物流效率分析教材

第三节物流效率分析物流成本管理的最终目的是提高物流效益，为企业创造更多的利润。成本效益分析是从价值量的角度来设计各种环节和方法，还可以通过分析物流实施过程中的生产效率来找到提高效益的途径。第一页，共一百三十一页。一、物流效率分析的基本原则P197第一，以各部门或各物流过程为单位来评价物流营运过程的实绩第二，通过公正的效率分析方式，整合公司目标与员工个人的目标第三，进行效率分析时，首先必须明确经营方针及计划目标第四，建立完善的评估制度第五，确实以分析结果评价实绩，并迅速采取对策。第二页，共一百三十一页。二、物流效率分析的基本原理

（一）物流效率评估指标设置的基本原理对产出量和投入量的评价，即衡量每一项投入资源能获得多少产出成果。所设置指标：（二）设置分析指标的原则产出/投入、投入/产出、投入/投入、产出/产出第三页，共一百三十一页。三、物流效率指标的推导步骤（一）划分物流分析的物流过程项目

进出货、储存、盘点、订单处理、拣货、配送、采购及整体评估八部分。（二）针对每一物流过程设定分析指标设置空间生产力、人员生产力、设备生产力、货物、订单效益、物流过程规划管理力、时间生产力、成本力、品质力。（三）设定各物流过程效率评估的要素（四）建立基本资料（五）导出各物流过程生产力量化第四页，共一百三十一页。1、进出货作业分析指标评价要素指标项目空间利用（设施空间生产力）码头使用率码头尖峰率人员负担（人员生产力）每人时处理进货量每人时处理出货量时间消耗（时间生产力）进货时间率出货时间率设备利用（设备生产力）每台进出货设备每天的装卸货量每台进出货设备每小时的装卸货量第五页，共一百三十一页。2、储存物流过程效率分析评价要素指标项目设施空间利用度（设施空间生产力）储区面积率可供保管面积率储位容积使用率单位面积保管量平均每品项所占储位数存货效率（货物、订单效益）库存周转率库存掌握程度季节品比率成本花费（成本力）存货管理费率呆废料情况（品质力）呆废料率第六页，共一百三十一页。3、盘点作业效率分析评价要素指标项目盘点品质（品质力）盘点数量误差率盘点品项误差率平均盘差品金额第七页，共一百三十一页。4、物流订单作业效率分析评价要素指标项目订单效率（货物、订单效益）平均每日来单数平均客户订单数平均每订单包含货品个数平均客户订单价值客户服务品质（品质力）订单延迟率订单货件延迟率立即缴交率顾客退货率顾客折让率客户取消订单率客户抱怨率缺货率短缺率第八页，共一百三十一页。5、拣货作业效率分析评价要素指标项目评价要素指标项目人员效率人时平均拣取能力

每人时拣取品项数

每人时拣取次数

每人时拣取材积数

拣取能量使用率

拣货责任品项数

拣取品项移动拒离时间效率拣货时间率

单位时间处理订单数

单位时间拣取品项数

单位时间拣取次数

单位时间拣取材积数第九页，共一百三十一页。5、拣货作业效率分析设备利用拣货人员装备率

拣货设备成本产出拣货品质拣误率拣货策略批量拣货时间

每批量包含订单数

每批量包含品项数

每批量拣取次数

每批量拣取材积数成本消耗每订单投入拣货成本

每订单笔数投入拣货成本

每订单拣取次数投入拣货成本

单位材积投入拣货成本第十页，共一百三十一页。6、配送作业效率评价指标评价要素指标项目评价要素指标项目配送规则配送车稼动率

积载率

平均每车次配送量

平均每车次配送距离

平均每车次配送重量

平均每车次配送吨-公里数

外车比率

配送平均速度配送成本配送成本比率

每吨重配送成本

每单元配送成本

每车次配送成本

每公里配送成本第十一页，共一百三十一页。6、配送作业效率评价指标车辆负荷平均每台车配送距离

平均每台车配送重量

平均每台车配送吨-公里数

空车率人员负担平均每人配送量

平均每人配送距离

平均每人配送重量

平均每人配送车次时间效率配送时间率

单位时间配送量

单位时间配送收配送品质配送延迟率第十二页，共一百三十一页。7、采购作业过程效率分析评价要素指标项目采购成本（成本力）采购成本占营业额比率

货物采购及管理总费用采购进货品质（品质力）进货数量误差率

进货不良率

进货延迟率第十三页，共一百三十一页。8、物流作业整体效率分析评价要素指标项目评价要素指标项目全体人员情况人员生产量

人员生产力

直间工比率

加班时数比率

新进人员比率

临时工比率

离职率资产装配投资效益固定资产周转率

动装备率空间效率物流中心坪效货品效益产出与投入平衡时间效益每天营运金额营运收支状况营业支出与营业额比率第十四页，共一百三十一页。

进出货作业分析指标评价要素指标项目空间利用（设施空间生产力）码头使用率码头尖峰率人员负担（人员生产力）每人时处理进货量每人时处理出货量时间消耗（时间生产力）进货时间率出货时间率设备利用（设备生产力）每台进出货设备每天的装卸货量每台进出货设备每小时的装卸货量第十五页，共一百三十一页。□码头使用率□码头尖峰率应用目的：观察码头的使用情况，是否因数量不足或规划不佳造成拥塞无效率的问题。计算说明：第十六页，共一百三十一页。状况陈述1

