集团员工绩效管理说明

第6章绩效管理第一页，共五十页。学习目标通过本章内容的学习，需掌握如下知识点：了解绩效管理的作用掌握绩效及其绩效管理的概念掌握绩效管理的流程了解平衡记分卡与关键绩效指标法的基本原理第二页，共五十页。绩效管理如何为企业带来竞争优势管理名言“成就感是人的最高需要”第三页，共五十页。埋怨最多的是：

“这些员工的表现总是不能让我满意，他怎么就不按照我的意愿办事呢”？你认为是什么原因造成员工表现不尽人意？第四页，共五十页。◆他们不知道该做什么◆他们不知道怎么做◆他们不知道为什么做◆他们认为你的方法不会奏效◆他们认为他们的方法更好◆他们认为其他的事情更重要◆他们预测到做这件事的负面结果◆私人问题◆也许根本没有人能做这件事◆个人能力限制◆他们预测到有超出他们控制范围的事情员工开始工作之前的原因第五页，共五十页。

员工开始工作之后的原因◆他们认为他们是在做事◆做这项工作对他们没有好处◆出现他们不能控制的障碍◆他们认为其他的事情更重要◆个人能力限制◆做好一件事却没得到肯定◆事情做得不好也没有负面影响◆私人问题◆他们认为做了该做的事反而受到惩罚第六页，共五十页。预防性管理就是吸取别人的教训，防止你公司再出现这类似事情，这就叫预防性管理。

第七页，共五十页。绩效管理带给企业的竞争优势为晋升、工资、奖金分配、人事调整等人力资源管理活动提供可靠的决策依据强化管理者的责任意识，不断提高他们的管理艺术和管理技巧强化下属已有的正确行为和克服在考核中发现的低效率行为营造一个激励员工奋发向上的积极心理环境第八页，共五十页。第一节

绩效与绩效管理一、绩效及其性质

1、绩效的定义绩效：员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩（工作结果）、工作能力和工作态度（工作行为）。绩效一般来说可以分为三个代表性的层面：第一、个体层面：员工完成职位任务的程度，它反映了员工能在多大程度上完成职位要求；第二、部门/团队层面：它反映了部门能在多大程度上完成任务的要求；第三、组织层面：它反映了组织能在多大程度上完成预定的目标要求。第九页，共五十页。2、绩效的性质绩效性质和特点1、多因性2、多维性3、动态性激励、技能环境和机会变化、成长发展产量、质量原材料消耗能耗、出勤率、团结、纪律等第十页，共五十页。基础业绩(KPI)态度业绩能力业绩任务绩效周边绩效管理绩效管理能力其他能力专业知识责任心积极主动性纪律性协作性结果性标效行为性标效特征性标效关键绩效指标法Keyperformanceindicators3、绩效的一般内容第十一页，共五十页。绩效管理不是什么一年一度的烦人的填表人力资源部的工作经理向员工找茬鞭打员工的棍棒绩效考核No,no!PerformanceManagementNo!!第十二页，共五十页。二绩效管理绩效管理是人力资源体系的一个模块，是通过管理者与员工之间达成关于目标、标准和所需能力的协议，在双方相互理解的基础上使组织、群体和个人取得较好工作结果的一种管理过程。绩效管理指的是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织目标保持一致的手段及过程。第十三页，共五十页。三绩效管理的特征1、绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具，这是绩效管理的核心目的。2、绩效管理还特别强调沟通辅导及员工能力的提高。3、绩效管理是一个过程，是一个包括若干个环节的系统第十四页，共五十页。四、人力资源部门的绩效管理职责1、设计、实施、改进绩效管理体系2、为绩效管理实施培训3、督促、检查个人与部门执行绩效管理制度4、根据考评结果制定相应的人力资源管理决策第十五页，共五十页。绩效管理中两个关键位置的角色分工

第十六页，共五十页。五、绩效管理的发展演变1、传统绩效管理——绩效考核阶段2、绩效管理阶段3、战略导向的绩效管理第十七页，共五十页。传统绩效管理——绩效考核阶段（1）以控制员工为目的（2）重结果不重过程（3）缺乏沟通与反馈（4）不封闭第十八页，共五十页。绩效管理阶段（1）以绩效改进为目的（2）重视实现绩效的过程，也重视结果（3）持续的双向的沟通过程（4）封闭的过程

