物流管理工作诊断报告物流管理问题调查与分析与总结

精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档物流管理工作诊断报告由于物流牵涉面较广，包含供应、进销存，运输，信息等各环节，本次项目咨询也采用了发散性思维和全息理论，把物流相关的人、事和信息囊括进行整合，注重流程的改善，而非简单的就事论事。诊察的过程中，我们将充分肯定公司十多年的经验成就，运用发展的眼光开辟新的路径，在问题中挖掘新的机会。目录总结前言…..…………..2分析与总结…………….4一货物供应方面…………….……4二货物入库方面…………………..7三货物管理方面…………………..8四货物出库方面……………….…10五退货管理方面……………….…12六数据管理方面……………….…14七沟通管理方面……………….....15八胜任能力方面………………….16九薪酬福利方面………………….18十工作环境方面………………….19十一后勤生活方面…………….…21实施计划……………………..………...24一物流整合计划总表………….....24第一篇物流诊断工作总结从6月6日项目启动大会后，按双方公司的约定，就物流整合的项目咨询工作，于6月7日到9日和12本次诊断的目的有四：为了考察公司公司的物流运行现状，便于结合实情进行整合，加强运行规范，提升运行效率，增加客户满意度和公司的美誉度。第二，为了考察各单位响应公司任务的态度和行动力，对问题严肃认真和敏感细心的程度，归纳总结和洞悉理解的能力。为了让员工从调研中看到公司对他们的关怀、理解和支持，看到公司的管理风格和方式的变化，营造相互理解，相互帮助的氛围，增强对公司发展的自信心和忠诚度。第四，为了让各级人员能碰撞到规范和先进的管理理念和行事方法，提高自身职业素养，成为更优秀的公司人和职业人。从本次诊断的情况看，物流工作有方向可突破，各级职员有潜力可挖掘，也加深了我们对本次项目咨询的感情和信心。在本次诊断过程中，我们咨询项目组认为公司物流工作基本可以顺利运行，两位表哥在仓库管理方面起了很重要的作用，他们用自己的专业能力，敬业精神和为人品质带领仓库人员进行有条不紊的工作。同时这正是我们所担忧的，因为这十几年习惯性的经验会成为变革创新的下意识的强大阻力，这只有我们所倡导的寻找机会的理念才能破解这潜在的危机。这种危机的表现至少有三个方面：危机表现一，仓库的管理、配货员都习惯和依赖一步一个脚印的蜗牛节奏，要提速就比较困难。危机表现二，大小表哥的工作精力还能剩几年，他们什么时间在长期的条件反射式的紧张中坚持不下去了，能主持仓库工作的还有哪些，还有哪些能从中成熟起来？这直接拷问着用人唯亲的人力资源现状。危机表现三，管理人员不能有效的控制情绪，保持中性和积极的心态，他们的正义公理心，在管理上表现出了牢骚满腹，对下属员工的情绪煽动性很大，对公司文化的一贯性冲击性极强。本次诊断运用了说、听、看、写几种功能，使用了对比思考的角度，采用了问卷调查、会议座谈、单独谈话、查阅资料和现场考察等调研形式，取得了较多较直接的一手资料，为认清问题的本质做出了较大的贡献（见附表一）。附表一：诊断情况一览表诊断方式直接对象间接对象直接结果备注岗位/资料/场所数量岗位/资料/场所数量单独访谈仓库主管，调度，司机，跟车员，配货员，拉货员，对货员及新老员工15名何董，小车司机，行政助理，店面销售人员6名访谈记录3页会议访谈仓库全体在岗工作人员22名旁听店面会议1次会议纪要1份群体座谈工作完后的休息期间的仓库人员（3批）17名访谈记录1页问卷调查仓库工作人员（未实施）0店面销售类的工作人员17名答卷17份问卷通知资料查阅出库单，放行条，送货单等表单和部门岗位职责等9份薪酬制度，后勤制度等3份现场观察仓库各个区域3次店面2次观察记录1页第二篇盘点、分析与总结本篇主要从十一个方面盘点、分析与总结和物流相关的工作中存在的问题，重在审视问题与机会的关联，植入崭新的管理理念，启迪发展规范的方向。望何董、何总看到这些信息时，能保持一颗平常心和感恩的心，因为懂得抱怨的客户是客户，相应懂得提意见和建议的员工也是好员工，他们希望公司进步。有些意见和建议不符合本期的主题和分题，我们也归类进去，便于从多角度省察问题的严重性和广泛性，望甑别。本篇在表述的方式上，采用表格式的罗列，为了少顾文法，少说闲话，多含内容，整洁版式，直观阅览，容易理解（第三篇也同理）。一．货物供应方面1．供应商结构和质量的问题问题某些供应商配合不好，供货不及时，供货短缺，供货质量不好；有约1//6的供应商已停止运营仓库说法①.目前有360多家供货厂家②.仓库认为公司希望供应商多点，在退货时，不会因量大而引起供求关系不好，还可以扣更多的款；防备某天公司破产，可以用货来抵债店面说法①.不存在劣质供应商的说法，只要我们订货量大，而且频次多，只要我们经常和他们保持沟通，他们就会好好协作。②.供应商存在的问题：故意推说没有货，延迟发货，随意换包装数量，不贴唛头顾问观点⑴．选择供应商的目的有很多：①.为争取更多的定期结算方式，在应付款上回旋的空间大点，争取更多的现金流；②.为不把供应链的主动权过度的让供应商掌握，确保供货渠道广，应急效果强；③.为选择更有价格优势的货源，赢得更大的利润；④.为一家退货量小，不至于引起供应商的强烈不满，也可能想觅求多家扣除的总和效果⑤.让更多的供应商意识到公司的存在，起到宣传和威慑的作用；⑥.意在筛选不良的供应商，寻求供货时间及时，供货质量好，服务水平高的供应商。⑵.公司的供应商结构不合理，也存在对供应商管理无序的现象。鉴于此，公司要增加采购职能的人员对供应商管理的职责和意识，在条件具备的情况下，对供应商的经营状况，供应能力，和服务水平等进行考评，优化供应商结构质量2．请购程序的问题问题从供货厂家订货时，出纳盖公司授权的章算批准仓库说法①.盖章或者签字是他们程序外的事情，但是认为把关要严点②.根据仓库的容量和历史销售量，由配货人员随机留意库存短缺的情况，书面上报。店面一般认可这种报订量店面说法店面认为盖章是审批的一种形式，算进步顾问观点盖章取代老总的审核签字，从形式上也符合审批程序，也在更多的时间显得便捷。问题的关键在于，不是谁来同意订购的事，而是从销售预测或者订单采购起的每道程序是否充分负起了责任，赋予了有效的“审核”职责，具备了有效的“审核”职能3．销售预测式的供货问题问题销售预测式的供货时间不及时，数量短缺，或不按批送，就一起送，或者库存堆积等仓库说法店面应该确认供应商是否收到订货传真，因为有时厂家无人接，或者没有传真纸店面有时不看数据库，不问仓库存量，盲目订几件，实际仓库有货，导致积压成呆滞品③不好卖的产品应该按客户的要求量订，不能多订店面说法①.客人问到的货平素不常卖，而且数量不多不少，应及时清可退和要促销的③.订了的货要及时通知仓库知道。问仓库是否有货②.希望也应该和仓库多沟通，掌握仓库进销存的情况④.部分供应商的交货期太长，可能因为彼此合作的次数也少，需要多催。好销货不能及时足够供应，应多沟通和供应商关系不良，是因为退货太多。有些厂家质量不稳定顾问观点①.此项责任应该由配货员、仓管、销售管理、采购职能者、财务和总经理各司其职，一起把关②.把物控不呆料，不囤料和不待料的精髓吃透，有效定制销售预测，合理定制安全库存，把库存的风险尽量减少，并和市场机会有效平衡4．订单式的供货问题问题供货不及时，或提前入库，不让供应商直接送到指定的地点仓库说法①.一个月或者叫交期长的货很快订过来，占仓库位，浪费人力物力。②.不能说服供货商严格按照订单的数量供货，非要被他们的包装标准牵制店面说法①.宏光，华辉和胜发的交货期太长，彼此合作的次数也少②.店面早点准备好唛头顾问观点丰田的JIT及时上线模式给我们的启发就是减少储存的滞留时间，减少库存管理的精力，减少运输的消耗5．