若码头使用率偏高，表示码头月台数量可能有不足的情形，将造成交通拥挤问题。改善对策(1)增加停车码头的数量。(2)为提升效率，要做好车辆进出通行或等候的指示灯号、行进方向与码头上、下货位置的指示标帜，以及窗口作业流程标示等。(3)增加进出货人员以加速作业进行，减少每辆车停留装卸时间。第十七页，共一百三十一页。状况陈述2

若码头使用率低，码头尖峰率高，表示虽车辆停靠码头时间平均不高，码头月台数量仍有馀裕，但在尖峰时刻进出货仍有拥挤现象，此情形即是未控制好进出货时间带所引起(未将进出货车辆的到达作业时间岔开)，以致造成尖峰时间的作业冲突。改善对策(1)应要求供应商依照计划时间准时送货，及规划对顾客交货的出车时间，尽量减低尖峰时间的作业量。(2)若无法与供应商或客户达成共识分散尖峰期流量，则应特别安排人力在尖峰时间以保持货品正常速率的移动。第十八页，共一百三十一页。□每人时处理进货量□每人时处理出货量□进货时间率□出货时间率第十九页，共一百三十一页。□每台进出货设备每天的装卸货量改善对策1、机械化：利用大型搬运机来增加每一次的装卸搬运量，减少搬运走行距离。2、高速化：利用高速设备来增加单位时间的装卸搬运能力。3、连续化：使用输送带、升降平台来克服卡车与码头月台间的障碍，减少装卸搬运的阻碍。第二十页，共一百三十一页。

储存物流过程效率分析评价要素指标项目设施空间利用度（设施空间生产力）储区面积率可供保管面积率储位容积使用率单位面积保管量平均每品项所占储位数存货效率（货物、订单效益）库存周转率库存掌握程度季节品比率成本花费（成本力）存货管理费率呆废料情况（品质力）呆废料率第二十一页，共一百三十一页。□平均每品项所占储位数应用目的由每储位保管品项数的多寡来判断储位管理策略是否应用得当。计算说明指标意义平均每品项所占储位数若能规划在0.5—2之间，即使无明确的储位编号，也较能迅速存取货品，不至於造成储存、拣货作业人员找寻的困难，也较不会产生同一品项库存过多的问题。第二十二页，共一百三十一页。状况陈述1若此指标太大，表示每个品项的库存量所占储位数太多，原因若非出在货品体积过大或储位空间太小，即是同一品项的库存过多。库存量多对一专司行销的物流业者绝非一好现象，恐有周转率不够快、资金积压的危机。除此之外，一旦同一品项货品库存过多，亦容易造成：(1)先进先出管理上的困难(2)库存积压太久发生的损坏、过期(3)储位不够造成后进货品摆放位置的混杂(如同一品项可能须放至两、三个不同区域)，储位管理上将较麻烦。第二十三页，共一百三十一页。改善对策(1)有效的控制配销(进货与销货量)，降低各别品项的存货数，以提高每储位的保管品项。(2)若公司无法有效控制库存时，必针对上述可能造成的情况谋求预防之道，以免徒增公司效率、财务上的损失。例如(a)建立先进先出管理系统(b)进货日期标示明确(c)加强库存品的维护保管第二十四页，共一百三十一页。状况陈述2

若此指标很小，表示每个储位同时保管多种货品品项，很容易造成作业人员目视寻找的混淆，而产生过多的错误。因此如何在一储位中有效地保管多种货品亦是库存管理的重点。改善对策

必须要做好详细的储位编号、商品编号标示，以及有良好的资讯系统充份配合。储位管理最好能配合看板辅助管理，将储位布置与分配随时登录在看板上，以达到即时管制与掌握的目的。第二十五页，共一百三十一页。盘点作业效率分析评价要素指标项目盘点品质（品质力）盘点数量误差率盘点品项误差率平均盘差品金额第二十六页，共一百三十一页。平均盘差品金额应用目的判断是否采行ABC分类，或现今已采行之ABC存货重点分类是否发生作用？计算说明状况陈述若一旦此指标高，表示高价位产品的误差发生率较大，可能是公司未实施物品重点管理的结果，对公司营运将造成很不利的影响。第二十七页，共一百三十一页。改善对策

未实施物品重点管理的企业很容易造成高价位货品的流失。因此最好的管理方式是确实施行ABC分类管理。以物流中心而言，则应特别重视高单或仓租较昂贵的货品管理。一般在每次盘点时：(1)重要管制物品应全数点清。(2)其余抽40％，若一旦清点有短缺，则应再全数清点。第二十八页，共一百三十一页。物流订单作业效率分析评价要素指标项目订单效率（货物、订单效益）平均每日来单数平均客户订单数平均每订单包含货品个数平均客户订单价值客户服务品质（品质力）订单延迟率订单货件延迟率立即缴交率顾客退货率顾客折让率客户取消订单率客户抱怨率缺货率短缺率第二十九页，共一百三十一页。物流中心坪效应用目的：衡量物流中心每单位面积的营业收入。计算说明：指标意义:

