决策理论与决策方法

第六章决策理论与方法决策理论决策方法第一页，共六十三页。

第一节决策理论

管理的关键是决策有限理性与满意原则程序化决策与非程序化决策决策是一个复杂的过程第二页，共六十三页。

一、管理的关键是决策

决策是人们为了实现一定目标,根据特定环境条件寻找、拟定、分析、比较可能的行动方案，并做出选择的过程。

狭义决策与广义决策决策与管理第三页，共六十三页。

决策构成要素决策者决策目标自然状态备选方案决策后果决策准则

决策特点目标性可行性选择性满意性过程性动态性第四页，共六十三页。决策影响因素环境过去决策风险态度组织文化时间决策有效性评价标准决策的合理性决策的可接受性决策的时效性决策的经济性第五页，共六十三页。二、有限理性与满意原则1.古典决策理论

第六页，共六十三页。

古典决策理论的基础

经济人假设完全理性假设确定性假设最优决策原则第七页，共六十三页。2.行为决策理论有限理性假设决策者的知识、能力是有限的，环境的不确定性和复杂性及个人价值观的干扰使理性受到限制。满意原则以追求“最优”的精神，运用科学理性的方法，在主、客观条件约束下以“满意”为标准做出决策。第八页，共六十三页。三、决策类型个人决策与群体决策战略决策与战术决策初始决策与追踪决策确定型、风险型与不确定型程序化决策与非程序化决策第九页，共六十三页。

1.个人决策与群体决策

个人决策：效率高，责任明确；受个人有限理性影响。群体决策：集思广益增加对最终决策方案接受性提高决策的透明度和科学化程度效率较低、时间长；责任不清；存在群体压力和权力影响第十页，共六十三页。发挥群体决策优势丰富的信息、科学的程序、充分的民主、敢于坚持真理的责任感有助于提高决策质量。适当设定最后期限有助于提高决策效率。民主协商与个人拍板相结合是实践中的常用方法。第十一页，共六十三页。2.战略决策与战术决策战略决策有关组织未来生存与发展的决策旨在使组织与外部环境保持动态平衡战术决策有关组织资源运作方式的决策旨在提高组织运作效率战略决策的实施是组织活动能力的形成与创造过程；战术决策的实施是对已形成能力的应用过程。第十二页，共六十三页。3.初始决策与追踪决策初始决策：初次选择追踪决策：调整性选择具有回溯分析、非零起点、双重优化的特点第十三页，共六十三页。4.确定型、风险型与不确定型确定型决策：条件明确，一个方案只有一个确定结果的决策。风险型决策：方案的结果不确定，但各种自然状态出现的概率和不同状态下的损益值可以较准确地估计。不确定型决策：指方案的结果不确定而各种自然状态的概率也无法估计。第十四页，共六十三页。5.程序化决策与非程序化决策

程序化决策：常规问题有例行程序和现成模式

非程序化决策：非常规问题没有例行程序和现成模式怎样发挥程序化决策的优势，提高管理效率？第十五页，共六十三页。实例有一家销售额达几十亿美元的公司，在它遍布美国的40多家工厂中都设有一个总会计师，每位总会计师有3—6个会计向他汇报。公司制定了一份多达400页、且不断更新的会计手册指导每一位总会计师如何处理他所遇到的大多数问题。当总会计师遇到那些在手册里找不到处理程序的问题时就向总部请示，由总部指示他应该怎么做。总部在收到有关新问题的请示一个月内将制定的相应处理程序增补到手册中，以指导其他工厂的总会计师处理可能遇到的同样问题。第十六页，共六十三页。远大公司的制度化管理远大有一个独立的制度化统筹委员会，负责涉及日常管理方面的各类规章制度的编写，同时每一位员工都直接或间接地参与制度的编写、修订和执行。远大多达7000余款、50多万字的制度已经细致得基本上把企业活动所有方面进行了规范、量化和程序化。远大制度文件的推行模式是表格，每个员工在企业里的每一项活动都有相应的表格指导你执行。车间有工位告示牌，标明工作流程。担负的责任、需要完成的任务。如果要出差，一份有几十项目录的表格会一一注明你需要带什么东西、做什么事情、需要汇报什么。第十七页，共六十三页。两类决策与组织层次的关系非程序化决策程序化决策不良结构问题类型