请购跟踪跟催的问题问题向供应商订货后，仓库得不到及时的信息仓库说法一般来货就验收，再安排入库，有时候会向店面问一下情况店面说法①.希望及时了解入库的货物；②.店面向厂里订货要及时通知仓库顾问观点货物的跟踪跟催是物料控制重要的一个步骤，便于及时了解供应商的备货情况。很重要很紧急的货，要特别嘱咐供应商留意要求的符合性，有必要时提前验证一下6.采购信息的问题问题市场上的新产品更新快仓库说法①.仓库的人对产品的销售水平比较有经验②.仓库的东西多的是，要看样品不如自己开箱看店面说法①.应该配专职的采购人员到市场上搜集新的产品信息；②.每周定期让仓库人员到店面看样品；③.司机送货时多搜集同行和其他客人的信息；哪些厂断货过久，而同行有的，及时反映顾问观点市场没有长销品，所以仓库依据历史销售经验备货有一定的局限性餐具市场是否以款式和功能翻新快为特征？确实如此，店面建议增加采购人员捕捉产品信息有一定的道理和厂家联系起来，让他们及时提供新开发的样品试销提醒客户发现新品时，提供给公司，然后交厂家打样尤其电子商务渠道销售的人员，要经常查看同行的产品信息，提交公司审核，到相应类型的厂家询问或者打样7．供应商私自换包装数量的问题问题供应商私自换包装的情况存在仓库说法有时没有注意包装规格的变化，发货时也想当然的按原来的数发，以至于发错，少了客户会说，多了一般不会说店面说法也反映供应商不经商议就换包装数顾问观点①．没有订单要求的内销的厂家一般都可能自作主张换包装规格，不能责怪他们。这种情况下，我们要和厂家约定好，换包装前先通知本方，仓库收货时也留意，做好标识，提醒发货注意②．本方要计算物流公司收费的标准，并约定厂家按我们的要求包装8．供应价格的问题问题某些厂家对本公司产品调价不及时仓库说法无店面说法有的厂家对本公司产品调价不及时，收到客户反映，通知他们，他们才改顾问观点提前通知调价，发订单时明确注明价格9.订单查库存的问题问题下订单，或者要采购时，查库存仓库说法①.有时会叫仓库查②.也怕店面不问存量情况，就盲目回答客人，盲目订货店面说法①.希望了解仓库的存量情况；②.仓库应协助店面了解仓储情况顾问观点一般情况下，下订单先查仓库存量情况，可能直接查数据库，可能查仓库②.数据库的功能没有得到切实的应用，导致大家都不大相信电脑数据，都返回到仓库现场盘查的原点二．货物入库方面入库验收的问题问题验收细节不完善仓库说法一般和送货单对照，只检验外箱上的厂家，名称和数量，店面说法外销产品打包要牢固点顾问观点①.加强质量的抽检工作，即开一箱检验产品的质量，数量和唛头等是否符合要求，及时发现问题②.要留意送货单产品名称表述的规范性，或者符合日常称谓的习惯性，否则纠正，便于电脑统计归类的统一性三存货管理方面1.呆滞品的问题问题库存的货物价值约有几千万，入库时间追溯到九几年，并有1/6的厂家的货已无法退，仓库说法想办法低价促销掉，否则再等十年积压会更严重店面说法①.仓库要帮助销售人员了解库存情况，以便弄清楚可退的和不能退的，新货和库存货，以及订单取消的，好展开相应的促销措施②.有的赞成低价促销，有的认为可以主体价格不减，搭配促销，如金额达到一定程度送另外的产品顾问观点货能存上十年，和有十年工龄的员工一样了不起，意义却完全相反大量的呆滞品的存在固然和操作技能不高有关，根源还在于心态的功利性给销售人员的销售任务应该包含呆滞存货的指标，给他们一定压力有否尽力和厂家联系联合促销2．夜间看产品的问题问题夜间看产品不方便仓库说法18点下班，方主管就会锁仓库的门，现在不常住在仓库宿舍店面说法若晚上想看库存，望能打开方便之门顾问观点想看产品，提前跟大表哥打个招呼，既然钥匙归他管，就不轻易移交给别人产品图片库的完善工作要跟上3．6S的问题问题不见明显的6S的痕迹仓库说法①.按客户分类摆放，不畅销的放在楼上，退货的放在指定区域，不定期检查门窗等安全因素；②.标识不现实，因为存放的面积和位置有不确定性，主要的是找到标识前已找到货了顾问观点①.现在按客户分类的做法较好，能清晰归类；②.物件外型四方规则，摆放上基本清爽；③.没有平面图或者标识，不便于对新员工的培养和对产品的熟悉，使老员工继续陶醉在经验的意识上；④.大家觉得金属件的失火几率非常小，消防栓基本上被货物挡住，这是价值巨大的仓库的一大隐患4.盘点周期长的问题问题盘点的频次太少，时间也长仓库说法一年盘一次，每次盘点至少要半个月左右，因为上班时间不方便盘店面说法希望了解库存动态情况顾问观点①.贸易公司随机发货的特点决定了不能停工盘点，可鉴于仓库品种达到1万多件，可变例行的月度为季度为单位，坚决不能拉长到一年②.既然设定时间盘点，就要利用时间集中盘，不能把时间拖得太长；③.要解决这个问题，要联通仓库电脑的数据库，必要时把财务的统计人员移植到仓库5．物料卡的问题问题进出货后的现场记录没有仓库说法大概没有必要，占时间顾问观点一看库存的数据没有直观性，给例行或者即时盘点带来一定的茫然性，其实根据送货单和发货单，只要稍稍做一下加减法就可以了。不一定要用物料卡，可在最外的箱子上写6.周转率的问题问题产品周转率太慢仓库说法订货盲目，今年淡季更淡店面说法库存太多，卖不动顾问观点产品周转率是贸易公司运营的关键控制点之一，库存积压太多，就等于资金、精力和空间的机会被占有太多，要一边解决库存的问题，一边解决新订产品的时间和数量控制的问题四．货物出库方面1.仓库电脑连接的问题问题仓库电脑有时连接不上，影响打印仓库说法不要弄得很晚才打单店面说法仓库的电脑没有经常连接，单子不能及时打印顾问观点①.打印机没有油墨或者色带，除非特有经验，会有意识查看，除非有打印记录，会及时查验，通知换；②.打印机可能会出现一些其他故障，仓库调度及时发现了应该会电话征询有没有打过出库单，没有发现就可能不会问；③.打印纸放在外，很直观，一般不存在不够的可能；④.网络连接的问题也会导致打印不出；⑤.其他如电脑中毒，数据库的远程程序乱了，都有可能打印不出2.出库单信息交代不清楚的问题问题出库单有时交代不清楚仓库说法出库单有时交代不清楚，如没有注明送到哪家托运部，或者说送到什么省，不归落到具体的城市店面说法①.外贸订单时，要将交货时间、地点写清楚，防止到时进不了仓，客户毁单②.客人没有指定发到哪个托运部，仓库要及时跟销售人员联系顾问观点店面填制出库单时要认真仔细，多核对几次，或者互相核对，或者由负责人审核店面人员要有敏感性，把客户的信息弄清楚仓库对店面偶尔的失误要有包容的心态，及时电话询问纠正3.发货不及时的问题问题有时候发货不及时仓库说法①.16点30分后货车不能进城，店面传单要早点，要据出库单综合安排，不可能一一满足，一般要求当天送完②.经常打错单打漏单，如运货单上无电话号码，导致误送，浪费时间店面说法①.仓库送货及时准点，以免客户投诉②.客人因急要求装上车的，一定要求货运站装上车，否则电话通知销售人员，销售人员跟客户沟通顾问观点①.把客户的合理要求当作自己的使命，这是运输人员理应做到的，不能相信口头交代的作用②.店面认真审单，避免错误和疏漏，因为几秒钟的责任就能节省司机几小时的忙碌店面要引导客户，为宽松发货赢得时间店面早点传单，仓库调度要尽量排出最优的组合方式和运送路线仓库加强车队管理，避免发生事故，避免在外无故逗留和转悠4.发错的问题问题发错的情况不少仓库说法①.经常打错单，导致误送②.没少纠正店面出单的错误店面说法①.仓库应该打包好，客户反映过少货；②.仓库打包外箱要好点，防止物流公司有机可乘；③.打包时，货单要放在中间，不要露在外；④.现在发错货的情况较多，客人收到就直接退，或者发的货高于订单额；⑤.发货前审清楚单；⑥.仓库清点货时，应提前清点，以免出错顾问观点店面审单准确，仓库配货准确，车队送货准确客户新的要求要提前在出库单上显示，不要等货发了后还忘记了通知仓库更改仓库准备及时，以免仓促间增大出错率5.客户更改要求的问题问题客户更改要求后的沟通程序问题店面说法①.店面特殊情况改包装，改纸箱，及时沟通仓库②.