产品实行供应链管理，即构筑JIT型的自动订货发货系统，其具体形式是双方企业通过EDI和卫星通信实现联网，借助于这种信息系统，宝洁公司能够迅速知晓沃尔玛物流中心的纸尿库的库存、纸尿库在沃尔玛各店铺的销售量、库存量、价格等数据。

具体的作业流程是沃尔玛制定了一个安全库存水平，一旦现有库存低于该水平，设在沃尔玛的计算机通过通信卫星自动向宝洁公司的纸尿库工厂订货，宝洁公司接到订货后，将订购商品配送到各店铺，并实施在库管理，与整个商品前置时间缩短相适应。企业之间的财务结算：两个企业的结算系统也采用了EFT(ElectronicFundsTransfer)系统，自动完成，从而降低了企业之间的间接成本。因为，一方面对于宝洁公司，EFT加速了资金回笼，提高了资金周转率；另一方面，对沃尔玛，由于及时化的商品管理制度，保证了货款是支付在商品完成以后进行，所以也加速了它的资金周转，提高了资金效率。联合库存管理与多级库存控制1.基本思想工厂销售商●●●销售商顾客顾客工厂地区分销中心销售商销售商顾客顾客联合库存管理思想是提高供应链的同步化程度的一种有效方法。它强调双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者（供应商、制造商、分销商）都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是变成供需连接的纽带和协调中心。成品库存供应商制造商分销商原材料库存半成品库存分销商库存供应商库存独立需求库存相关需求库存传统库存管理方法产销联合库存供应商制造商分销商原材料联合库存半成品库存供应商库存基于协调中心的联合库存管理的SC系统模型为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证。减少了供应链中的需求扭曲现象，降低库存的不确定性，提高了供应链的稳定性。库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带，可以暴露供应链管理中的缺陷，为改进供应链管理水平提供依据。为实现零库存管理、准时采购以及精细供应链管理创造了条件。进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则。2.联合库存管理的实施策略建立供需协调管理机制发挥两种资源计划系统的作用建立快速响应系统发挥第三方物流企业的作用3.多级库存优化与控制库存优化的目标：成本?时间？明确库存优化的边界：供应链的范围多级库存优化的效率问题明确采用的库存控制策略供应生产分销供应商库存半制品库存产品库存分销商库存多级库存优化与控制1°供应链的库存成本结构维持库存费用（holdingcost）

交易成本（transactioncost）缺货损失成本（shortagecost）

（1）基于成本控制的多级库存控制模型

2°

库存控制策略a.中心化库存控制供应链中心化库存控制模型物流零售商供应商分销商顾客制造商订单数据、电子交付、货运单处理、需求预测、计划协调信息流供应链的级库存=某一库存节点现有库存+

转移到或正在转移给其后续节点的库存b.非中心化的多级库存控制策略非中心化库存控制是把供应链的库存控制分为三个成本归结中心，即制造商成本中心，分销商成本中心和零售商的成本中心，各自根据自己的库存成本优化做出优化的控制策略

成本制造商成本中心优化控制策略成本优化控制策略=∑dt成本优化控制策略分销商成本中心零售商成本中心汇总

DtQt多级库存控制模式二（2）基于时间优化的多级库存控制在供应链管理环境下，库存优化还应该考虑对时间的优化，比如库存周转率的优化、供应提前期优化、平均上市时间的优化等。库存时间过长对于产品的竞争力不利，因此供应链系统应从提高用户响应速度的角度提高供应链的库存管理水平。4.集成化供应（I/S:IntegratedSupply）模式

多个供应商服务于单个用户，起源于九十年代初期。多见于企业维修、运作采购等。供应商1供应商2供应商3供应商4供应商5集成商（IS）用户(企业)集成供应商承担全部的物流计划、采购、储存、运送、管理等责任集成供应模式家乐福：从VMI中受益无穷

此前，双方是单纯的买卖关系，家乐福是雀巢的重要零售商，在双方的业务往来中，家乐福具有决定权（品种数量等）。都有ERP系统，但互不相容。

家乐福引进QR系统后，选择雀巢公司实施VMI计划。以EDI连接方式实施VMI计划。家：负责EDI系统建设费用；雀：负责EDI系统建设费用，且引进一套VMI系统。半年后，雀对家的配送中心到货率提升15%，库存天数由原来25天降至15天，订单修改降至10%以下，每日的销售额上升了20%左右。CPFR（合作计划、预测与补给）

合作计划、预测与补给（CPFR）是近年来提出的供应链管理方面的一个新模式，对于供应链伙伴改善合作关系、提高预测的准确性和供应链效率、减少库存、提高消费者满意程度等均有重要的意义。本节将介绍CPFR的概念和内涵、以及与其他供应链合作模式的关系，分析CPFR的业务模型和运作方法。

