建设工程公司分子公司绩效管理制度模版

分子公司绩效管理制度第一章总则第一条目的1.为修复公司子分公司可持续发展提供动力，不断提高复公司子分公司综合管理水平；2.提升员工岗位职责和工作目标认知度；3.有效改进各岗位工作业绩，提高员工工作主动性和积极性；4.建立团结、协作、严谨、高效的团队；5.科学、合理的运用考核结果，营造激励员工奋发向上的工作氛围。第二条原则1.公开原则：管理者要向被管理者明确说明绩效管理的标准、程序、方法等，确保绩效考评的透明度；2.客观性原则：绩效考评要以确立的目标为依据，对被考评人的评价应避免主观臆断；3.开放沟通原则：在整个绩效考评过程中，目标设立、过程督导、结果考评及提出改进方向等环节均应进行充分的交流与沟通；4.发展原则：通过绩效考评的约束与竞争，促进个人与团队的不断发展。管理者与被管理者都应将绩效管理作为提高绩效的重要手段，并作为各级管理者日常工作重要内容；5.差别原则：考评结果分A、B、C、D、E五个等级，并按正态分布强制区分。（各等级对应比重及等级定义如下）等级比例考核分值定义A5%X≥95分明显超越岗位常规要求，并完全超过预期地达成工作目标。B20%85≤X<95完全符合岗位常规要求，全面达成工作目标，并有所超越。C50%75≤X<85符合岗位常规要求，保质保量、按时完成工作目标。D20%60≤X<75基本符合常规岗位要求，工作目标基本达成，但有所欠缺。E5%60分以下未达岗位常规要求，离工作目标要求差距大。考核等级与考核分值对应说明1）A级：完全超过岗位要求（95分≤X）业绩及行为能力均在团队中起表率作用，工作表现持续超出岗位要求，对团队阶段性目标实现起重要作用；2）B级：部分超过岗位要求（85≤X<95分）业绩及行为能力表现突出，团队内起榜样作用，基本没有工作失误。3）C级：符合岗位要求（75≤X<85分）胜任岗位各项要求，具备主动承担意识，工作失误率低，可塑性强。4）D级：部分符合岗位要求（60≤X<75分）基本称职，部分工作完成情况未达到要求或标准，需要提升性培训和指导，工作主动性差，经常需要督促或提醒。5）E级：达不到岗位要求（60分以下）工作业绩及表现差，经培训和指导后仍不能胜任岗位要求，建议调岗或解聘。第二章考评内容第三条考核对象修复公司子分公司整体，总经理对部门及具体人员进行考核。以下状态员工不在考核范围内：评估期内申请休产假、病休半年以上的员工；试用期员工、实习生、劳务人员等。第四条考核依据（绩效指标设定）1.考核项分别为：业绩评估（定量指标，所占比重70%）和行为评估（定性指标，所占比重30%）；2.业绩评估:1）依据《岗位职责》，量化投资回报率、当地市场占有率、绩效考核达标情况、经营管理费用率等工作目标类指标；（根据需要，子分公司总经理或负责人签订《目标责任状》<包含：新签合同额、年度利润额、市场份额等>）。2）提取关键性指标，阶段性评估及改进指导。3.行为评估：主要针对公司管理制度执行情况（组织架构、团队建设、财务架构制度、规章制度及流程完善程度、参会评价及汇报评价等）、未来区域市场潜力、公司战略意义等工作目标类指标。具体行为评估内容根据实际情况调整，年初制定，报行政管理中心备案；4.评估指标应依据公司发展战略及业务需要，量化及质化方式提取“关键绩效指标”（KPI），逐级申报、审定后执行；第五条考评方式1.年中/末开展绩效评估依据绩效任务及业绩目标对指标（KPI）完成度进行评估；各部门针对日常协调配合度进行行为评估；考核分值=业绩评估分（部门考核分值）*70%+行为评价得分*30%；各子分公司总经理考核分值为该考核分值修复公司派出各子分公司兼职董监高考核分值占个人考核分值的10%2.考评周期：半年度；1）季度逐级开展阶段性目标完成度评价，作为年度考核重要依据，占年度考核比重60%；2）评价过程遵照考核流程要求进行，开展面谈方式的“指标完成度分析”等活动，提出改进建议。3）加强管理沟通，体现工作辅导。3.绩效薪酬依据修复公司子分公司经营状况及各考核主体绩效指标完成情况，确定绩效奖励发放比例。绩效奖励=月薪*评估系数；各子分公司明确人员薪酬模式，并向战略投资部上报备案第六条绩效沟通1.考核人与被考核人沟通后，共同设定年度绩效指标；2.每季度至少开展一次绩效面谈，可根据工作需要增加面谈次数；3.面谈内容：围绕被考核人业绩优势与绩效改进，共同分析期望与实际结果存在的差距原因，达到组织绩效与个人绩效目标一致；4.面谈方式：专题性、一对一方式进行。第三章考评管理第七条考评结果应用1.战略投资部汇总考核结果报修复公司绩效考核委员会审核、总经理审批后应用，规定时间内未提交评估结果，被考核主体绩效薪酬将延期发放；2.考评结果在年度绩效薪酬中体现，并作为年薪评定、优秀员工评选、调薪等人事决策的参考；3.业绩评估结果（包含半年度目标完成度评估）连续2次为“D级”，建议调岗、降薪等；评价为“E级”，建议开展3个月考察期或辞退等。4.考核资料由绩效考核委员会存档。第八条管理责权分工1.绩效考评委员会1）绩效考核工作最高管理机构（非常设机构），负责按照年度“业绩指标”考核修复公司子分公司业绩完成度；2）修复公司总经理担任主任，修复公司分管人力资源副总担任副主任。委员分别为：修复公司工会主席、修复公司人力资源经理及修复公司职工代表。2.战略投资部责权：战略投资部负责制定和修改修复公司子分公司绩效制度及流程，监督修复公司子分公司评估工作的进行，提供必要的咨询和培训，汇集、建档和分析绩效管理的有关资料，对其绩效改善和绩效评估结果应用提出建议，应用评估结果进行有关的人事决策。3.子分公司责权：确定各级评估关系，制订绩效计划和员工提高计划，运用评估结果进行一定范围内的人事决策，组织部门内各级评估的进行；部门负责人负责监督和控制本部门内各级绩效管理工作的良好运行。4.子分公司评估人职责与权利：评估人一般为员工的直接上级主管，必须与员工进行必要的、充分的沟通后，站在公正、公平的立场上，基于客观事实对下属员工的绩效进行评估；评估结束后应及时将结果反馈给员工本人，若与员工的意见不一致，需要耐心倾听并做出具有说服力的解释；对员工的发展计划提供必要的支持。权利：评估人可根据员工绩效评估结果提出调岗、奖金评定、调薪等奖惩建议。5.申诉1）对考核结果存有异议，可在知晓结果5个工作日内，向考评委员会提出申诉，2）考评委员会接到申诉后5个工作日内做出答复；3）申诉理由真实合理，考评委员会有权要求所在部门重新核实