要的货没有，可否有其他货代替，厂家的货有变动，及时通知客户部，客人要的货有出入，也及时通知顾问观点店面自认为在这方面有时候做得不足，说明他们意识到了。但是意识到了，不等于做到了，这需要比较好的做记录的习惯来支持6.出车放行的问题问题出门开放行条多余的问题仓库说法①.开放行条没有必要，因为很清楚行程，而且驾驶员配合好；②.下班时车钥匙会统一回收顾问观点从车队目前的配合情况看，放行条的确也是摆设。不过只针对调度而言，对门卫来讲，他把关的大门如何知道车出行的合法性，唯有通过放行条这样的单子确认。不能以个体的眼光看待全局五．退货管理方面1.退货多的问题问题现在每天的退货有好几十件仓库说法①.没有给客户设定退货的类型和时限，10年前的货都可以退②.价格低点，退货控制严点店面说法①.经常有客人反映外箱破损严重，产品凹凸不平。还有货物少几件。先跟客户说明提货时开箱验证一下，不会造成客户过了段时间才反馈的情况；②.货物在运输中有点扁变形，客户把好的部件拿掉，其他的退回来，店面尽量沟通处理不退顾问观点通常情况下，客户退就必须得接受，这已是一般行业的潜规则了。我们怎么克服客户流失的忧虑，设定退货的期限，看具体情况而定退货的原因有哪些要弄清楚，是客户卖不了的，客户转行了的，有质量问题的，有行业负面影响的等，做好相关的防御和改进工作通过退货这渠道，促使他们再思考供应商和客户的优劣度，把资源重新分配2.退货提取的问题问题有时候不及时提取退货仓库说法考虑运输成本和效率，有些货不能安排及时提取店面说法①.有些客户指出，有些退货已经到托运部，并看见我们的司机在那里，托运部要求司机拉走，结果司机说要让公司的人打电话过来才可以拿走，说完就走了②.认为在托运部的退货要及时提取，并清点开单顾问观点这个矛盾在以后还会继续存在，只是接洽的人用什么样的方式对待而已店面的人接到托运部和客户的投诉反映没有错，仓库调度要综合考虑运输效率和运输成本更没有错，要做的是和气的把情况弄清楚，想托运部和客户说明，仓库也做好综合调度工作（司机遇到这情况要及时请示调度）3.退还不了厂家的问题问题有1/6的厂家的货无法退还了仓库说法①.这些厂家可能倒闭了，转行了，不能退了。其他厂家可以退，客户退货也没有多少关系；客户可能把便宜买的货退给我们赚差价②.可以在仓库大门处设置零售店；③.应该低价处理店面说法①.客户可能把便宜买的货退给我们赚差价②.不能退的想办法促销，推荐给一些客户，如在某些黄金地带设置临时的露天卖场顾问观点店面销售人员能意识到库存也是他们的销售任务之一，值得表扬上次鼓动用头脑风暴法提取员工对库存销售的建议没有成功，但是这种方法值得借鉴，比如用通知的形式规定提出物流问题，收到的建议有100条左右拓展其他销售形式，如淘宝商城对于库存的处理，要有开明的态度，要学海尔，现金流第一，利润第二这个问题将专项立案执行4.退货手续的完整性的问题问题退货手续不完整仓库说法有的客户会先通知，有的客户通知店面，有的到了托运站，托运站通知小表哥店面说法店面要写清楚，是谁退的顾问观点和客户说明，退货注明品名、数量和购进时间等，以免影响验收效果如果客户认可公司验收的结果，也可以退而求其次5.客户退错供应商的问题问题客户把别的公司的货退给本公司了仓库说法客户退错了的会通知店面，会做好准备工作店面说法①.退货应提前写好退货单，及时交送货人员②.客户退的货，验证非本公司的，仓库应该及时打包退回客户（或向客户发货时一起退）顾问观点出库单备注，仓库就会安排仓库要提前做好准备六．数据管理方面1.数据库远程链接到仓库的问题问题仓库没有便于查到的数据仓库说法①.担心仓库人员改数据，偷运货物②.反正很熟悉货物，慢慢核对打印的数据就行了③.从不记账，由店面财务统计④.也认为电脑有数据很方便店面说法何董、何总比较重视这个问题，也在考虑采用条码技术和远程链接技术顾问观点①．条码技术的运用，对入库、盘点、出库、统计的便利性大大增强，不过要做好条码管理和编号管理，这个前期工作量也不小②.数据库设置查看权限，远程链接到仓库，让仓库对存量心理有数③.把大量的统计工作转用在核算、监督和预测等职能上，增加财务的功能2.无数据的名称的问题问题没有存量数据的产品名称还出现存量表上仓库说法电脑打印的存量表，很多没有存量的产品名称还保留在上面，影响查找顾问观点如果名称存在为了方面下次录入方便，可以理解统计人员完全可以筛选后剔除无数量的名称再打印，这非技术问题即使没有这无数的名称，对照起来也确实缓慢3.信息传递速度的问题问题传递不快仓库说法第二天把单子交司机带到店面店面说法货有没有发，不清楚，只有电话问，一问仓库回应的结果不甚满意；或者只有第二天看见出库单才知道顾问观点①.按常规程序，第二天交单的交接方式和交接时限问题不多，需要及时跟踪，可以电话询问，符合工作程序②.但是要查，一天数十张，上百张的出库单，翻起来确实不怎么方便，看是否能直接把出库单号输入后，数据库显示已出库状态的功能加进去七．沟通管理方面1．组织沟通的问题问题组织程序沟通有所不畅仓库说法①.店面新员工多，弄不清楚业务；②.托付办的事，催了几次才好，怎能不生气③.每周到店面看样品没有必要店面说法①.样品不足，客户改要求，订了什么货等要及时通知仓库②.仓库应该积极配合客服专员查询货运信息、送货情况，如运号，货运部电话等③.客服人员应该多了解仓库人员的工作方法。如送货路线顾问观点①.组织沟通在此就是按流程程序运转、交接和交流。如果程序有问题，一般表现在以本部门为本；如果程序没有问题，那就是人的问题，没有注意细节，没有注意方法②.中国式的管理中很多事情不以正确和应该来作为判定标准，而是用合理和可以来衡量行事的可行度，把人的因素扩大化了2.文化沟通的问题问题公司的文化定性出了问题仓库说法公司注重形式主义，喜欢爱表现的人，店面说法公司爱搞心态的灌输，不解决实际问题顾问观点①.马云说，成功学听两遍就行了，听多了这个人基本上就废了，可以琢磨一下②.员工对心态培训的抵制，源于他们对公司的作息时间的意见和销售现状的担忧3.人际沟通的问题问题和仓库沟通不顺畅仓库店面的人工作习惯不是很好，不生气才怪店面说法①.仓库的态度需改进，有客户说比较凶②.仓库对销售人员的提问要耐心讲解③.被客户骂了后，影响一天的工作心情顾问观点每天都面对大致相同的问题，人都容易上火。组织沟通不畅时，就容易出现人际关系的隔阂，这是必然的岗位的配置要做到合适的性格气质和专业技能有效结合，不大容易，但那一定是我们岗位胜任能力的方向现在要指责谁的错没有多大必要，要做的是每个人修正一下自己的习惯，做好本职工作，就会减少人际摩擦八．胜任能力方面1.新员工适应的问题问题新员工对业务不熟悉仓库说法①.店面新员工对业务不熟悉，经常出错；②.外销的客户流失比较大，和业务员流失的可能性大；③.客户反映店面人换得快，一问三不知，一开始就没有被尊重的感觉；④.店面老员工排斥有能力的新员工；⑤.仓库新员工，尤其是出入库关键岗位的等人员，不适应一年根本没有办法独立工作⑥.做生意先留住好员工，不能说换就换店面新员工需要培训；由于监管疏忽，一些老员工窃取公司的利益顾问观点老员工对业务熟悉，新员工要一定的适应期，在新老交替时会付出不小的代价②.既然新进人员的适应期如此长，为什么不有准备性的训练内部人熟悉多种岗位，为什么不在目视化等方面努力为新人的适应缩短周期③.新员工的培训任务不是靠几次会议就能达成的，要部门制定详细的复制方案，按部就班的复制，公司定期检查考核④.老员工是笔财富，在每次人事处理上要审慎，否则会造成员工职业安全性的恐慌⑤.老员工是笔财富，但是这财富不是随意支取的，要在合适的时间用在合适的地方⑥.如果系统有极大的利益漏洞，我们不能指望员工道德性的自动堵住，我们要建立较完善的监管机制，防止员工把公司的利益玩弄于鼓掌之间2职业经理人的问题问题认为新来的职业经理人都没有用仓库说法①.来了七八个老总，一个都没有用，架子摆得很大，不懂业务，不来光顾，还瞎指挥②.