第十九页，共五十页。（1）以实现战略目标为目的（2）与企业目标、价值相联系（3）个人考核与部门、企业考核相联系（4）绩效管理促进了核心竞争力战略导向的绩效管理第二十页，共五十页。战略导向的绩效管理的主要工具（1）平衡计分卡（BalancedScorecard,简称BSC）（2）关键绩效指标（KeyPerformanceIndicatororKeyPerformanceIndex，简称KPI）第二十一页，共五十页。评价

什么评价结

果如何

应用使用什么评价方法谁来

评价多久评价一次战略目的开发目的管理目的绩效

计划绩效

监控绩效

评价绩效

反馈System!!第二节

绩效管理的流程

第二十二页，共五十页。绩效管理的目的第二十三页，共五十页。绩效管理的四个环节绩效计划绩效反馈绩效监控绩效评价活动：主管与员工一道确定绩效目标、发展目标和行动计划时间：新绩效期间开始活动：观察、记录、总结；反馈；双方沟通，提供建议，指导时间：整个绩效期间活动：评估员工的绩效时间：绩效期间结束时活动：主管与员工讨论评估结果时间：绩效期间结束后How??第二十四页，共五十页。五项关键决策评价什么谁来评价使用什么评价方法多长时间评价一次评价结果如何应用第二十五页，共五十页。一、绩效计划什么是计划绩效在新绩效周期开始时，管理者和员工经过一起讨论，就员工在新的绩效周期将要做什么、为什么做、需做到什么程度、何时应做完、员工的决策权限等问题进行识别、理解并达成绩效目标协议。也就是说，绩效计划是管理者和员工就工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。第二十六页，共五十页。绩效计划的特征绩效计划是关于工作目标和标准的契约1绩效计划是管理者与员工双向沟通的过程2绩效计划是全员参与的过程3做什么？如何做？做到什么程度？何时完成？需要的帮助？就计划内容双方答疑解惑区别于传统绩效计划上下级协商确定第二十七页，共五十页。绩效目标协议的内容1、被评价者的信息2、评价者信息3、关键职责4、工作目标及主要产出5、衡量标准6、权重7、绩效评价周期8、能力发展计划第二十八页，共五十页。二、绩效监控在整个绩效周期内，管理者采取恰当的领导风格，积极指导下属工作，与下属进行持续的绩效沟通，预防或解决绩效周期内可能发生的各种问题，以期达到更好地完成绩效计划的目的，这就是绩效监控。第二十九页，共五十页。监控阶段三要点收集信息与资料积累

1尽可能以文字的形式证明行为，包括有利和不利的记录，说明其是一手或二手资料。2详细记录事件发生时间地点及参与者3所采集的材料在描述员工行为时，尽可能对行为过程、环境和结果做出说明。4汇集并整理原始记录。5做好原始记录保密工作。绩效沟通与管理目标计划监控指导绩效监控内容领导风格与绩效辅导第三十页，共五十页。三、绩效评价

绩效评价是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工在一定期间内的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。评价主体评价标准评价方法评价内容评价周期绩效反馈第三十一页，共五十页。1、提高绩效考评的准确性5、绩效考评方法的再审核2、保证绩效考评的公正性4、绩效考评表格的再检验3、绩效考评结果的反馈考评阶段考评指标相关性检验考评标准准确性检验考评表格的简易程度经验确立保障系统员工绩效评审系统员工申诉系统目的－改进提高绩效面谈－人不自知；表扬为主；批评为辅；掌握技巧标准不客观、不准确；考评者无原则；观察不全面、记忆力差；行政程序不合理、不完善；强调政治；信息不对称、资料数据不准确、其他因素成本适用性实用性第三十二页，共五十页。四、绩效反馈管理者通过绩效沟通的形式使员工了解自身绩效水平的各种管理手段。