低层组织层次

高层结构良好第十八页，共六十三页。四、决策过程识别问题确定决策标准给标准分配权重拟订方案评价决策效果分析方案选择方案实施方案第十九页，共六十三页。第二节决策方法有关确定组织活动方向与内容的决策方法有关方案创造与拟定的方法有关行动方案分析、评价与选择的方法第二十页，共六十三页。一、确定活动方向与内容的决策方法SWOT分析法业务组合矩阵法通用电气公司法第二十一页，共六十三页。（一）SWOT分析法综合考虑企业内部的优势(Strengths)和劣势(Weaknesses)，以及外部环境中的机会（Opportunities）和威胁（Threats）等多种因素，通过对其动态结合状况的分析，选择和确定相应的生存和发展战略的决策方法。外部环境分析——机会与威胁内部环境分析——优势与劣势战略选择

第二十二页，共六十三页。1.外部环境分析——机会与威胁机会：外部环境中对组织实现目标具有吸引力的业务或领域威胁：外部环境中不利的发展趋势对组织实现目标形成的挑战决定组织“可以”做什么一般可从宏观经济环境和行业背景两个层面入手第二十三页，共六十三页。案例：某烟草公司面临的环境动向①有些国家政府颁布法令，规定香烟广告包装印上关于吸烟有害健康的警告。②有些国家的某些地方政府禁止在公共场所吸烟。③发达国家吸烟人数下降。④发展中国家吸烟人数上升。第二十四页，共六十三页。机会与威胁矩阵环境威胁环境机会潜在吸引力潜在严重性成功可能性威胁可能性大小大小4321第二十五页，共六十三页。

业务分类评价理想业务：高机会、低威胁的业务冒险业务：高机会、高威胁的业务成熟业务：低机会、低威胁的业务困难业务：低机会、高威胁的业务第二十六页，共六十三页。

2.内部环境分析——优势与劣势

决定组织真正“能够”做好什么识别组织所拥有的核心竞争力是内部环境分析的重要任务核心竞争力价值链第二十七页，共六十三页。核心竞争力能为企业带来相对于竞争对手的持久优势的资源和能力资源：指企业生产经营过程的投入。包括财务、实物、技术、劳动力等有形资源和员工知识、智慧、信任协调的人际关系、营销方式、企业社会声誉等无形资源能力：是一组资源的有机组合，企业中各种有形资源和无形资源在生产经营过程中的不断融合会逐步形成与众不同的能力第二十八页，共六十三页。核心竞争力的判断标准价值性不可替代性稀缺性不可模仿性延展性第二十九页，共六十三页。核心竞争力是企业持久竞争优势的源泉使企业现有的业务经营产生超额利润使相关的或新创的业务在延伸运用该能力后取得溢出效应企业战略决策应该有助于最大限度地培育、发展和运用自身的核心竞争力。第三十页，共六十三页。分析竞争优势的工具——价值链波特（MichaelPorter）认为，企业竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动，并且企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些价值活动而赢得竞争优势的。第三十一页，共六十三页。3.战略选择环境的机会环境的威胁内部的劣势内部的优势增长型战略扭转型战略防御型战略多种经营战略第三十二页，共六十三页。（二）业务组合矩阵法使用市场增长率和相对市场份额，对各个独立核算的业务进行分析，以确定投资重点和发展战略的决策方法市场增长率相对市场份额第三十三页，共六十三页。波士顿矩阵10%明星金牛幼童瘦狗相对市场份额高低高低市场增长率021第三十四页，共六十三页。现金牛：指低增长、高市场份额；能产生大量现金流量，但增长潜力有限，不再大量投资。明星（吉星）：高增长、高市场份额；产品处于快速增长的市场中并占有支配地位的市场份额，销售额高但也需要继续投资。幼童（问号）：高增长、低市场份额；指某些新开发的产品需要大量资源投入来扩大生产规模，促使其向“明星”转变。但有较大风险，如果对其前景没有把握应及时采取放弃策略。瘦狗：指低增长、低市场份额；既无潜力又无竞争优势的产品；一般采取收缩或放弃策略。第三十五页，共六十三页。（三）通用电气公司法第三十六页，共六十三页。市场吸引力：包括市场容量、年市场成长率、历史毛利率、竞争密集度、技术要求等因素。业务优势：即竞争能力，包括市场份额、份额成长、产品质量、品牌知名度、分销网络等因素。

①评定市场吸引力②评定企业产品优势③绘制产品定位图④分析与对策选择：九个方格、三个区域第三十七页，共六十三页。二、有关方案创造与拟定的方法头脑风暴法德尔菲法第三十八页，共六十三页。头脑风暴法主持人召集不同知识背景的人就某一主题展开充分讨论，鼓励提出新设想，力求在思想碰撞的火花中发现新的创意或新思路常用于拟定方案的开始阶段第三十九页，共六十三页。德尔菲法匿名性，反复性，收敛性，时间长常用于影响长远的重大决策设计问卷选择专家反复函询综合专家意见结果第四十页，共六十三页。三、有关方案选择的方法确定型决策方法风险型决策方法不确定型决策方法