坪数1000坪营运8小时的物流中心，月营业额5000万，与坪数500坪相同营业时间，而营业额3000万比较，乍看之下当然是前者较好，但若以坪效而言，后者反而较优。以赚钱的角度来看，坪效似乎是愈高愈好，但事实上，坪效太高并不一定就是好现象，因其可能导至缺货问题。坪效高低若能适中，将使物流中心的各项作业都能顺畅，且不致发生库存过多或过少的问题。

第三十页，共一百三十一页。状况陈述：

一旦坪效过低，可能原因在於：

(1)销售量减少或营运量减少。(2)产品价值降低，或仓租、运费收入计价方式不尽合理。(以仓租及运费为主要营收的公司)(3)未充份利用现有厂区空间。(4)厂房空间增加，但营业量并无相对比率提高。第三十一页，共一百三十一页。改善对策(1)扩大营业区域，增加通路，以拓展业务量，增加公司营运机会。(2)进行价值分析，加强商品品项贡献度管理，掌握畅销排行、促销机会，及评估那些货品以汰旧换新。(3)针对仓租或配送计价方式与上下游厂家再做协议。第三十二页，共一百三十一页。降低成本费用要点项目内容项目内容降低材料费更低廉方法买入材料

改换为更便宜的材料

活用废料及滞料

减少不良品

变更零件之设计

减低材料库存量

防止材料保管及劣化降低劳务费用将手工作业机械化

检验自动化，减少检验人员

增加每人操纵机台数

使手搬运工作动力化，输送机化

平衡群组作业之各人间工作负荷量

设法使工作无人化、省力化第三十三页，共一百三十一页。降低成本费用要点降低加工费用提高设备使用率

设法使设备产能提高

提高设备之运转速度

变更设计，使更易於加工

有系统的流程布置减少一般经费提高效率，减少动力

减少物品库存量费及维护保养费

缩短交期，减少在制品

减化事务工作

实施环境整理整顿，消除障碍提高辅助材料的寿命第三十四页，共一百三十一页。第七章物流业绩评价本章学习目的物流业绩评价是以企业物流成本数据资料为基础，对企业各物流部门的经营业绩进行核算、考核和控制的一项重要工作。通过本章的学习，熟悉物流业绩评价的基础和条件；掌握物流责任中心的划分及各类物流责任中心的基本特征与业绩评价的方法；熟悉各类物流责任中心的责任预算编制、责任报告提供与业绩考核的工作程序和方法；掌握各物流部门之间的内部转移价格的制订方法；了解平衡计分法在企业物流业绩评价中的应用。第三十五页，共一百三十一页。青岛啤酒EVA管理方案浅析

内部业绩评价作为企业内部控制体系的重要组成部分，主要是企业经营者对于内部经营单位，或者较高级管理层对下级管理层的评价。从理论上讲，这是代理理论中的评价激励难题；从现实情况看，内部管理业绩评价也是我国大中型企业和企业集团经营管理的“软肋”。第三十六页，共一百三十一页。青岛啤酒EVA管理方案浅析

EVA不仅是一种有效的公司业绩度量指标，还是一个全面财务管理的架构，是经理人和员工薪酬的激励机制，是战略评估、资金运用、兼并或出售定价决策的基础。下面我们就结合青岛啤酒的EVA管理方案来看一看。第三十七页，共一百三十一页。实施背景青岛啤酒到2001年底已经成为一个覆盖17个省市、拥有40多家啤酒生产企业和3家麦芽厂的全国龙头啤酒集团企业。但是，2001年的年报却显示，青岛啤酒当年的净利润为10,289万元，与预计实现净利润17,051万元尚有一段不小的差距。庞大的集团组织体系与利润趋薄的双重压力之下，整合现有资源，重组青岛啤酒管理模式迫在眉睫。第三十八页，共一百三十一页。2001年底，青岛啤酒决定采纳思腾思特提出的以EVA为核心的管理重组方案，建立一个更加合理、科学的激励与约束机制。第三十九页，共一百三十一页。1．以EVA为中心的目标管理体系

青岛啤酒建立了以EVA为中心的目标管理体系，改变了公司用于表达财务目标的方法多而混乱的局面，同时，EVA也为各个营运部门的员工提供了相互交流的统一标准，使得所有管理决策变得更有效。

