成本与风险控制 关注全员全过程

成本与风险控制关注全员全过程强化协调与沟通落实流程重效率 公司在局及公司各级领导的高度重视与大力支持下，采取“健全成本管理体系，规范管理流程，强化过程控制，重视协调与沟通”等系列措施，有效解决了项目部、公司机关材料、合约、预结算、财务等业务部门沟通不畅，相互推诿等协调不到位的状况，经过努力，公司所承接项目的总分包结算得到了及时定案，实现了工程款按合同100%回收到帐，有效控制了工程款前清后欠的局面，杜绝了因分包结算或工程款支付引发的投诉事件，从而创造了较好的经济效益，为公司实现“和谐、美好、富强”的发展目标做出了贡献。公司在成本管理工作中主要采取下述几点基本做法。一、完善成本管理组织体系建设，为成本管理工作提供有效保证。1、成立了在公司总经理领导之下，以总经济师负责制的成本管理体系。为充分体现成本管理全员全过程控制，成立了在公司总经理领导下总经济师负责制的成本管理领导小组及工作小组，成本管理领导小组由公司总经理任组长，党委书记任常务副组长、总经济师、总会计师任副组长、其他公司班子成员参与的成本管理领导小组；为进一步明确成本管理工作责任，公司成本管理工作领导小组下设成本管理工作小组，由总经济师任组长、总会计师任副组长，公司职能部门负责人、项目经理、项目商务经理参与的成本管理工作小组，以此，增强全员成本管理工作责任感。2、完善预结算管理组织体系。为有效预防工程款拖欠和结算纠纷的发生，及时准确核算项目管理成本，明确责任，促进总分包结算及时结案，有效防范工程款前清后欠的局面，进一步明确了预结算管理组织体系。并采取了如下主要措施：一是结合公司成本管理中心由预结算、材料、财务人员组成，因职责划分不清，责任不明，体系运行不畅的情况，公司重新明确了各专业人员的具体责任，依据事前预防、事中控制与事后核算的专业性质，明确成本过程控制与管理，标价分离由预结算专业人员负责；成本费用控制与核算由财务人员负责；成本管理工作的全面统筹管理，在公司总经理领导之下，由公司总经济师负责、总会计师协助的预结算及成本管理组织体系。二是为促使成本管理工作出成效，最大限度降低项目成本，挖掘效益潜力，并确保各项措施能落实到位，结合所承接项目业主的特殊情况，公司又相应成立了招标采购部，并安排业务知识强、综合素质高的专业人士渗透至业主指定分包、指定材料供应的招标采购工作，变被动接受业主的指定价格方式，转变为采取有效措施主动掌握定价权；同时对分包分供招标实行更加规范和成本控制，最大限度提高项目效益。三是为有效控制项目成本，防止项目分包签证洽商过多造成项目成本失控，分包结算造成纠纷，公司除继续实行商务例会予以考核外，还实行分包签证零报告制度，对项目成本的发生，在过程中予以控制和预防分包结算纠纷的发生，通过财务部门的配合，有效利用分包分供款项支付的审批流程，促使分包结算及时定案，预防项目成本失控现象发生。3、理顺成本管理风险控制管理体系。为强化项目风险管理，完善风险防控体系，预防工程款拖欠，及时清回收工程款，做到事前预防、事中控制、事后救济三管齐下，预防和减少总分包结算等法律纠纷，有效控制项目成本失控风险，公司成立了以总经济师负责的风险控制管理组织体系。采取了下述主要措施：一是为充分利用总包合同赋予的权利，结合国家相关法律法规和政策，促使项目部重点放在成本效益方面，在项目施工过程中，及时向业主进行费用索赔，公司分管领导、职能分管部门负责人，利用自身业务优势，积积主动配合、督促、指导项目部进行合理、有序、合法的索赔工作。二是为及时回收工程款创造有利条件，杜绝工程款前清后欠的局面，公司重新调整了项目合约商务及成本管理手段，针对商务管理人员大多年轻、缺乏实践经验的特点，除安排一名具有丰富实践经验的商务人员常驻项目经理部外，其他商务人员全部集中到公司机关，实行集中管理，工作业绩实行周考核，再辅以针对性的业务培训，促使商务人员在干中学，学中干，快速成才，适用公司的发展，有效扭转了算滞后于干的局面。三是为及时全面掌握项目的履约现状，公司除利用商务例会对项目履约状况进行考核外，在项目部继续有效推行项目工期、质量、安全、文明施工、工程计量、索用索赔、材料供应、资金支付等履约零报告制度，及时整理项目履约资料，并确保此资料合法有效，符合合同约定，为总包结算谈判和快速结案创造有利条件。