咨询老师深入基层，了解很实际的问题，很好。并帮大家声明咨询老师不是七总八总的，是老师，是真心帮大家解决问题的，可以放心的说③.有些员工害怕被打击，不敢提意见和建议店面说法①.不知道什么情况，反正没有做出实际的成绩；②.闭门造车，文件一发，然后就不管了顾问观点咨询顾问不具有丰富的理论修养和实战经验，就做不好教练、老师、参谋和医生，而且可能连做战友朋友都得不到人的尊重，自然无法影响别人咨询界有一套成熟的咨询运作模式，咨询师必须按这套模式执行，才能更好的融入问题中，提出更优更适合的方案，解决更深层更繁杂的问题，创造更好更新的结果职业经理人容易犯等级意识的错误，比咨询师还好人为师，常在缺乏可靠的根据的情况下做出判断，于是就出现外行指挥内行的局面。但是这不是职业经理人的原罪。同时他们受到了各方面条件的制约，以至于不能有效的按规则的想法行事。3.工作效率的问题问题工作效率不高仓库说法①.工作时间长，即时下班也要等到一起才能走，等的过程中又经常被安排做点事②.会议多，时间也长，使身心俱疲③.有的店面人员对业务不熟悉④.店面常等老板出现，晚点打单，显得有事在做，结果给老板造成此时还有生意的假象顾问观点①.老板的作息时间和员工有出入，常常引起员工不便下班的烦恼，作为老板要意识到上班就是上班，下班就是下班，不能随意支配员工的下班时间。②.会议多，时间长，是因为平素的问题没有及时沟通解决，会议没有注重解决问题的效率，把心态的积极放在了会议的重点上③.员工造很忙的假象，是公司应该检讨的，也许他们不想做表面功夫，但是要应付老板，也给老板造成这么晚的时间还有生意的想法，自然要大家晚点下班了④.现在实行轮流值班制，我建议登记客流量，电话量和成交量，看看一个月下来的效果如何⑤.客户的一些习惯也是我们养就的，如果他们知道我们在什么时间上下班，自然会在这个时段和我们联系，无疑提高了单位工作时间段的效率4.职业生涯发展的问题问题仓库内部员工的发展问题仓库说法原本打算只做几年，没有想到一做就是十年，十年还是做这份工作顾问观点没有复制好合适的人顶替你的岗位，就注定你只能待在这岗位上，也许二十年还是如此有些员工对业务熟悉，可以把他推向市场的岗位，让他和他人觉得在公司有发展前途条件允许下，要培养多能员工，岗位经历的多样性，为人员休息，岗位调配等方面提供了丰富的资源九．薪酬福利方面1．工资等级设置的问题问题工资等级设置不合理仓库说法①.配货员的奖金比其他人高得太多②.门卫的工资太高了③.部分老员工和新员工的工资相差很近顾问观点①.奖金的配置上，体现岗位的重要性和关键性是应该的，至于多少才能体现，很多时候靠感觉，无论怎么设置都会有人比较，有的岗位不比谁的工作强度大，而是比谁的贡献大，责任大，可替代性等②.工资不一定会按等级来划分，他包含着工龄，表现等多项因素。如果新老员工工资相差不大，只能说明岗位的形态比较简单和初级，因为涨势不大2.工资结构的问题问题担心结构工资让收入减少仓库说法①.结构工资没有什么意义，要的是工资总量增长；②.又希望工资能在新的薪酬体制下有所增长顾问观点①.有的员工以为搞结构化工资是搞变革的一种政绩把戏，就像玩朝三暮四的把戏一样，不敢相信，这样的心态无非是不希望工资总量降低②.结构化工资是员工对岗位认识的一种工具，他们可以比较清晰的对照出自己所处的等级和业绩状态，有针对性的促进成长3.考核的问题问题担心考核会把他们的精力和工资折腾掉仓库说法①.有的认为考核就是扣工资，有排斥心理②.有的认为考核就是玩花样，没有必要③.有的认为大家都在兢兢业业做事，没有什么可考的④.有的希望以考核促进收入的增长顾问观点没有绝对增加工资收入的可能，一般人不喜欢考核很多企业实施考核，确实抱着扣表现不良员工工资的动机，以至于考核的结果不好，员工怨声载道。公司老总具备开明的绩效观，有助于本次考核管理体系的顺利建设能达到的目标，不纳入考核的范围，再赋予新的目标让其挑战4．福利的问题问题福利偏少的问题仓库说法①.认为福利偏少②.有的把福利只理解为养老保险；顾问观点①.设计福利时，要首先考虑到法律法规的适宜性，才考虑对员工的激励性，这样做比较明智，会减少政策性的风险②.当初设计工资，没有较充分结构化，没有将总量大致相当的情况下的工资分解成基本工资，岗位工资，技能工资，考核工资，福利工资等项，付了不低于人力资源市场的工资，还被抱怨福利差5.工资发放的问题问题对把工资统一显示在工资表的做法有异议仓库说法①.门卫2000元的工资偏高②.既然要付这样的工资，就要按门卫的常规工资显示在工资表上，私下付一部分，不会引起大家的不平门卫他有14年工龄，做过仓库管理顾问观点①.大家只从门卫和老板亲戚的角度看舅舅的工资，没有想过他14年的工龄和仓管的岗位经历，可以向大家说明②.如果以后存在某个岗位明显高于同业和同等职务等级的工资，应该采取明暗两套工资发放法，以免使其他岗位人员感觉不公平6.工作时间的问题问题每月都不能休息，每天工作时间太长仓库说法有些岗位不能休息，因为没有人代岗（小表哥自述：他现在对电话过敏，精神有些紧张，医生建议他好好休息，放松心态）司机说法像小表哥的岗位很特殊，没有人能取代得了，他看病时要叫他爱人来看一下顾问观点①.尤其是小表哥现在的岗位确实一时间难以取代。他本人也意识到这点，责任心也强。人就是这样，一旦知道自己的岗位职责重要，就更愿意承担起责任②.现在工作量小，很多人有危机意识，不敢轻易休息，还想多挣一天的全勤工资③.不能把岗位的特殊性寄托在某个人身上，要想办法储备可临时顶替或者可替代的岗位人员7.工作量和单位时间工资的问题问题现在的工资和工作量、工作时间不匹配仓库说法①.工作量小量大都是一样的工资②.说起来有几千元一月，按照8小时工作制和节假日休息制算，实际上只有几百元和一千多元一月店面说法有的提到对工资不满意顾问观点①.跟员工说不忙的时候也给了这么高的工资，就是为了忙的时候能多帮点忙，他们能明白，但不一定认可②.现在员工都能比较单位时间的工资，这是觉悟在提高，不能说明他就要走出民营企业的时间模式，工资的总量高总是多数人愿意接受的③.如果推行结构化的工资模式，把工作量作为一个要素，目前的出货量等于要降低他们现在的工资，他们自然不会愿意，所以不去触及④.目前的出货量看来，他们显得稍微空闲了点，没有好的销量带来的忙碌来充实，说点闲话也属正常十．工作环境方面1.工作场所环境的问题问题有的工作场所环境恶劣仓库说法①.夏天退货区比较热（大表哥认为，其实没有闹意见，只想表明他的工作环境恶劣，希望公司能看到他做的努力）②.夏天出车装卸比较热③.车队要配雨衣顾问观点①.某些工作环境比较恶劣，确实要给他们多多的关注关心，发放劳动保护用品用具②.尽管待遇不可能同等，但是要贯彻每个人都很重要的思想，工作形态层次比较低的员工的需求越单纯，可能就为领导的一句赞美的话而心满意足③.车队作为公司的形象大使，他们在外的表现直接影响到公司的名誉，得配好鞍，训练出好的礼仪素养④.夏季到了，7月-9月可以发放20-50元的高温费，一迎合企业福利的行情，二适宜国家政策的规定，三给员工看到公司为员工谋福利的星火十一．后勤生活方面1.伙食的问题问题伙食不好仓库说法①.7元一天的伙食费用偏少，为什么店面要高2元，动体力劳动的应该吃得好点；分量少，油量少，就一个菜；吃肉的次数少，分到的肉量少②.还时不时有外人来吃，等于瓜分他们的分量③.天气热了，连汤都没有喝的司机把油盐酱醋，水电汽等折算掉后，确实按照规定的7元的标准买的菜店面脑力劳动比体力劳动的消耗大顾问观点①.很少遇到员工不对伙食有大面积有意见的公司，像这样免费的伙食也同样不能摆脱被指责的命运，所以这种情形属于非常的正常。但是员工有意见又不能不重视②.问题在于仓库要比店面的补贴少两元，他们才不管在外面吃早餐的消费高点，还听到传过去的脑力劳动比体力劳动的消耗大的话，就更不服气了③.