主要做法2002年8月，历时8个多月，管理方案最终出台。该方案大体上包括三部分。第四十页，共一百三十一页。建立了以EVA为中心的激励制度，弥补了青岛啤酒现有年薪制的漏洞，使经理层更加注重资本利用率，并避免了企业总部和内部单位之间目标不调和现象，同时由于资本成本的问题，管理者将更为精明审慎地利用资本，因为资本成本直接和他们的收入挂钩，这对管理者每次决策都会产生影响。2．EVA与年薪制挂钩第四十一页，共一百三十一页。根据思腾思特的方案，青岛啤酒将撤销原直属青岛啤酒集团总部的生产部，成立青岛啤酒集团第九个事业部——“青岛事业部”，这意味着青岛本地几个企业的直接经营权将从青岛啤酒总部职能体系中完全剥离，使青岛啤酒“总部——事业部——子公司”三层管理架构显得更力哺晰和条理化，改变机构过于庞大臃肿的情况。3．组织结构改革第四十二页，共一百三十一页。第一节物流业绩评价的基础和条件经营业绩：又称经营成果，指经济实体在一定时期内利用其有限资源从事经营活动所取得的成果。一般表现为效果和效率两个方面。经营业绩的表现形式是多方面的，如总产值、净产值、销售收入、净收益、产量、投资报酬率等。各种表现形式在不同的条件下有不同的作用。第四十三页，共一百三十一页。物流业绩评价一般有两个层次：所有者（董事会）对经营者（总经理）的评价管理者对所管范围内的下级单位和下属第四十四页，共一百三十一页。利害关系人关注企业业绩的原因及侧重点出资人

解决是否投资或收回投资

盈利能力

债权人

确定偿债信誉可靠程度

偿债能力管理者

评价自己或下属的业绩、

管理能力

纠正管理中存在的问题第四十五页，共一百三十一页。一、合理划分责任中心，明确规定权责范围二、编制责任预算，明确各物流责任中心的考核标准三、区分各物流责任中心的可控与不可控费用四、合理制定内部转移价格五、建立健全严密的记录、报告系统六、制定合理而有效的奖惩制度七、评价和考核实际工作业绩八、定期编制业绩报告物流业绩评价所需条件：第四十六页，共一百三十一页。第二节物流责任中心一、物流责任中心的含义与特征（一）含义是承担一定经济责任，并享有一定权利和利益的各级物流组织和各个物流管理层次。建立物流责任中心是进行物流业绩评价的基础。第四十七页，共一百三十一页。一、物流责任中心的含义与特征（二）特征①物流责任中心是一个责权利相结合的实体②物流责任中心具有承担经济责任的条件③物流责任中心所承担的责任和行使的权利都应是可控的。④物流责任中心具有相对独立的经营业务和财务收支活动⑤物流责任中心便于进行单独核算第四十八页，共一百三十一页。（三）物流责任中心的分类企业物流责任中心通常可分为三大类：物流成本（费用）中心、物流利润中心和物流投资中心。下图为某物流公司的物流责任中心的划分：（投资中心）（利润中心）（成本中心）物流公司运输队包装队仓储车组装卸组装卸队包装组库房第四十九页，共一百三十一页。（一）物流成本中心的概念指对成本或费用承担责任责任中心。一般包括企业内部从事物流活动的采购、仓储、流通加工、配送和运输等部门以及给予一定费用指标的物流管理部门。二、物流成本中心第五十页，共一百三十一页。对于一个物流系统来说，可以划分各个物流成本（费用）中心，物流成本中心可以是货主企业的整个物流系统，也可以是物流系统中的每个部门（仓储部门、运输部门、行政管理部门等），也可以进一步划分成物流作业班组，甚至是每个作业人员。物流成本（费用）中心的成本管理第五十一页，共一百三十一页。（二）物流成本中心的分类1、技术性物流成本中心2、酌量性物流成本中心第五十二页，共一百三十一页。1、技术性物流成本中心是指物流成本发生的数额，通过技术分析可以相对可靠地估算出来的物流成本中心。特点：投入量与产出量有密切关系，能通过一定的函数根据投入量计算出产出量例如：商品在包装和流通加工过程中发生的直接材料、直接人工支出，商品在运输过程中发生的油耗等。控制：可通过物流标准成本或弹性预算予以控制。第五十三页，共一百三十一页。2、酌量性物流成本中心是指物流成本是否发生以及所发生数额的多少是由管理人员决定的，主要包括各种物流管理费用和部分间接物流成本。特点：主要为企业物流活动提供一定的专业服务。例如：物流营销费用、物流人员培训费用等。控制：对预算的审批上第五十四页，共一百三十一页。（三）物流成本中心的特点1、不是传统的物流成本，而是责任成本2、其所需要计量和考核大成本是可控成本，而不是应归属于各该中心的全部成本。可控成本具有三个条件：可以预计、可以计量和可以控制。第五十五页，共一百三十一页。物流成本费用中心的责任会计管理又是预算管理的一部分，所不同之处在于：1）物流责任成本管理更注重于各级责任中心的预算和考核，更加强调责任人和责任中心，它是按照各级责任成本中心进行层层的预算细化管理。2）物流成本费用中心管理所分析和考核的是各责任中心的可控成本，对于责任中心无法控制的成本，不进行预算和考核，或者进行单独的预算与管理。第五十六页，共一百三十一页。（一）概念是指既能控制成本，又能控制销售收入的物流责任中心。这类责任中心一般是指在物流活动开展中有独立经营决策权的物流组织和部门。（二）形式1、自然物流利润中心2、人为物流利润中心仅对本企业提供各种物流服务，不面向市场开展业务（三）评价指标三、物流利润中心第五十七页，共一百三十一页。物流利润中心的成本管理物流利润中心不仅要考核责任中心的成本，还需要考核其收入。对于物流系统内部的某个部门来说，本来可能是一个成本中心，通过内部结算价格的确定，将其确定为一个内部人为利润中心，这对于责任中心的成本控制来说也具有一定的促进作用。这样做可以提高每个部门的经营意识，了解物流成本的节约对自己部门业绩的重要性，从而促使他们改善自己的管理和物流技术，降低自身的物流成本。第五十八页，共一百三十一页。物流利润中心分类自然（实际）物流利润中心：是能直接对外发生经济往来，在银行独立开户的相对独立的责任单位，其成本和收入都是实实在在的，也可以向企业内部其他部门提供物流服务。人为物流利润中心：是对企业内部各部门之间提供物流服务，其收入按内部转移价格结算，物流成本按其实际发生额转移，因而其收支都是虚构的

