经营决策的分析评价

经营决策的分析评价整理ppt第一节决策的意义、分类

和一般程序一、决策的概念及意义决策：人们为了达到预定目标，从两个或两个以上的备选方案中通过比较分析，选择并决定一个最优的行动方案的过程。在任何经济组织内，为了实现预定目标，需要在科学预测的基础上，结合本单位的内部条件和外部环境，对未来经济活动的各种备选方案，通过调查研究、分析评价，最终做出抉择和判断的过程。整理ppt决策的意义：决策是对企业未来的经济活动进行规划和控制的重要组成部分，关系到企业的盛衰兴败。

决策的选优标准：以货币衡量的经济效益的高低作为判断的尺度----利润最大化。还需重视企业对全社会应承担的责任（社会效益）。整理ppt二、决策的分类（一）按决策影响时间长短短期决策（经营决策）：决策行为的影响期间在一年（或一个营业年度）之内，仅对日常生产经营活动产生影响的决策。它一般不涉及新的固定资产投资。长期决策（投资决策）：决策行为的影响期间在一年（或一个营业年度）以上，对企业长远发展有重大影响(如企业经营方向的改变、重大的投资活动等)的决策。它一般需要投入大量资金。整理ppt（二）根据决策组织活活动的形态或解决问题的方式程序化决策非程序化决策整理ppt（三）按决策者掌握信息的不同情况

确定型经济决策：决策者对未来情况所掌握的信息都是肯定数据，只需比较不同方案计算结果。不确定型经济决策：决策者对未来情况所掌握的信息并非肯定数据，而是存在多种可能的结果。

风险型经济决策：采用概率论方法不确定型决策：只能用经验判断或模糊数学的方法整理ppt三、决策的一般程序（一）判定问题确定决策目标决策目标：决策分析的出发点和前提确定决策目标：弄清这项决策究竟要解决什么问题。决策目标应具体、明确，力求目标的数量化。

（二）收集有关信息收集信息：针对决策目标广泛收集尽可能多的、对决策目标有影响的有关资料，特别是有关预期收入和预期成本的数据，作为各种可计量因素和不可计量因素的今后决策的根据。整理ppt（三）提出备选方案

提出备选方案：针对决策目标提出若干可行性的备选方案。所谓“可行性”，必须是技术上适当，经济上合理。这是决策分析的重要环节，是作出科学决策的基础。（四）比较、评价备选方案

这是整个决策分析的关键阶段。是把各个备选方案的可计量资料分别归类、系统排选择适当的专门方法，建立数学模型，对各方案的预期收入、成本进行计算和比较分析，再根据经济效益的大小对备选方案作出初步的判断和评价，确定较优方案。整理ppt（五）选择、确定方案根据上一步骤定量分析的初步评价进一步考虑计划期间各种非计量因素的影响，进行定性分析，把这两者结合起来，权衡利害得失，并根据各方案提供的经济效益和社会效益高低进行综合判断，最后筛选出最优方案，向管理当局建议（六）决策执行、检查控制

决策的执行是决策的目的，也是检验过去所作出的决策是否正确的客观依据，因此，要定期对决策执行情况进行评估，借以发现过去决策过程中存在的问题，然后再通过信息反馈，纠正偏差，以保证决策目标的实现。整理ppt第一节决策的意义、分类

和一般程序

2、提出备选方案6、检查与控制3、比较、评价备选方案4、选择、确定方案5、执行决策反馈1、判定问题确定目标整理ppt第二节不同目的，不同成本对不同备选方案的择优选择的基本形式有两种：一是将备选方案的所得(如收入)与所费(如成本)比较，只要所得大于所费，该备选方案就具有可取性；二是将不同备选方案的所费进行比较，凡是所费最少的就越可取。可见，无论采取哪种形式，成本的高低都是决定备选方案取舍的重要因素。