对菜的选择和搭配确实需要动动脑筋，有些质软的菜看起来量就少，价格可能还贵。上次一只猪脚供28人(含咨询组2人)吃，一个人分到的量确实少，其实鸡鸭鱼的价格低得多④.既然都包吃了，何不做多点，减少他们的抱怨，把伙食的预算多一点，夏天中午烧点大锅汤，增加点油量，增加点晕菜次数和量，增加员工的战斗力，减少工作的错误。2.大门管理的问题问题仓库大门关门时间太早仓库说法①.21点后原则上不许出门，回来晚点经常被骂（脾气不好），有时候20点回来也要被说几句；②.从安全保卫的角度应该换年轻一点的人做门卫③.有几位工作能力强的员工因为关门早的事要离职，表哥好不容易才留下来店面说法①.开门太慢②.门卫性格太急，脾气不好门卫说法①.已经申请过离职，老板没有答应；②.出去要是晚点回来，要提前打个招呼，但是经常晚回不行；③.出去也没有好的地方玩，21点30分就没公交车了，他们也不方便顾问观点①.太多公司都是一个门卫，于是这样规定显得有点道理；再看看舅舅的年龄，也实在不忍心让他老人家辛苦操劳，十次八次的开门关门；何况他还要留意夜间的安全问题。要动之以情，晓之以理，就只能以这三点为证据了。②.从员工的角度讲，一上班就只有等到下班才有时间放松，刚刚吃完饭，刚刚回到宿舍，就和21点不远了，他们自由的空间被压制了，显得确实不怎么人性化。③.一般的公司规定在23点左右不能出大门，回来要登记，晚回来要提前说明等。⑤．相对这样大格局的物流中心，门卫的年龄确实偏大了点⑥.关于门卫脾气不好的问题，辩证看，有的门卫不言苟笑，严肃认真；有的门卫和和气气，也敷衍了事。职责所在，有规定进出范围内的管制权，不过不能摆出上司教训下属的姿态，这不好让人接受；真要是骂，就会出大问题了3.员工亲属老乡来访的问题问题员工亲属老乡来访的规定的问题仓库说法①.现在规定员工的亲属老乡不能进入仓库宿舍，更不能住宿；②.原来规定贵外地员工的亲友可以在食堂就餐，一年不超过一周，现在没有这说法了顾问观点①.员工认为亲属远道而来，不能来访，自己没有时间出去，也不能在内用餐，有情绪也算正常②.特殊的情况有特殊的规定，现在的规定可能在对一度泛滥的局面进行整治，作为一个讲究规矩的单位，这么规定不为过。③.适当允许亲友进住，可理解为人性化④.如果允许亲友进住用餐，有必要规定守则的义务和吃住的时限。员工提前向有后勤管理职能的人(大表哥)申请，后勤管理审批后安排并交门卫监督执行4.男女互串寝室的问题问题男女不能互串寝室的问题仓库说法①.男女不能互串寝室的规定不合理，很偏激，不合情理，而且谁来监督也是个问题②.可能担心闹出情感，怀孕了，等于白费了一个员工顾问观点①.男女不能互串，在学校公寓里常规定，在公司里，一般不宜仿效，这对人的情感需求不尊重，公司一般会规定超过23点不准。②.店面和仓库人员见面的机会少，相互串串也能增进两方的人际关系，能传递工作上的信息③.除了大表哥，现在没有真正意义上的后勤管理人员，即使是有，也难以真正监控到他们的串门行为。这种监控的行为不正大光明，容易招致厌恶，导致对公司文化的否定④.作为领导，要有开明的心态，尽量不带有监视的情绪，大禹治水的方法是疏而不堵第三篇实施计划由于物流牵涉面较广，包含供应、进销存，运输，信息等各环节，本次项目咨询也采用了发散性思维和全息理论，把物流相关的人、事和信息囊括进行整合，注重流程的改善，而非简单的就事论事。整合的过程中，我们将充分肯定公司十多年的经验成就，运用发展的眼光开辟新的路径，在问题中挖掘新的机会。一物流整合工作计划总表序项目6.16-6.307.1-7.157.16-7.318.1-8.158.16-8.319.1-9.51库存促销设计研讨实施准备试运实施实施跟进跟进改善总结改进2信息技术设计研讨实施准备试运实施实施跟进跟进改善总结改进3供应商管理设计研讨实施准备试运实施实施跟进跟进改善总结改进4采购控制设计研讨实施准备试运实施实施跟进跟进改善总结改进5退货控制设计研讨实施准备试运实施实施跟进跟进改善总结改进66S（简易）策划研讨整理整顿清扫清洁素养规则安全素养总结改进7建图片库研讨设计实施跟进实施跟进实施跟进实施跟进总结改进8薪酬福利研讨编制培训分解试行跟进实施跟进实施跟进总结改进9培训管理研讨编制培训分解试行跟进实施跟进实施跟进总结改进10会议管理研讨编制培训分解试行跟进实施跟进实施跟进总结改进11沟通管理研讨编制培训分解试行跟进实施跟进实施跟进总结改进12宿舍管理研讨实施实施跟进实施跟进实施跟进实施跟进总结改进13食堂管理研讨实施实施跟进实施跟进实施跟进实施跟进总结改进14进出管理研讨实施实施跟进实施跟进实施跟进实施跟进总结改进15岗位说明书研讨编制培训分解试行跟进实施跟进实施跟进总结改进上表的项目按效率时间管理的四象限法分，如下图所示：1重要紧急2紧急不重要1重要紧急2紧急不重要进出管理食堂管理进出管理食堂管理宿舍管理采购控制退货控制沟通管理建图片库岗位说明书培训管理岗位说明书培训管理会议管理7S管理库存促销信息技术薪酬福利供应商管理4不重要不紧急4不重要不紧急3重要不紧急由上四象限图的分类可见，我们将依次从1到4象限的内容，或从1到3象限顺带4象限的内容，或者随机由易到难、由简到繁逐步开展工作。精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档物流中心各作业生产力指标的推导步骤与评估指标分析建议

目录前言 1一、生产力评估的意义与目的 21.生产力的意义 22.评估的意义 23.生产力评估的目的 2二、生产力评估的运用原理 51.生产力评估的基本原理 52.生产力评估的指标考量 53.选择生产力指标的原则 6三、物流中心各作业生产力指标的推导步骤 81.第一阶段：划分物流中心评估作业项目 82.第二阶段：针对每一作业选定生产力评估要素 93.第三阶段：建立厂商基本资料 194.第四阶段：导出各作业生产力量化指标 20四、生产力良莠的判断方式与分析方法 221.生产力良莠的判断方式 222.生产力指标的分析检讨 233.改善的步骤及要点 24五、物流中心生产力评估指标之分析建议 261.进出货作业八指标 262.储存作业十指标 323.盘点作业三指标 394.订单处理作业十三指标 415.拣货作业二十三指标 466.配送作业二十五指标 627.采购作业五指标 738.非作业评量十三指标 75六.物流中心作业面整合指标的推导 831.各作业要素之指标推导 842.各作业指针之推导 903.物流中心作业面总指针的推导 954.整合指针推导事例 97附件一、厂商基本资料填写表 117附件三、物流中心生产力指标表 124前言企业经营绩效管理制度，大多侧重於计划与实绩，或前後期实绩的比较，其目的不外乎让可运用之资源(即人、设备、设施、时间、资金、材料等)发挥最有效的功能，这也就是生产力评估的目标。﹤﹤一般企业评估生产力方式可分为量化与非量化两种，以非量化而言，无非是采取一些较主观的手法来对企业内的活动做评估，如此将容易产生认同上的问题，且往往无法适用於各个业者。﹤﹤因此，配合一般业者的需要，我们先将生产力评估的研究重点摆在客观的量化分析上，划分了物流中心的作业及欲探讨的要素，综合研拟了近100个细部评估指标，希望能涵括物流中心营运的每个角落，以极细部的量化指标来对整个物流中心及其他物流厂家之营运作业进行深入的评估诊断，并将这些指标大小做为分析检讨的依据，提供业者未来改善方向的建议。﹤﹤除此之外，唯恐业者无法由这些细部基本指标看出物流中心整体的营运状况，我们亦运用权重评点法及层级分析法的理论做基础来推导出几个代表性的整体指标，让业者可由此些指标评断企业目前的运作成效。﹤﹤最後，我们也自行发展了一套生产力评估应用软体，将这套技术的使用变得更效率化。本书共分为六个章节，第一章节主要探讨生产力评估的重要性，将生产力评估的意义、目的做一介绍。第二章节点出生产力评估的运用原理并归纳原则要项。