第五十九页，共一百三十一页。责任中心：利润中心主要考核指标贡献毛益=销售收入总额-变动成本总额分部经理贡献毛益=贡献毛益-经理人员可控制的可追溯的固定成本分部毛益=分部经理贡献毛益-分部经理不可控但高层管理部门可控的可追溯的固定成本第六十页，共一百三十一页。利用人为利润中心管理应注意的问题对于几个责任中心共同负担的费用，应根据—定标准，按照谁受益谁负担，受益多的多负担，受益少的少负担的原则分配。一定要避免由于共同费用分配不合理而挫伤各个责任中心的积极性。内部转移价格的制定要合理。这是合理评定各物流责任中心工作成绩，促进各单位努力提高物流效率、降低物流成本的重要保证。合理确定内部结算价格，是加强物流系统内部资金、成本、利润管理的有效措施，是客观评价各利润中心工作成绩的重要手段。第六十一页，共一百三十一页。物流内部结算价格定义：物流内部结算价格是指运输、装卸、包装、仓储等人为利润中心之间相互提供物流业务的结算价格。分类：成本定价、利润定价成本定价是依据实际成本或标准成本来制定内部转移价格。利润定价法是各利润中心之间结转物流业务时除成本外，还要加之以一定的利润结算。

第六十二页，共一百三十一页。（一）概念是指既对收入、成本和利润负责，又对投资效果负责的物流责任中心。（二）与物流利润中心的区别（三）评价指标1、投资利润率2、剩余收益四、物流投资中心控股公司具有完整权力的企业（上市公司）第六十三页，共一百三十一页。投资利润率又称投资报酬率投资利润率也可以写成：投资利润率=利润/投资额×

100%投资利润率=资本周转率×销售成本率×

成本费用利润率第六十四页，共一百三十一页。投资利润率指标的优点：能反映投资中心的综合盈利能力；具有横向可比性；可以作为选择投资机会的依据；可以正确引导投资中心的经营管理行为，使其长期化。该指标的最大局限性：会造成投资中心与整个企业利益的不一致。第六十五页，共一百三十一页。为了评价和考核由投资中心掌握、使用的全部资产的总体盈利能力，还可以使用总资产息税前利润率指标。例：设某投资中心的资产总额为200万元，负债为100万元，所有者权益为100万元，息税前利润为30万元，利息为10万元。则投资报酬率为：（1）投资中心投资报酬率=（利润/投资额）×100%=（30/200）×100%=15%（2）整个企业投资报酬率=税前利润/所有者权益×

100%=（（30-10）/100）×100%=20%总资产息税前利润率=息税前利润/总资产×

100%第六十六页，共一百三十一页。物流投资中心剩余收益——是一个绝对数指标，是指各物流投资中心所获得的利润扣减最低投资收益后的余额。剩余收益=利润-投资额

×规定或预期的最低投资报酬率剩余收益=部门边际贡献-部门资产应计报酬=部门边际贡献-部门资产×资本成本第六十七页，共一百三十一页。第三节物流责任预算、责任报告和业绩考核一、物流责任预算定义：以物流责任中心为主体，以其可控成本、收入、利润和投资等为对象编制的预算。编制：（1）以物流责任中心为主体，将物流总预算在各物流责任中心进行层层分解而形成的各物流责任中心的预算。（2）各物流责任中心自行列示各自的预算指标、层层汇总，最后由企业专门机构或人员进行汇总和调整，确定企业的总物流预算。

第六十八页，共一百三十一页。二、物流责任报告定义：根据会计记录编制的反映物流责任预算实际执行情况，揭示物流责任预算与实际执行的内部会计报告。物流责任报告是对各个物流责任中心执行物流预算情况的系统概括和总结。它的主要形式有报表、数据分析和文字说明等。