整理ppt第二节不同目的，不同成本一、差别成本差别成本是可供选择的不同方案之间预期成本总额差别差别收入方案Ⅰ方案Ⅱ差别成本或差别收入销售收入700800100销售产品成本广告费销售佣金折旧其他固定费合计35080050605404004540806062550-354030085利润16017515整理ppt二、机会成本在使用资源的决策分析过程中选取某个方案而放弃其他方案所丧失的“潜在收益”在企业决策中，从多个可供选择的方案中选取一种最优方案，就必须放弃其他一些次优方案，则被放弃的方案原本可能得到的利益即为所选最优方案的机会成本。选择方案时，将机会成本的影响考虑进去，有利于对所选方案的最终效益进行全面评价。整理ppt机会成本产生于公司的某项资产的用途选择。具体讲，如果一项资产只能用来实现某一职能而不能用于实现其他职能时，不会样生机会成本。如公司购买的一次还本付息债券，只能在到期时获得得约定的收益，因而不会产生机会成本。如果一项资产可以同时用来实现若干职能时，则可能会产生机会成本。如公司购买的可转让债券，既可以到期获得约定收益，又可以在未到期前中途转让以获得转让收益，从而可能产生机会成本。整理ppt机会成本仅仅只是被放弃方案的潜在利益，而非实际支出，因而不能据以登记入帐。但由于公司资源的有限性，而必须充分利用资源效益，所以，机会成本在经营决策中应作为一个现实的重要因素予以考虑。

整理ppt一个实例：某人以每克92元的价格买进一50克小金条，半年后以93.04元的价格出售。问其实际获利多少？注意：银行现年存款利率为1.89%，利息税20％。整理ppt答案：获利：（93.04－92）×50＝52元？机会成本：92×50×1.89%÷2（1－20%)＝34.78元净获利：17.22元！进一步考虑获利的风险。整理ppt[例4-2]设某企业所需零部件A既可以自制，也可以外购。若是自制，则其成本为1390元，而外购价则为1700元。现假定用于生产零部件A的厂房设备也可用于出租，可得租金400元。自制外购差别差别成会成本（租金收入）4000-400有利于外购的差别成本90整理ppt三、沉落成本沉落成本是指过去已经发生，不是目前或未来决策所能改变的成本。可见，沉没成本是对现在或将来的任何决策都无影响的成本。整理ppt四、相关成本相关成本是指与特定决策有关联的成本。相关成本是一种未来成本。相关成本是一种有差别的未来成本。整理ppt某特定决策所引起的成本增加或收益减少，就是相关成本。不同的选择导致不同的结果。与特定决策无关，无论如何选择，均对未来成本没有影响，即为无关成本。不同的选择不会导致不同的结果。相关成本与无关成本的判断规则整理ppt又例：XY果酱公司由于工人罢工而关闭了。罢工期间发生公用事业费、利息及职工工资每周近15000美元（其中临时人员工资2500美元），若某电影公司有意租用该厂房一周，出价10000美元，若出租，发生清理费2000美元，原建厂时投资200000美元。出租对该果酱厂是否有利？整理ppt分析：清理费是付现成本也是增量成本，相关。临时人员工资是可避免成本，相关。红星果酱厂原建厂时投资200000美元，是沉没成本，无关。该案例工厂费用12500元（15000－2500）是不可避免成本，无关。10000美元收入是增量收入。整理ppt

拒绝接受差量分析相关收入

01000010000相关成本

清理费0（2000）（2000）临时工工资0（2500）（2500）相关损益055005500整理ppt第三节短期经营决策分析评价一、经营决策分析的常用方法

（一）、差量分析法企业进行不同方案的比较、选择的过程，实质是选择最大收益方案的过程，最大收益是在各个备选方案收入、成本比较中产生的。当两个备选方案具有不同的预期收入和预期成本时，根据这两个备选方案间的差量收入、差量成本计算的差量损益进行最优方案选择的方法，就叫差量分析法。整理ppt在运用差量分析法时，应首先明确几个概念：（1）差量，是指两个备选方案同类指标之间的数量差异；（2）差量收入，是指两个备选方案预期收入之间的数量差异。（3）差量成本，是指两个备选方案预期成本之间的数量差异。（4）差量损益，是指差量收入与差量成本之间的数量差异。

整理ppt当差量收入大于差量成本时，其数量差异为差量收益；当差量收入小于差量成本时，其数量差异为差量损失。差量损益实际是两个备选方案预期收益之间的数量差异。当差量损益确定后，我们就可以进行方案的选择：如果差量损益为正（即为差量收益），说明比较方案可取；如果差量损益为负（即为差量损失），说明被比较方案可取。