第三章节将整个评估技术的规划、推导步骤作详细交待，让读者知道我们遵循这套做法的考量、原因。第四章节则介绍指标好坏良窳的判断方式及经由指标发掘现状原因的分析方法，让业者能确实掌握量化评估的结果。而第五章节是本书的重点，一一针对各个量化指标分析其代表意义、应用目的、可能状况及相对的改善方向，以供业者进行评估改善的参考。最後一章节即进一步将已整理出的100项细部基本指标，整合推导出可反映各作业要素、各作业、整个物流中心绩效的代表性指标，让公司主管清楚了解整体作业面的运作绩效。一、生产力评估的意义与目的1.生产力的意义生产力一语，在日常生活中经常用到，而究竟什堋是生产力，简单一句话，即为各种生产因素之有效利用度及对整体之贡献度。因此，一企业想要自己更好或劳资双方想要更得利时，便设法由提升生产力做起。以如今企业一般水准来看，国内企业与欧、美、日等国企业之生产力仍有一段差距，其落後原因很多，像是作业效率低落产品收益力(附加价值率)低导致经营效率不佳直间接人员比率有问题薪资体系未尽合理员工缺乏成本意识生产管理方法不善销售方式不当，都是可能导致一企业生产力不佳的因素。因而如何掌握目前的问题点，最好方式即应对生产力的内涵深入研究，以便能适时切入关键点予以解决。2.评估的意义所谓评估是以科学的方法，对於一件事物或整个组织，依照事前设定的基准，评估其可行性或绩效，进而列举其优劣并提出改善建议。因此，在进行企业整体评估时，应以企业所向往的观点做为判断或评价的依据，一旦企业发生问题，评估即要预测每一个问题对公司未来营运的影响程度，以及可能影响的时机。而经评估後，即可据以拟定问题的优先顺序，在时机以及资源的配合下，来将问题解决。一般对於评估结果的要求不外乎希望达到「可靠性」与「有效性」两目标。影响评估可靠性的因素包括评估的时机关於「优」「劣」的定义，因此要掌握适当的评估时机，及确实明评估结果究竟是好是坏，其评估才算具有可靠性；而评估有效性即指评估方法设计甚佳，足以切实反映所欲衡量事物的状况。有效的评估方法必须准确地反映工作性质及员工行为属性，因而对於例行、重复及简单的工作，比较容易描述与衡量，但当专业性质愈浓厚时，评估的有效性则将较难实现。不论如何，评估本身并非目的，必须进一步依评估结果采取行动才能确实发挥评估的效用。3.生产力评估的目的医生诊察病患时，首先必须使用听诊器检查身体，有必要时再做进一步的详细检查，如有病痛，则进行治疗或手术。而生产力评估利用指标公式算出比率或金额，藉以判断企业的经营状态，和医师使用听诊器诊察病患的情况，可说是同等重要(图1)。因此，生产力评估的主要目的即是要确定生产系统目前的生产力趋势，找出病因或突显出企业较弱环层，以便进一步达到「经营合理化」的目标。目前在物流中心的运作中，电脑的采行已相当普及，且高科技的自动化技术不断地发展，但是，若无正确有效率的系统规划配合，则尽管多先进的设备，亦无法发挥最大功效，这也就是经营合理化的重点。事实上不论何种行业与规模，经营合理化亦能阻止人员不断地增加及抑制固定费用的增大，尤其在物流业界，如今已进入强者生存、弱者淘汰的高竞争时期，厂商不能总像以往一样，一味的以扩大生产、增加销售来弥补人工费用的上涨与各项费用的增加，因此，必要施行能削减固定费用、提高附加价值，或提升作业效率的办法来降低公司的损益平衡点比率，才能独得先机。所以，对於物流中心生产力的掌握、评估实是不可忽视的问题，其也是企业迈向「经营合理化」目标的前导诊断工作。图1企业生产力诊断评估一般透过生产力评估方式的运用，可实现下列各点：1)部门或各作业员为单位来评核营运作业的实绩，以促进其责任意识及目标达成意识，俾利於提高公司整体的业绩。2)实施生产力评估，而得以衡量各部门员工的贡献程度，并设法提高成本及利益意识，以便达到精兵主义的目的。3)公正的评估方式，整合公司目标与员工个人的目标，以便提高员工的干劲。此外，为了革新企业内部体制，寻求提升生产力有效的营运作业方式，并积极著手改善，在进行生产力评估时，亦须留意下列几个重点原则：(1)生产力评估制度时，首先须明确经营方针及计划目标，以便由公司的发展方向来判断生产力的好坏。(2)立完善的评估制度，应确立公司内每一部门的评价体制，也就是要设定各部门生产力评估所考量的评估项目或基准值；同时，应让员工了解对实绩资料以及评估结果的看法及分析方式。(3)施生产力评估制度前，须向有关人员说明制度的内容及目的，徵询他们的意见，以建立上下层之间的信赖关系。若未能建立信赖关系，生产力评估的制度将难以发挥成效。(4)不断提升生产力，应确实以评估值来检核实绩，并迅速采取对策。图2生产力评估的效果二、生产力评估的运用原理1.生产力评估的基本原理生产力的基本原理，简单地说，就是投入与产出之比。此定义可适用於各种企业、工业或任何经济行为。投入部份即各项资源，产出部份则包括产品、半成品及各种服务行为，如图3，为产出量与投入量间的关系图例。图3产出量与投入量构成生产力之关系图例(生产力评估的基本原理)此外，由於传统业者重视客观数据(计划与实绩的比较、前後期实绩的比较)，且非量化管理之主观意识较强，较不易让人信服，再则，物流中心流通速度极快，更应掌握能快速反映现况的量化指标，因此，本文所提之生产力评估，即是将物流中心各项作业进行的状况予以量化，再进一步加以分析检讨。虽然，要掌握一企业实际状况，无法完全以量化计数来来表示质的要因，譬如：货品的成长力、研究开发力、员工的意欲、劳资关系等。但如能掌握可计数的细部资料，经详细的分析推敲，将使评估结果客观、正确，对增进企业的经营能力亦是一项大助益。2.生产力评估的指标考量前已叙述，生产力的基本原理即产出量投入量，即衡量每一投入资源能获得多少产出成果。然而，有些事物的评估以「每一项产出，须投入多少资源」较「每一项投入资源能得到多少产出」来得让人印象深刻，也较能反映现况，因而投入量产出量也是一项主要的评估指标考量形式。此外，物流中心中，有些作业属於过程作业，光是观察产出、投入之比并不足以反映全貌，必须进一步找出投入投入：两两投入量间的比率，以确定投入与投入间的关系是否合理。例如：存货管理费率＝存货管理费用存货数量，即是观察每一单位投入之存货数量须花费(投入)多少管理费用，而这比率的成本耗费是否让管理者觉得可接受。另外，也有些作业欲评量其绩效，须掌握产出产出：两两产出量间的比率，以衡量产出与产出间的相关程度是否令人满意。例如：客单价＝销货收入订单数量，即是观察在如今销售情况下，获得(产出)每张订单能够赚得(产出)多少收益，而对此收益公司主管是否感到欣慰。综合上述，我们在进行物流中心生产力评估时，所考量的指标形式包括：产出投入、投入产出、投入投入、产出产出四项，其间关系如图4所示。3.选择生产力指标的原则由前述产出、投入、投入产出、投入投入、产出、产出的考量形式必能推导出不少生产力指标，然而一旦导出的指标不能反映企业现况，对公司营运的改善没有帮助的话，则此一指标即无存在的必要。因此，对於生产力指标的选择，满足以下原则：(1)的指标能反映组织整体或个别作业单位之生产力。(2)的指标能确实反映负责人或经理人之努力程度，对於非其所能控制之因素亦应能适当显示。(3)的指标要有助於问题点的分析，才能协助企业找到加强改善的方向。因此，在本文中，我们所推导的指标将包含物流中心整体及个别作业部份，因若一味追求个别作业的细节可能会忽略个别作业绩效高但整体利益反而有害的情况；同样的，若只集中於整体企业的探讨，则可能无法找出个别作业的潜在问题，而使得企业逐渐走下坡。另外，对於人员努力度的掌握，我们将由各个作业切入，来观察各部门作业员的生产力。图4生产力评估的指标三、物流中心各作业生产力指标的推导步骤在物流中心的运作中，几乎每一作业有其不同的人力与设备，且每一作业的重点考量均不相同，有些作业集中在劳力的付出，有些作业取决於管理决策，而有些作业则与设备的多寡、设施的大小有密切关连。