全球信息网络技术的发展、全球化市场的形成及技术变革的加速，给企业带来了难得的机遇和严峻的挑战，企业面临着不断缩短交货期、提高质量、降低成本和改进服务的压力，所有这些都要求企业应具备对不断变化的市场需求作出科学预测和快速反应的能力。

供应链作为“由物料获取并加工成中间件或成品，再将成品送到用户手中的一些企业和部门构成的网络”，包括了从订单的发送和获取、原材料的获得、产品制造到产品分配发放给用户的整个过程；涉及到原材料供应者、零部件加工者及标准件供应者、最终产品制造者、产品批发分销商和最终用户，并将他们看成是企业经营的合作伙伴。它应用系统工程统筹规划企业的各种物流、信息流、资金流和工作流，克服各种损益，从而降低整个供应链的成本，以求整体活动的最优化。因此供应链已成为现代企业进行全球市场竞争的重要战略。

为了实现对供应链的有效运作和管理，以及对市场变化的科学预测和快速反应，一种面向供应链的策略与合作计划、预测与补给（collaborativeplanning，forecastingandreplenishment，CPFR）应运而生，并逐渐成为供应链管理中一个热门的研究问题。一、CPFR的产生和概念

（一）CPFR的产生和发展

1995年，国际著名的商业零售连锁店Wal-Mart（沃尔玛）及其供应商Warner-Lambert、世界最大的企业管理软件商SAP、国际著名的供应链软件商Manugistics、美国著名的咨询公司Benchmarking

Partners等5家公司联合成立了零售供应和需求链工作组（retailsupplyanddemandchainworkinggroup），进行CPFR研究和探索，其目的是开发一组业务过程，使供应链中的成员利用它能够实现从零售商到制造企业之间的功能合作，显著改善预测准确度，降低成本、库存总量和现货百分比，发挥出供应链的全部效率。

在实施CPFR后，Warner-Lambert公司零售商品满足率从87%增加到98%，新增销售收入800万美元。在CPFR取得初步成功后，组成了由30多个单位参加的CPFR理事会，与VICS（voluntaryinterindustry

commarcestandards，自愿行业间商业标准）理事会一起致力于CPFR的研究、标准制定、软件开发和推广应用工作。（二）CPFR的概念

国外虽有CPFR的实践，但CPFR至今尚无统一的定义。本书综合CPFR有关文献后认为：合作计划、预测和补给（CPFR）是一种哲理，它应用一系列的处理和技术模型，提供覆盖整个供应链的合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系、提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意程度的目的。

CPFR有三条指导性原则：

贸易伙伴框架结构和运作过程以消费者为中心，并且面向价值链的成功运作；

贸易伙伴共同负责开发单一、共享的消费者需求预测系统，这个系统驱动整个价值链计划；

贸易伙伴均承诺共享预测并在消除供应过程约束上共担风险。（三）CPFR与其他合作模式的关系

在CPFR提出之前，关于供应链伙伴的合作模式主要有合计预测与补给（aggregateforecastingandreplenishment，AFR）、共同管理库存（jointlymanagedinlentory，JMI）、供应商管理库存（vendor-managedinventory，VMI）等。

AFR是商业贸易伙伴交互作用中应用最广泛的方法，用于预测的核心数据来自于辛迪加数据和销售历史数据，采用制造者推动供应链的方法，AFR缺乏集成的供应链计划，可能会导致高库存或低订单满足率。

VMI可以避免AFR的一些问题，VMI的一个关键技术是应用供应链的能力管理库存，这样需求和供应就能结合在一起，使制造者能够得到零售分销中心仓库返回数据和POS（销售点，pointofsale）数据，利用这些信息规划整个供应链的库存配置。VMI方法虽然有诸多优点，但却缺乏系统集成。

JMI预测与补给方法相对较新，这种方法以消费者为中心，着眼于计划和执行更详细的业务，供应链经常应用工作组（teamwork）技术进行关键问题处理，使其在了解对方运作的增强相互作用等方面得到改善，其结果有助于发展贸易伙伴的信任关系。JMI在每个公司内增加了计划执行的集成，并在消费者服务水平、库存和成本管理方面取得了显著的效果，但JMI的建立和维护成本高。上述方法均未实现供应链的集成。

CPFR建立在JMI和VMI的最佳分级实践基础上，同时摒弃了JMI和VMI中的主要缺点，如：没有一个适合所有贸易伙伴的业务过程，未实现供应链的集成等。针对贸易伙伴的战略和投资能力不同、市场信息来源不同的特点，将CPFR构建成一个方案组，方案组通过确认贸易伙伴从事关键业务的能力来决定哪家公司主持核心业务活动，贸易伙伴可选用多种方案实现其业务过程。零