整理ppt(二）边际贡献分析法边际贡献分析法是在成本性态分类的基础上，通过比较各备选方案边际贡献的大小来确定最优方案的分析方法。“贡献”是指企业的产品或劳务对企业利润目标的实现所作的贡献。传统会计认为只有当收入大于完全成本时，才形成贡献；而管理会计则认为只要收入大于变动成本，就会形成贡献。因为，固定成本总额在相关范围内并不随业务量（产销量）的增减变动而变动，因此，收入减变动成本后的差额（即边际贡献）越大，则减去不变的固定成本后的余额（即利润）也就越大。也就是说，边际贡献的大小，反映了备选方案对企业利润目标所作贡献的大小。整理ppt在运用边际贡献法进行备选方案的择优决策时，应注意以下几点：（1）在不存在专属成本的情况下，通过比较不同备选方案的边际贡献总额，能够正确地进行择优决策；（2）在存在专属成本的情况下，首先应计算备选方案的剩余边际贡献（边际贡献总额减专属成本后的余额），然后比较不同备选方案的剩余边际贡献（或边际贡献）总额，能够正确地进行择优决策；整理ppt（3）在企业的某项资源（如原材料、人工工时、机器工时等）受到限制的情况下，应通过计算、比较各备选方案的单位资源边际贡献额，来正确进行择优决策；（4）由于边际贡献总额的大小，既取决于单位产品边际贡献额的大小，也取决于该产品的产销量，因此，单位边际贡献额大的产品，未必提供的边际贡献总额也大。也就是说，决策中我们不能只根据单位边际贡献额的大小来择优决策，而应该选择边际贡献总额最大的方案作为最优的方案。整理ppt(三）成本无差别点分析法前面讲的边防贡献分析法和差量分析法都是适用于收入成本型（即收益型）方案的选择。在企业的生产经营中，面临许多只涉及成本而不涉及收入即成本型方案的选择，如零部件自制还是外购的决策、不同工艺进行加工的决策等。这时可以考虑采用成本无差别点分析法进行方案的择优选择。整理ppt在成本按性态分类基础上，任何方案的总成本都可以用Y=a+bx表述。所谓成本无差别点是指在该业务量水平上，两个不同方案的总成本相等，但当高于或低于该业务量水平时，不同方案就具有了不同的业务量优势区域。利用不同方案的不同业务量优势区域进行最优化方案的选择的方法，称为成本无差别点分析法。整理ppt假设：X为成本无差别点业务量；a1、a2分别代表方案I和方案II的固定成本总额；b1、b2分别代表方案I和方案II的单位变动成本。y1、y2分别代表方案I和方案II的总成本。于是：y1=a1+b1xy2=a2+b2x整理ppt根据成本无差别点时，两个方案总成本相等的原理，令：y1=y2则a1+b1x=a2+b2x变型得：X=（a1-a2）/（b2-b1）整理ppt在成本无差别点上，方案I和方案II的总成本相等，也就是说两个方案都可取；而低于或高于该点，方案I和方案II就具有了不同的选择价值。至于在哪个区域哪个方案更可取，则应通过代入y1、y2公式试解来确定。整理ppt二、短期经营决策分析评价案例

设备出租或出售的决策[例4-3]某企业有一旧设备不再使用，其原始成本为200000元，累计折旧为120000元。现有一客户愿以160000元的价格租赁使用该设备，租赁期满归还企业。租赁期的维修费以及财产税估计为35000元，由企业负责。对于旧设备企业还有一种处理方法，即通过经纪人以100000元出售，经纪人佣金为销售额的6%。