因此，我们先针对物流中心各项作业的内容，推导出详尽的细部指标，才能藉由这些指标分析出问题的症结，决定由那一作业那一要素著手改善，最能有效快速地提升公司生产力，而後再配合管理人员来一起观察公司整体的绩效。而为确实掌握每一作业的关键点，我们将依循图5之阶段性程序来推导出物流中心各作业之量化指标，并在以下各节概略地介绍每一阶段的内容与意义。图5物流中心生产力指标的推导步骤(一)1.第一阶段：划分物流中心评估作业项目既然前已提及我们欲针对物流中心各作业来进行生产力评估，第一阶段便划分物流中心内部的作业活动。虽然特性或规模不同的物流中心，其经营的作业管理方式不完全相同，但我们大致可归纳如图6的基本作业流程，将物流中心的活动划分为进出货、储存、盘点、订单处理、拣货、配送、采购作业及整体评量等八部份来进行诊断，才能真正掌握企业的生产力及发掘问题所在。图6物流中心基本作业流程2.第二阶段：针对每一作业选定生产力评估要素我们将物流中心划分成上述八部份後，接下来的步骤，即要选定各作业欲评估的生产力要素，也就是每一作业的不同重点考量。因此，针对每一项作业，究竟应集中在哪些资源耗费的掌握？哪些资源才是此项作业的评估重点？即是选择评估要素的问题。以大多数物流中心的营运作业而言，生产力评估要素不外乎以下几点：设施空间生产力：衡量整个厂房空间设施是否已充份利用？人员生产力：衡量每一人员有无尽到自已最大能力？设备生产力：衡量资产设备有无发挥最大产能？货品、订单效益：衡量货品销售贡献是否达到预定目标？作业规划管理力：衡量目前管理阶层所做的决策规划是否适合？时间生产力：衡量每一作业有无掌握最佳时间？成本力：衡量此项作业的成本费用是否耗费不赀？品质力：衡量产品及服务品质有无达到客户满意的水准？而这些生产力评估要素之间的关联性如图7所示，一个物流中心必须先要有设施空间、人员、设备、货品才能准备营运，而後管理者对这些资源做规划管理，经营运後，由营运结果才产出时间、成本、品质三个评估要因。图7八个生产力评估要素的先後关联图(1)生产力评估要素特性分析(a)设施空间生产力以物流中心而言，设施可指除人员、设备外的一切硬体，包括办公室、休息室、储区、拣货区、出货区....等区域空间的安排及一些消防设施等周边硬体，因此，所谓设施空间生产力即针对空间利用度、有效度做考虑。尤其在地狭人稠、土地资源利用有限的台湾，近来又因土地投机兴盛，地价飞涨，公司要购置土地来扩建愈来愈困难，因此，提高单位土地面积的使用效率变得刻不容缓，而对於料架、作业区之保管量、保管种类、保管面积与容积等的掌握，也变成物流中心设施配置的重要课题。(b)人员生产力人可说是构成企业之最主要因素，有人存在的企业才能成立营运，同时也要公司每位员工都能固守岗位、尽忠职守，发挥所长将全部精神、力量投入工作，方能维持企业之成长与进步。因而对於人员的评核分析，是每一企业经营评估的要项，在衡量各种企业之生产力时，可说是最为常用。尤其在物流中心，作业员的生产力更是营运优劣的关键，格外不容忽视。一般来说，对於人员生产力的评估，可由[1]人员编制[2]员工待遇[3]人员效率三要因著手。[1]人员编制评估人员编制现况，最主要在要求人员的分配达到最合理化的程度，避免劳逸不均的情形发生，而影响员工的情绪及效率。因此，应随时对设定的人员编制与实际状况加以深入了解比较分析，期能发觉异常加以改善，以达人员合理化的目的。而评估人员编制则主要针对下四方面来诊断：[a]工作需要性[b]工作劳逸合理性(工作量)[c]人员流动性[d]加班合理性。[2]员工待遇员工待遇是企业给予员工的工作报酬，除了给员工报酬感外，也能带给员工激励感，使每位员工都能以最佳之心力投入本身工作，促使公司快速地成长进步，以获取更多利润。一般所谓的待遇是指薪资与奖金，都务必作到公平合理，避免员工有不平或抱怨的心态，而影响员工的士气，或降低对客户的服务品质。[3]人员效率人员效率管理的目的，即在提高人员的工作效率，使作业员在一期间内能发挥最大的生产力，也即掌握作业员的作业速度，期使公司的整个作业金额、产出量等都能相对提升。尤其人系属感性动物，容易随情绪高低变化而影响工作效率，因而人员效率远较机器设备难以控制，人员效率的管理也就更加显得重要。一般工作常以工时来评估人员效率，尤其在现今讲究休闲的时代中，如何减少工作时间但并不损及作业效率，应是每一企业努力的目标。而在物流中心中，由於工时不似生产厂容易掌握，因此除工时外，亦能使用销货收入、出货量、作业单元数(栈板、箱)等来衡量人员的工作效率。然而，欲提高人员效率并不应光从员工方面改善，对於产品加工工时的缩减、作业方式工时的缩减亦是直接影响效率的重点，一旦产品的加工程序或作业方式更为简化或标准化，则人员工作的速度必能连带地加强，而使企业获利。(c)设备生产力虽然机器设备不似人员情绪难以捉摸，但其在作业中可能发生的故障、不顺、闲置，很容易造成交货延迟、货品品质受损、工作中断等重大损失，因此仍不应忽视。前已提及，物流中心不同於生产制造厂，机器设备的比率并不高，多是指保管、搬运、存取、装卸、配送而使用的设备。由於各作业有一定的时间性，设备工时较不容易计算，因而除以机器稼动时间来评估设备生产力外，亦著重於掌握单位期间内机器设备的产出量、产出金额、作业单元数(栈板、纸箱)、操作速率与故率等，以提升设备生产力。(注：稼动时间为机器设备实际开动使用的时间)要注意的是，在使用机械的作业过程中，增加生产量必须增加设备稼动时间或是增大每单位操作时间内的生产量。前者是增加作业量最直接的作法，而後者则是藉由改良机器性能或改善设备操作方式来达成增加生产量的目的。除此之外，人员与设备是否能密切配合亦是重要关键，设备生产力与人员生产力实是两项相辅相成的因素。(d)货品、订单效益物流中心要创立之前，第一步骤即是要决定流通何种货品，因此货品可说是物流中心的果实，什堋样的果实最能引起客户的注意，吸引客户前来订购，得到多少订单，而这些订单又能为公司带来多少效益，这些都应是管理者非常关心的问题。此外，管理者必须在仓库中留有存货以减少缺货的机会。但这些存货又不能过多以免造成公司资金积压的损失，因而在此二者间公司究竟已做到什堋程度，亦是一评估重点。所以，对於货品、订单效益的评量，主要在於探讨订单货品对公司带来的收益及目前对存货的控制绩效。(e)作业规划管理力规划是一种手法，用来拟出根据决策目标所要采取的行动，因此规划管理的目的在於为整个活动过程选择正确行动的方向。我们从所要的某些构想开始，从所有可能的角度来思考所有的作业方式，然後决定最佳行动方向；如果必要的话，可再修正或改变原先的决定....这些都是规划管理包涵的范围。在良好的管理下，一旦公司规划出最适的作业方式，将能使整个生产力及效率大幅提升，反之，若规划的方式不适当，则经营後必会突显弊端，得不到预期的成效。因此，要达到最佳的产出效果，规划管理人员必须先决定作业过中最有效的资源组合，才能配合操作环境，设计出最好作业方式，来执行营运过程中每一环节的工作。而这些规划出的行动在执行後，若可予以数量化，其结果就可作为规划管理好坏的一项评估标准，如果评估的结果为主管当局所无法接受，则必须加以修正现今所采行的规划方式。所以对於作业规划管理力的评估，主要在掌握公司的投资状况及规划效果。(f)时间生产力缩短作业时间，一方面可使工作效率提高，另一方面可使交货期限提前，因此，缩短作业时间多为一般主管所重视。此外，时间算是衡量效率最直接的因素，最容易看出整体作业能力是否降低。但单凭时间并无法探讨问题的导因，仍必须深入人员或设备等方面去发觉。例如，某段时间生产了多少？平均一小时处理了多少？平均一天中赚了多少？....等等，很易让人了解公司整体经营运作的优劣，虽不能由此得到其他资讯，但能促使管理人员去寻求问题的症结，尤其一旦存在某些活动无法以人员或设备等来衡量生产力时，更可考虑使用时间作为评估的因素，以得效率指标。