——实现管理者与员工之间关于绩效实现的有效沟通第三十三页，共五十页。【管理名言】不管考评期限有多长，经理对员工的反馈应该是每天都在进行；时时都在进行，不管考评期有多长，必须是一年到头不间断。

第三十四页，共五十页。绩效反馈面谈绩效反馈面谈是管理者就上一绩效管理周期中员工的表现和绩效评价结果与员工进行正式面谈的过程。第三十五页，共五十页。绩效反馈面谈的内容激励机制组织氛围外部障碍技能

态度资源反馈面谈的内容知识流程第三十六页，共五十页。绩效评价方法相对评价----绝对评价----比较法描述法第三节绩效评价方法（人与人相比较）排序法配对比较法人物比较法强制分配法（人与客观标准相比较）等级择一法行为锚定量表法量表法行为观察量表法混合标准量表法能力记录法态度记录法工作业绩记录法关键事件法目标管理法（人与目标相比较）第三十七页，共五十页。360度评价员工上级同事自己客户其他下属360度评价可称为多源评估或多评价者评估，不同于自上而下，由主管评定下属的方式。在此模式中，评价者不仅仅是被评价者的上级主管，还可以包括其他与之密切接触的人员，如同事、下属、客户等，同时包括管理者的自评。它从不同层面的群体中收集评价信息的。其评价结果反馈给被评价者，一方面，促使管理者全面地认识自己，为员工的个人和组织发展。第三十八页，共五十页。评价主体上级考评

60－70％同级考评

10％自我考评

10％外人考评下级考评

10％第三十九页，共五十页。360度评价360评价的主要特点全方位多侧度反馈基于胜任特征评估者匿名促进个人发展360评价的作用提高效益促进发展尊重组织成员意见第四十页，共五十页。360度评价的优点360度评价具有全方位、多角度的特点。360度评价方法考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征。360度评价有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更为和谐的工作关系。360度评价采用匿名的评价方式，消除考评者的顾虑。360度评价充分尊重组织成员的意见，这有助于组织创造更好的工作气氛，从而激发组织成员的创新性。360度评价加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性。促进员工个人的发展

第四十一页，共五十页。360度评价的缺点侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评价较少，因此经常与KPI关键绩效评价相结合，使评价更全面。信息来源渠道广，但是从不同渠道得来的并非总是一致的。收集到的信息比单渠道评价方法要多得多，这虽然是考评更加全面，但同时也增加了收集和处理数据的成本。在实施360度评价的过程中，如果处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性，甚至带来企业文化震荡，组织成员忠诚度下降等现象。第四十二页，共五十页。关键绩效指标法一、关键绩效指标的定义关键绩效指标（KeyPerformanceIndicatororKeyPerformanceIndex，简称KPI）是指对于企业的生存与发展起关键作用的组织、团队或个人的行为和表现，它体现了对企业目标有增值作用的绩效评估标准。第四十三页，共五十页。关键绩效指标法二、关键绩效指标的特点（1）是企业实现战略目标的关键领域（2）集中测量企业所需要的行为（3）将企业的战略目标转化为明确的行动内容（4）确保各层各类员工努力方向的一致性（5）上级与员工共同参与完成第四十四页，共五十页。关键绩效指标与一般绩效考核体系的区别KPI一般绩效考核考核目的为战略服务以控制为目的指标来源自上而下自下而上构成平衡不平衡薪酬、绩效与战略的关系相关薪酬与个人绩效相关，与战略不相关第四十五页，共五十页。关键绩效指标的作用关键绩效指标的作用主要体现在以下几个方面：1、将员工的工作与公司战略连接2、提高员工的工作效率3、增进员工与管理人员的沟通4、增强企业的核心竞争力第四十六页，共五十页。平衡计分卡

平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法，其将传统的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效，着重从以下方面进行评估：财务角度：我们怎样满足股东的要求？客户角度：客户如何看我们？内部营运角度：我们要在哪些方面进行控制和提高？学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值？1992年，由Dr.RoberKaplan与Dr.DavidNorton在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的第四十七页，共五十页。平衡计分卡的组成部分学习发展类指标例如：新业务服务收入内部员工满意度部门协作满意度每员工收入公司愿景公司使命公司战略财务类指标例如：投资回报率