差别收入（160000－100000）60000差别成本维修、保险费、财产税销售佣金350006000差别成本合计29000差别收入超过差别成本31000整理ppt亏损产品应否停产的决策[例4-4](只要亏损产品能提供贡献毛益就不应停产)产品合计ABC销售收入1000004000005000001000000销售产品成本变动成本固定成本销售产品成本合计60000200008000020000080000280000220000120000340000480000220000700000毛利20000120000160000300000经营费用变动性固定性经营费用合计25000600031000600002000080000950002500012000018000051000231000经营利润（11000）400004000069000整理ppt亏损产品应否停产的决策差别收入100000差别成本：变动性销售产品成本变动性经营费用差别成本合计600002500085000差别收入超过差别成本15000整理ppt继续生产A产品停产A产品销售收入1000000900000销售产品成本：变动性固定性销售产品成本合计480000220000700000420000220000640000毛利300000260000经营费用变动性固定性经营费用合计1800005100023100015500051000206000经营利润6900054000亏损产品应否停产的决策整理ppt注意：对于亏损产品是否要转产的决策分析，主要看转产的产品确实是利用了亏损产品停产后腾出来的生产能力，而不占用其他产品的生产能力。

同时转产产品所提供的贡献毛益总额要大于原亏损产品所提供的贡献毛益总额，

则转产方案可行。整理ppt案例：零部件是自制还是外购

的决策分析不论是自制还是外购，共同性的固定成本总要发生，并不因方案而异。在一般情况下，自制方案不需要考虑固定成本，但要考虑“专属固定成本”（属于相关成本）。分析时要注意考虑机会成本外购方案的预期相关成本，一般应包括买价以及订货、运输、装卸和收货的费用。整理ppt零部件自制或外购的决策[例4-5]设某企业生产中每期需用A零件30000件，其单位产品生产成本如下：直接材料6元直接人工5元变动性制造费7元共同性固定性制造费7元合计25元假定现有一供应商愿以每件20元的价格提供这个零件，则零件A自制还是外购？整理ppt零部件自制或外购的决策[例4-5]单位成本总成本自制差别成本直接材料直接人工变动性制造费用合计65718180000150000210000540000外购差别成本购价20600000自制差别成本小于外购差别成本260000整理ppt零部件自制或外购的决策[例4-6]承[例4-5]，现假定，用于生产零件A的场地及设备也可用于出租或移作生产其他新产品，不论是出租还是生产新产品，都可以为企业每年提供100000元的贡献毛益。在这种情况下，零部件A宜外购还是自制？自制差别成本直接材料直接人工变动性制造费用机会成本合计180000150000210000100000640000外购差别成本购价600000自制差别成本小于外购差别成本40000整理ppt零部件自制或外购的决策[例4-7]设某公司目前从企业外界供应商购买零部件20000件，每件单价34元。如果公司自制该零部件，则其成本数据如表所示单位成本总成本直接材料直接人工变动性制造费固定性制造费用121068240000200000120000160000合计36720000整理ppt零部件自制或外购的决策[例4-7]设X为产销量，则成本无差异点为：外购总成本＝34×X自制总成本＝100000＋28×XX＝16667(件)16667外购总成本线自制总成本线10总成本（万元）产销量（件）整理ppt设备更新决策[例4-8]某企业正考虑处理几台相同规格型号的机器设备，其面值总额为100000元，估计尚可使用5年。旧设备目前处理的话，仍可值25000元。现有一种新设备可供替代，其买价为250000元，估计可用5年，期末无残值。经分析，使用新设备比使用旧设备会使变动性制造费用每年由原来的225000元降低到150000元，其它因素不变，更新设备是否合算？差别收入变动性制造费用节约额旧设备处理收入差别收入合计37500025000400000差别成本新设备买价250000差别收入超过差别成本150000整理ppt案例：是否接受追加订货的决策分析企业利用剩余生产能力，除开发新产品外，还可考虑是否接受客户的追加订货。原则上，只要对方客户的开价略高于单位变动成本，并能补偿专属固定成本，即可接受。整理ppt特定订货应否接受的决策[例4-9]设某企业现有生产能力年产甲产品200000件，根据过去的销售情况和未来的趋势，预计明年可生产140000件，且可按每件100元的价格通过其原有销售渠道予以销售。其年固定性制造成本估计为3000000元，单位变动性制造费用为40元，年固定性销售费用为2000000元，单位变动性销售费为12元。整理ppt特定订货应否接受的决策[例4-9]据此，我们可以确定，该企业甲产品的单位成本为：变动性制造费40变动性销售费12固定性制造费（3000000／140000）21.43固定性销售费（2000000／140000）14.29合计87.72根据上述情况，我们可以看出，该企业尚有60000件的剩余生产能力。设现有一客户要求订货30000件，每件出价70元，但该客户愿意支付所有运费，则企业应否接受该订货？整理ppt特定订货应否接受的决策[例4-9]差别收入30000×70差别成本变动性制造费30000×4021000001200000差别收入超过差别成本900000整理ppt特定订货应否接受的决策[例4-10]某企业现有生产能力为年产100000件A产品，但目前的利用程度近为80%，还有20%的生产能力尚未得到充分利用。该企业目前的利润表如表所示销售收入（80000件@50）销售产品成本直接材料（80000件@5）直接人工（80000件@6）变动性制造费（80000件@6）固定性制造费毛利固定性行政管理费税前经营利润所得税（30%）4000004800004800008000004000000216000018400008000001040000312000经营净利润728000整理ppt特定订货应否接受的决策[例4-10]现假定有一客户愿以单位售价20元的出价订货10000件。但接受这项订货，企业必须支付14000元的特别费用。企业应否接受这项订货？差别收入（10000件@20）200000差别成本直接材料（10000件@5）直接人工（10000件@6）变动性制造费（10000件@6）特别费用合计50000600006000014000184000税前差别利润减：所得税（30%）160004800税后差别利润11200整理ppt特定订货应否接受的决策[例4-11]承[例4-10]，假定接受这项订货，将使企业正常销售量减少10000件，则此时企业应否接受这项订货？正常销售收入（10000件@50）特定订货收入（10000件@20）销售收入减少额加：特殊费用税前利润减：所得税净利润减少额5000002000003000001400031400094200219800整理ppt案例：半成品、联产品或副产品