第六十九页，共一百三十一页。三、物流业绩考核定义：以物流责任报告为依据，分析、评价各物流责任中心责任预算的实际执行情况，找出差距，查明原因，借以考核各物流责任中心工作成果，实施奖惩，促使各物流责任中心积极纠正行为偏差，完成物流责任预算的过程。主要考核对象有：

物流成本中心物流利润中心物流投资中心。第七十页，共一百三十一页。第四节内部转移价格内部转移价格的制订，理论上必须同时满足三个标准：

●为经营业绩的评价提供合理的基准

●能激励基层经理更好经营

●促进各分权单位与企业整体之间的目标一致性第七十一页，共一百三十一页。一、市场价格以市场价格定价相当于在企业内部引入市场机制，能够较为客观地评价各个利润（投资）中心的经营成果。对于“出售”部门：按市场价格转移半成品是其形成部门利润的必要条件。对于“购入”部门：易于计量其对企业整体利润所做的贡献，同时，也有助于半成品和劳务的内部转移或外购的决策。

第七十二页，共一百三十一页。优点：“购入”的责任中心可以同向外界购入相比较，如内部转移价格高于现行的市价，它可舍内而求外，不必为此而支付更多的代价；“出售”的责任中心也是如此，应使它不能从内部单位比向外界出售得到更多的收入。这是正确评价各个利润中心经营成果的一个重要条件。第七十三页，共一百三十一页。换言之，也就是在企业内部引进市场机制，使其中每个利润中心实质上都成为独立机构，各自经营，促使其更好地发挥生产经营主动性，最终再通过利润指标来评价与考核它们的经营成果。第七十四页，共一百三十一页。二、以成本作为内部转移价格以物流服务或劳务成本作为内部转移价格是制订转移价格最简便的方法，而用变动成本、完全成本或标准成本等不同的成本概念，则对业绩评价工作会产生不同的影响。第七十五页，共一百三十一页。从企业整体的决策角度来说，转移价格的制定应根据卖方的生产能力利用情况。如果卖方的生产能力没有充分利用（闲置），可以按变动成本转移；无闲置生产能力的卖方应以市场价格制定转移价格。

第七十六页，共一百三十一页。可供选择的成本定价有:以变动成本为基础的转移价格、以完全成本为基础的转移价格、以实际成本或标准成本为基础的转移价格。第七十七页，共一百三十一页。1.以变动成本作为转移价格主要问题是：（1）这种转移价格会使“购买”部门过分有利；（2）由于对责任中心只计算变动成本，因而不能利用投资利润率和剩余收益对该中心负责人进行业绩评价，因而只能限用于成本中心；（3）如果简单地将一个责任中心的变动成本转移给另一责任中心，将不利于激励成本中心经理控制成本。为此，可以采用“变动成本加一笔补偿”的办法来制订转移价格。第七十八页，共一百三十一页。缺点：采用完全成本制定转移价格不一定会使公司利润最大化。优点：

（1）这些成本信息可从公司记录中找到；（2）它使卖方获得贡献毛益等于完全成本超过变动成本的差额，这会在一定程度上鼓励卖方进行内部转移；（3）与变动成本相比，如果转移的产品需要开发、设计工作，而这些成本被包含在间接费用中，在这种情况下，使用完全成本能够合理地计量到这些间接费用。

2．以完全成本为基础的转移价格第七十九页，共一百三十一页。3．成本加成制定转移价格这里的成本可以是变动成本，也可以是完全成本。在半成品无外界市场，或者无法及时取得中间产品的市场价格时，一般普遍采用成本加成的价格替代市场价格。第八十页，共一百三十一页。4．实际成本或标准成本如果以实际成本作为转移定价的基础，卖方部门任何差异或低效率都会传递给买方部门。分离这些差异对买方部门是个复杂的问题。因此，在以成本为基础的转移定价方法中，常常采用标准成本作为转移价格定价的基础。第八十一页，共一百三十一页。三、经过协议的市场价格为弥补市场价格作为内部转移价格的缺陷而协商达成的内部市场价格定义：以正常的市场价格基础，定期进行协商，确定一个双方可以接受的价格，称为协商的市场价格。优点：协商的转移价格可以使部门经理如同独立公司的经理那样从事管理，从而保留了部门经理的自主权。

第八十二页，共一百三十一页。缺点：（1）在协商过程中可能会浪费经理人员的大量精力，而衡量业绩的最终价格也许取决于经理的协商能力，而不是从对公司最有利的角度考虑，从而达不到目标的一致性。第八十三页，共一百三十一页。（2）采用协商的转移价格可能发生公司的最高管理当局直接干预转移价格的定价情况。这将使部门经理丧失自主权，削弱分权管理的优势。不过，当转移价格的定价问题不经常发生时，直接干预的好处也许会超过其成本。