整体而言，评估时间效益，即是掌握单位时间内收入、产出量、作业单元数及各作业时间比率等情况。(g)成本力([10])物流中心的成本，是指业者直接或间接消费於有关保管及销售活动的经济价值。而被消费的经济价值则指将财货或劳动力的消费以货币价值来表示者，一般称为「费用」或「成本」。当计算物流中心成本时，通常将直接或间接的物流活动所消费的经济价值，按照物流域别，支付型态别、物流机能别等予以计算。所谓「物流域别分类」就是依据「货品流通之过程」来分类，以物流中心而言，大体上可分为资材物流费、公司内物流费、销售物流费、退货物流费及废弃物流费等，如图8所示。而支付型态别分类是以财务会计上有关的费用为基础的分类，包括材料费、人工费、水电费、维护费、进出仓费、事务手续费等委托物流费，如图9。至於「物流机能别」分类，系针对该成本是由何种物流机能而产生，大致分为物资流通费、资讯流通费及物流管理费三种(图10)。不论是那种分类法，成本的因素对於企业整体经营的影响皆很大，应如何谋求成本的降低是公司营运的重要目标。一般降低成本的改善方法可由设计规划阶段、采购阶段、作业阶段三阶段来著手。·设计规划阶段：设计规划可说是企业经营的第一阶段，因此，若能在此阶段有万全的考量且掌握标准化的观念，则对降低成本有很大帮助。此阶段主要包括厂房设施、机器设备、作业方法的设计规划。·采购阶段：产品成本材料费比率较高的产品，采购价格影响成本甚巨，因此，是否要分散采购来源须慎密考量。且物料存货管理影响公司资金周转很大，不良的资金积压将增加不必要之利息负担，所以在采购阶段便掌握数量的多寡以防止成本增加。图8域别物流费的体系图总物流费本公司支付物流费公司物流费材料费包装材料费、燃料费、消耗工具、器具、备品费人事费工资、薪水、津贴、奖金、退职金提拨、福利金、其他水电费电费、瓦斯费、水费维持费修缮费、消耗材料费、交纳税款、租金、保险费、其他特别经费折旧费、公司利息支付物流费包装、捆包费、支付运费、事务手序费、保管费、入出库费、其他他公司支付物流费购买时之他公司支付物流费销售时之他公司支付物流费图9八个生产力评估要素的先後关联图总物流费本公司支付物流费包装费销售包装费、输送包装费输送费营业输送费、公司本身输送费保管费营业保管费、公司本身保管费搬运费包装搬运费、输送费搬运、保管搬运费、流通加工费流通加工费物流加工费资讯流通费物流资讯流通费物流管理费现场物流管理费、总公司的流管理费图10机能别物流费体系图(参考西泽修之「战略性的物流成本管理」)·作业阶段：作业阶段虽不像设计规画与采购阶段，一经决定还可以改变，但若不能随时掌握最经济且有效率的作业方式，仍是成本耗费的主要来源。(h)品质力品质两字的意义，不仅包括其品质之优劣、品质之均匀度，而且还包括各项作业过程之「特性」，诸如耗损、缺货、呆料、维修、退货、延迟交货、事故、误差率等状况。对於品质之效率管理，除一方面建立起合理之品质标准外，另一方面多加重视存货管理及作业过程的监督，尽量避免不必要的损耗、缺货、不良率等，以降低成本，提高客户的服务品质。维持品质标准，其对策不外乎由人员、物料、机器设备和作业方法四方面著手(图11)。而有关品质的改善研究，已有许多专家学者在进行，如今也有多种提高效率的方法产生。最常见的品质改善管理方法如图12之鱼骨图所示：图11维持品质标准要因图图12提高品质效率方法(2)选定各作业生产力评估要素欲针对物流中心的各项作业选定生产力评估要素，就必须了解各项作业的涵盖范围及其重点考量。以下我们就依进出货作业→储存作业→盘点作业→订单处理作业→拣货作业→配送作业→采购作业→非作业面评量之顺序，由各作业的运作内容来选择主要的生产力评估要素。[1]进出货作业·进货：进货作业包括把货品做实体上的接收，从货车上将其货物卸下，并核对该货品的数量及状态，然後将必要资讯给予书面化等等。·出货：将拣取分类完成之货品作好出货检查後，根据各个车辆或配送路径将货品运至出货准备区，而後装车准备配送。进出货作业最主要的动作在於将进货品由进货卡车卸至码头後检查入库，及将客户订购品点数後由码头装上配送车。因此对於进出货，管理者主要在於想知道进出货人员的负担是否合理，进出货装卸设备如今稼动率如何，且由於物流中心通常都是进出货共用码头，停车空间有限，因而对於码头月台空间使用程度，以及供应商进货时间及客户要求交货时间亦特别掌握；所以，我们将以设施空间、人员、设备、时间做为在进出货作业中主要的评估要素来导出进出货的生产力指标。进出货作业生产力评估要素： 空间利用(设施空间生产力)人员负担(人员生产力)设备稼动(设备生产力)时间耗费(时间生产力) (图13)]图13进出货作业生产力评估要素[2]储存作业储存作业主要责任在於把将来要使用或者要出货的产品做妥善保存，不仅善用空间，亦要注意存量的控制。由於国内现今土地成本很高，因此主管对於储存作业的要求主要在於厂房的每一寸空间都应有效利用，存货在库量亦要控制得宜，以符合投资效益，不至造成资金积压。另外，对於库内存货的管理，是否可以用最低的成本获得最妥善的保存，且不会导致过多的呆废料产出，都是管理者关心的重点。因而，对於储存作业，我们将集中在设施空间、存货、成本及品质等要素的评估考量。[储存作业生产力评估要素： 设施空间利用度(设施空间生产力) 存货效益(货品、订单效益) 成本(成本力) 呆废料情况(品质力) (图14)]图14储存作业生产力评估要素[3]盘点作业对於物流中心内之存货，经常定期或不定期的做检查，及早发现问题，以免造成日後出货更大的损失，这就是进行盘点的目的。因此，在盘点作业上，我们即以盘点过程中所发现存货数量不符(在电脑记忆中有库存，但仓库中却无现品，或在电脑中记录无库存，但仓库中却有现品)的情况做为主要评估方向。[盘点作业生产力评估要素：盘点品质(品质力)(图15)][4]订单处理作业由接到客户订货开始至准备著手拣货之间的作业阶段称为订单处理，包括接单、客户的资料确认、存货查询、单据处理等。此外，订单处理可说是与客户接触最频繁的工作，对於客户的多寡、订单的数量及客户对公司品质满意度的情况最为了解，管理者可由此部门得知客户订货情形及客户对交货品质、服务品质的看法。因此，我们将以订单、品质两要素来衡量公司对客户订单负责的程度。图15盘点作业生产力评估要素[订单处理作业生产力评估要素：订单效益(货品、订单效益)客户服务品质(品质力)(图16)[5]拣货作业每张客户订单都至少包含一项以上的商品，而将这些不同种类数量的商品由物流中心中取出集中在一起，即所谓的拣货作业。由於拣货作业除了少数自动化设备逐渐被开发应用外，多是靠人工配合简单机械化设备的劳力密集作业。因此管理者对於拣货人员负担及效率的评估甚为重视。此外，拣货的时程及拣货的运用策略往往是接单出货时间长短最主要的取决因素，而拣货的精确度更是影响出货品质的重要环节。另一方面，拣货算得上是物流中心中最复杂的作业，其耗费成本比例不少，因而拣货成本也是管理者关心重点。所以我们在拣货作业的评估内容即包含对於人员、设备、规划、时间、成本、品质等要素的探讨：[拣货作业生产力评估要素： 人员效率(人员生产力) 设备稼动(设备生产力) 拣货策略(作业规划管理力) 时间效率(时间生产力) 成本耗费(成本力) 拣货品质(品质力) (图17)][6]配送作业简而言之，配送是从物流中心将货品送达客户处的活动。听起来虽然简单，但如何有效率的配送却需要适量的配送人员、适合的配送车辆，及每趟车最佳运行路径(配送量大、装载率高、产能负荷适中)来一配合才能达到。因此，人员、车辆及配送时间、规划方式都是管理者在配送方面的考量重点。此外，因配送造成的图16订单处理作业生产力评估要素图17拣货作业生产力评估要素成本费用支出及因配送路途耽搁引起的交货延迟，亦是必须注重的因素。因此，人员、设备(车辆)、决策规划、时间、成本、品质都是我们在配送作业中要讨论的评估要素。[配送作业生产力评估要素： 人员负担(