是否进一步加工的决策分析注意：1、半成品或联产品进一步加工前所发生的成本，不论是变动成本或固定成本，在决策分析中均属于无关成本，不必考虑。2、问题的关键在于分析半成品或联产品在加工后所增加的收入是否超过所追加的成本（可分成本）。3、副产品是否需继续加工的决策，只要分析研究副产品进一步加工后的销售收入与节省废料处理费之和，是否超过“可分成本”整理ppt联产品应否进一步加工的决策[例4-12]设某企业对1500单位的原材料进行加工，可以同时生产出产品X900单位和产品Y600单位，其联合成本为5000元。产品X，需进一步加工后再行出售。进一步加工，每单位追加工费1.5元；加工后再行出售，每单位售价6元。产品Y，不必进一步加工，而应立即按每单位3元的价格予以出售。联合成本5000元原材料1500元产品X：900单位进一步加工，成本1.5元/单位产品Y：600单位无须进一步加工单价6元单价3元整理ppt联产品应否进一步加工的决策[例4-12]现假定，产品Y已发现新市场。为适应新市场的要求，产品Y必须进一步加工，其追加费用每单位0.5元。进一步加工后可在新市场中出售，每单位售价4元。则产品应否进一步加工？产品X产品Y合计销售收入900X6600X3进一步加工成本900X1.55400135018000540018001350扣减联合成本前的毛益405018005850减：联合成本5000利润850整理ppt联产品应否进一步加工的决策[例4-12]对产品Y进一步加工每单位追加收入（4-3）1元每单位追加成本0.5元追加收入超过成本0.5元进一步加工后再行出售立即出售差额产品X产品Y合计销售收入进一步加工成本5400135024003007800165072001350600300扣减联合成本前的毛益4050210061505850300减：联合成本500050000利润1150850300整理ppt联产品应否进一步加工的决策[例4-13]某厂的生产过程是：部门I对原材料R进行加工，可同时生产出产品X6000公斤和产品Y4000公斤，其联合成本为16000元，如立即出售，则产品X、Y单位售价分别为3元和3.5元。产品X可投入部门Ⅱ作进一步加工，其追加成本为8000元；产品Y也可投入部门Ⅲ作进一步加工，其追加成本则为6000元。进一步加工后再行出售，产品X的单位售价为4元，而产品Y的单位售价则为6元。部门Ⅰ部