第八十四页，共一百三十一页。四、双重内部转移价格对物流服务或劳务的供需双方分别采用不同的转移价格。定义：所谓双重的内部转移价格，是指对产品（半成品）的供应和耗用单位分别采用不同的内部转移价格作为计价基础。第八十五页，共一百三十一页。采用双重内部转移价格的原因：必要性：当转移价格的定价在交易过程中没有给卖方部门带来利润时，转移价格的定价将起不到鼓励卖方部门从事内部交易的作用。因此，为了较好地满足买卖双方在不同方面的需要，激励双方在生产经营方面充分发挥其主动性和积极性，可以采用双重的内部转移价格来取代单一的内部转移价格。可能性：转移价格主要运用于业绩评价和考核，因而双方采用的价格无需一致，当然，在计算企业的总成果时，应扣除由双重内部转移价格之差所形成的“内部利润”。第八十六页，共一百三十一页。采用双重内部转移价格的具体办法：

1．将以内部交易为主的卖方部门设计为一个成本中心。由于成本中心的经理一般只对成本，而不对收入负责。因此，转移价格定价不影响对部门经理的业绩评价。而买方部门则作为一个利润中心。第八十七页，共一百三十一页。2．一个既有内部往来又有外部客户的供应中心，当经理有定价权时，确定为利润中心，当经理无定价权时，将其内部交易确定为成本中心。这样，评价外部交易的业绩时，可以把这个中心看作利润中心，评价内部交易的业绩时，则将其看作成本中心。

第八十八页，共一百三十一页。采取双重转移价格定价方法的优点：能够使卖方部门获利而买方部门仅负担成本，或者卖方部门以成本加一定的利润作为内部转移价格，而买方部门只支付该产品的成本部分，差额可以记录在一个专门的集中核算的账户中。这种方法为买方部门留下成本数据，且通过转移价格向卖方部门提供了利润，这就会鼓励内部交易活动。第八十九页，共一百三十一页。五、共同成本的分配共同成本：主要指的是辅助生产部门为生产部门提供服务所发生的成本，这些服务使各生产部门，包括企业的管理部门共同受益，需有各受益部门共同承担，故称共同成本。第九十页，共一百三十一页。共同成本是与专属成本相对立的成本，是指应当由多个方案共同负担的固定成本或混合成本。由于它的发生与特定方案的选择无关，因此，在决策中可以不予虑，也属于比较典型的无关成本。第九十一页，共一百三十一页。后勤服务部门成本的分配（一）共同成本分配的必要性可促使使用者对服务部门的监督及有助于资源的有效运用和合理分配。（二）共同成本分配基础的选择问题1、采用单一使用量比率分配实际成本2、采用双重比率分配预算成本第九十二页，共一百三十一页。【案例分析】

某公司1月份实际发生维修成本21000元，实际维修小时共20000小时（为第Ⅰ生产部门和第Ⅱ生产部门各维修10000小时）。据此，1月份分配给各有关生产部门的维修成本，可计算如下：

分配率=21000÷20000=1.05（元/时）应分配给第Ⅰ生产部门的维修成本：

10000×1.05=10500（元）应分配给第Ⅱ生产部门的维修成本：

10000×1.05=10500（元）第九十三页，共一百三十一页。2月份实际发生维修成本19000元，实际维修小时共16000小时（其中为第Ⅰ生产部门维修10000小时，为第Ⅱ生产部门维修6000小时）。据此，2月份应分配给各有关生产部门的维修成本，可计算如下：

分配率=19000÷16000=1.1875（元/时）应分配给第Ⅰ生产部门的维修成本：

10000×1.1875=11875（元）应分配给第Ⅱ生产部门的维修成本：

6000×1.1875=7125（元）第九十四页，共一百三十一页。采用上述方法进行维修成本的分配，不能明确区分经济责任，正确评价和考核各有关部门的工作成果。改用所谓“二重分配法”克服传统分配方法的缺点，一律按预计分配率分配。第九十五页，共一百三十一页。第五节平衡计分法平衡记分法即平衡计分卡方法，是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核.

平衡计分卡是1992年由哈佛大学商学院教授罗伯特·S·卡普兰和复兴国际方案总裁戴维·P·诺顿设计的,是一种全方位的、包括财务指标和非财务指标相结合的策略性评价指标体系，平衡计分法最突出的特点是：将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。第九十六页，共一百三十一页。平衡计分法是一种为制约企业短期行为和部门利益而采用的业绩评价方法一、平衡计分法及其内容针对传统的以财务指标为主的业绩评价系统，强调了非财务指标的重要性。通过对财务、客户、内部作业、创新与学习四个各有侧重又相互影响的方面的业绩评价来沟通目标、战略和企业经营活动的关系，实现短期利益与长期利益、局部利益与整体利益的均衡。

第九十七页，共一百三十一页。自平衡计分卡方法提出之后，其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视，许多企业尝试引入平衡计分卡作为企业管理的工具。根据GartnerGroup的调查表明，到2000年为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。