第四十一页，共六十三页。

（一）确定型决策方法

线性规划法量本利分析法边际分析法净现值法第四十二页，共六十三页。

1.量本利分析法

通过分析产品成本、销售量和销售利润这三个变量之间的关系，掌握盈亏变化的平衡点而进行选择的方法。基本模型盈亏平衡点应用第四十三页，共六十三页。基本模型Q·PF+Q·CVFQ成本收入EQ0Q0·

P第四十四页，共六十三页。

R=Q·P–（F+CV·Q）R：销售利润Q：销售量P：售价F：固定成本总额CV：单位产品变动成本关于F和CV的特别说明第四十五页，共六十三页。盈亏平衡点Q0=F/（P–CV）S0=Q0P=F/（1–CV/P）P–CV：边际贡献1–CV/P：边际贡献率只有大于Q0的销售量和大于Q0P的销售收入才能产生利润某种产品必须达到一个起点规模才具有经济合理性第四十六页，共六十三页。应用确定盈亏平衡点测算一定目标利润下的销量测算一定销量下的利润水平测算目标成本分析经营安全状况经营安全率L=（Q–Q0）/Q多品种经营的量本利分析S0=F/U，U—平均边际贡献率第四十七页，共六十三页。例：年固定成本为87.7万元ABC合计P24126CV187.22.4P-CV64.83.61-CV/P254060Q996S=PQ21610836360Q（P-CV）5443.221.6118.8U=118.8/360=33%S0=87.7/0.33=265.76万第四十八页，共六十三页。2.边际分析法边际分析考虑的不是总量状况和平均量状况，而是考虑每增加一个单位投入所带来的增量变化。假定：生产某种产品的其他要素不变，只改变一种可变要素投入量。只要增量收入超过增量成本，增加产量就能增加利润，就可以继续追加投入。当收入增量等于投入增量时应果断地停止投入。第四十九页，共六十三页。3.净现值法考虑资金的时间价值，将不同年份的净现金流量用一定的贴现率折算到起始年份后再扣除初始投资，使不同方案的资金收入具有可比性的方法。NPV=∑[St/（1+i）t]–P0St

为第t年的现金净收量，i为贴现率，n为投资方案的有效年限，P0为初始投资额。NPV＞0，方案可行；max[NPV]，最佳方案。第五十页，共六十三页。

（二）风险型决策方法

选优标准：最大期望值将各方案的损益值乘以其概率后分别加总即为该方案的期望值。E（X）=∑Pj·Xj

∑Pj=1第五十一页，共六十三页。

决策树

用树形图描述方案未来损益计算、比较及选择方案的方法。0.2123274方案分枝概率分枝自然状态点损益值期望值决策点-20第五十二页，共六十三页。应用步骤绘制决策树计算期望值剪枝决策

应用举例单级决策多级决策第五十三页，共六十三页。

例1：某企业拟订发展规划，有三种方案可供选择，服务期均为10年销路好0.5销路一般0.3

销路差0.2扩建（100万）10060-10转包（40万）50300新建（200万）10060-40第五十四页，共六十三页。例2：某公司为产品需求设计了两个方案：一是新建一个大厂，投资额为300万，使用10年。另一是新建一个小厂，投资额为140万，若头3年产品销路好，再考虑是否扩建；若扩建，需再投资200万，可使用7年，每年盈利情况比建大厂少10万。根据市场预测，头3年销路好的概率为0.7，差的概率为0.3；后7年的情况是：若头3年销路好，则后7年销路好的概率为0.8，差的概率为0.2；若头3年销路差，则后7年销路也肯定差。两方案损益表如下表。第五十五页，共六十三页。方案投资额（万元）前3年利润（万/年）前7年利润（万/年）好0.7差0.3好0.8差0.2建大厂300100-20100-20先建小厂后扩建140200403090-20第五十六页，共六十三页。（三）不确定型决策方法小中取大法大中取大法折衷法后悔值法第五十七页，共六十三页。

1.小中取大法首先计算各方案在不同自然状态下的收益，并找出各方案所带来的最小收益，从中选择收益最大的方案。

2.大中取大法首先计算各方案在不同自然状态下的收益，并找出各方案所带来的最大收益，从中选择收益最大的方案。第五十八页，共六十三页。

3.折衷法乐观系数：0<α<1期望收益值=α·最高收益+（1–α）·最低收益选择最大期望收益值的方案。

4.后悔值法首先计算各方案在各自然状态下的后悔值（某方案在某