第九十八页，共一百三十一页。平衡计分卡的指标体系为：

财务：净资产收益率/总资产周转率/资本增殖率顾客：顾客满意率/合同准时率/优质项目率/投诉降低率内部经营过程：技术/生产效率/设备利用率/学习与创新（产品与服务的创新与员工能力提高）/员工满意度/员工保持率/创新数目/合理化建议数综合评价：将每一个指标的实际值与目标值相比较，得到个体指数，加权平均后，算出综合指数。第九十九页，共一百三十一页。财务维度其目标是解决“股东关心什么”的问题。表明企业的努力是否最终对企业的经济收益产生了积极的作用。现代企业财务管理目标是企业价值最大化，而对企业价值目标的计量是离不开相关财务指标的。财务维度指标通常包括：利润、收入、现金流量、投资回报率、经济增加值（EVA)、增加的市场份额等。第一百页，共一百三十一页。顾客维度这一维度回答“顾客关心什么”的问题。顾客是企业之本，是现代企业的利润来源。顾客感受理应成为企业关注的焦点，应当从时间、质量、服务效率以及成本等方面了解市场份额、顾客需求和顾客满意程度。常用的顾客维度指标包括：按时交货率、新产品销售占全部销售的百分比、重要客户的购买份额、顾客满意度指数、客户排名顺序、顾客忠诚度、新客户增加比例、客户利润贡献额度的等。第一百零一页，共一百三十一页。内部业务流程维度这一维度着眼于企业的核心竞争力，解决“我们的优势是什么”的问题。企业要想按时向顾客交货，满足现在和未来顾客的需要，必须以优化企业的内部业务流程为前提。因此，企业应当遴选出那些对顾客满意度有最大影响的业务流程，明确自身的核心竞争能力，并把它们转化成具体的测评指标。第一百零二页，共一百三十一页。反映内部业务流程维度的指标：生产布局与竞争情况、生产周期、单位成本、产出比率、缺陷率、存货比率、新产品投入计划于实际投入情况、设计效率、原材料整理时间或批量生产准备时间、订单发送准确率、货款回收与管理、售后保证等。第一百零三页，共一百三十一页。学习和成长维度其目标是解决“我们是否能继续提高并创造价值”的问题。只有持续不断地开发新产品，为客户创造更多价值并提高经营效，企业才能打入新市场，才能赢得顾客的满意，从而增加股东价值。企业的学习与成长来自于员工、信息系统和企业程序等。新产品开发周期、员工满意度、平均培训时间、再培训投资和关键员工流失率等。第一百零四页，共一百三十一页。平衡计分法图示第一百零五页，共一百三十一页。（一）财务指标评价第一百零六页，共一百三十一页。（二）内部业务评价第一百零七页，共一百三十一页。（三）客户评价第一百零八页，共一百三十一页。（四）创新与学习评价第一百零九页，共一百三十一页。二、平衡计分法的运用程序平衡计分卡作为战略管理工具，其运用分为以下几个步骤：（1）战略展望具体化（明确今后3-5年内要达成的目标，准确描述企业在所处行业内的地位）（2）沟通和联系（借助平衡计分卡在组织上下进行战略的沟通，将战略目标转化为下属部门以及员工个人的目标，并建立业绩评价与报酬的互动。）第一百一十页，共一百三十一页。（3）业务计划。（将企业战略计划于日常财务计划紧密结合起来，使企业的行动目标以及资源分配行为服从战略计划的要求）（4）反馈和学习。（检查财务、顾客、内部业务流程、学习和成长等方面的目标是否达成，对偏离目标的行为进行及时调整）第一百一十一页，共一百三十一页。某公司平衡计分法的项目权重第一百一十二页，共一百三十一页。三、平衡计分法的综合评价与传统业绩评价方法比较其优势为：（一）目标与战略具体化—加强了内部沟通（二）以客户为尊，重视竞争优势的获取和保持（三）重视非财务业绩计量，促进了结果考核和过程控制的结合（四）利用多方面考核所具有的综合性，促进了短期利益和长期利益的平衡缺点遵循非线性的系统思想，行为与结果之间的关系并不非常明确，因而很难在各个方面之间建立起牢固的因果关系第一百一十三页，共一百三十一页。投资收益率应收账款经营费用顾客满意度返修员工提案员工士气

第一百一十四页，共一百三十一页。职场寓言：只有永远的利益没有永远朋友

一、目标一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶它，追了很久仍没有捉到。牧羊看到此种情景，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的反而跑得快得多。”猎狗回答说：“你不知道我们两个跑的目的是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！”第一百一十五页，共一百三十一页。二、动力这话被猎人听到了，猎人想：猎狗说的对啊，那我要想得到更多的猎物，得想个好法子。于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自己没的吃。第一百一十六页，共一百三十一页。就这样过了一段时间，问题又出现了。大兔子非常难捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们善于观察，发现了这个窍门，专门去捉小兔子。慢慢地，大家都发现了这个窍门。猎人对猎狗说最近你们捉的兔子越来越小了，为什么猎狗们说反正没有什么大的区别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢？第一百一十七页，共一百三十一页。三、长期的骨头猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是采用每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量的方法。按照重量来评价猎狗，决定其在一段时间内的待遇。于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。第一百一十八页，共一百三十一页。猎人很开心。但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降的就越利害。于是猎人又去问猎狗。猎狗说：“我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我们随着时间地推移会变老，当我们捉