二、重视成本管理过程控制，是成本管理的基础。为确保局和公司成本管理工作相关管理规定、制度和流程得到落地执行，以体现稳定的经济效益，来源于履约动态之中强有力的控制措施，公司在局及公司领导的大力支持下，主要采取了下述措施：（1）、实行商务例会制度。公司规定每月28日由总经济师、总会计师主持，项目经理和项目商务经理及成本管理员、公司各职能部门负责人参加的商务例会，在商务例会中重点是发现和了解项目在履约过程中存在的工期履约风险、总包索赔签证风险、成本失控风险、总分包结算法律纠纷风险。针对各项目存在的上述风险状况，由公司牵头制定符合项目实际情况的规避风险措施，指导、督促项目部限期实施。例如：1）武汉恒大项目的过程履约资料的整理以及履约风险预警，为索赔提供了有效的法律依据；2）组织项目部及时进行索赔并指导项目起草索赔报告，目前呈报索赔金额达1.35亿元；倒3总）解决了工程胀项欺目课“搬算与顽干谢”摸“及算滞后于架干扔”扫“盐重干不重蚂算厦”胜的矛盾，仅北彻京片片区就0店8罢年竣工和正在塔施工的项目，享编制总包结算岗金期额斤6客个项目君达茧14.1住7可亿元，其中：面有的项目属未条竣工项目，采景取措施，促使屯业主确认已完错工程价款，为球将来总包结算拥及时结案创造添了有利条件。山4惜）劳务分包结卧算做到了及时具准确，债权债馅务得到了及时董明确，为项目摘成本核算，及闷时而真实地反鱼映项目成本控悦制情况提供了图条件；芽5院）劳务分包洽斥商签证流程得创到了规范，分尺包签证得到了雀有效监督，有介效预防了项目逼成本失控和劳踏务分包结算纠犬纷行为发生；训6宅）劳务投入、膨材料投入、周标转料具的投入鸭，通过商务例吼会规范了计划哀工作管理，为底项目工期履约屿创造了条件；尤（螺2否）、调整成本山管理组织机构虹。暗为提高经济效住益，最大限度赤挖掘创效潜力狗，结合目前所镜承接项目业主启指定分包和指罢定材料均属效牺益较好且所占年比例大的实际帝情况，公司成认立了招标采购塑部，擦主要负责劳务诵及材料招标采抽购工作，重点棉是采取措施，赤主动渗透至业惭主指定分包和亿指定材料供应致部分的招标采壁购工作，最大涝限度争取效益杀。血（密3拆）、过程履约驴风险控制责任互到人。盟公司将所有项保目的风险控制水、总包结算、枯分包结算等明盲确具体责任人眯，与项目经理谷签订了三份责懂任状，即过程北履约风险控制购责任状、总分勺包结算责任状铸、工程款回收只责任状，每月换实行零报告制轧度，再辅以商匀务例会实行严遣格考核，对工随期履约和总分劈包结算等直接暂影响项目成本三控制的情况，龟予以重点控制杏。障（策4顿）、分包分供位招标实行履约犁保证金制度。帜针对市场人工筒费及材料费等旋不断涨价浮动注的实际情况，阔由于总承包合陪同一般采用综国合单价包干，险若以市场原因课为理由，要求低业主调整合同酒单价难度很大牌，几乎不可能锹，而分包分供爽商则以停工退琴场相要挟，以通达到调整合同州价款的目的，睡造成项目成本售失控，针对这箭一现象，公司批严把分包分供白招标选择关，律将分包分供招屡标作为选择适德格分包分供商旗的手段，扭转税将分包分供招处标作为目的惯董性思维方式，龙例：通过招标建评标后，选取犬适格分包商签答订合同时，要墨求分包商提供智相当数额的履剂约保证金（有究部分分包分供场商为了进入我岛公司市场，提颠供履约保证金撕达合同金额凭的前8汽至净19盗%朽），为确保总词承包合同全面锹履约，再选取缺一至二名适格款分包商，签订障分包意向协议污作为备选单位摄，通过这些控斧制措施，一是肌保证了总包合扶同全面履约，尤二是一定程度染上缓解企业现闪金流，三是促瓶使分包分供商尾诚实守信，防僚止分包分供商寻，以市场原因诵要求调整合同氏单价并以停工孩相要挟，造成凤项目成本失控爆的风险，四是据规范了双方履间约行为，增加槽了企业诚信度葛。港（菌5贱）、项目履约伍控制实行每月牛书面总结报告屈制度。骆为改变项目部锹不计成本地追雅求工期、质量猪和安全及文明菌施工的目标，礼有效处理好工姻期、质量、安让全、文明施工成与成本效益的淋关系，提高项却目员工风险意泪识，明确控制伐成本控制和履迫约风险控制的籍方向，养成以中效益为终极目司标的思维习惯恋，要求项目部倾每月提供履约察书面总结报告炊，以便及时发别现项目成本失戴控的风险，有伤针对性研究对春策，采取措施椒，规避风险，姨有效控制成本搁，全面履行总访承包合同约定钞的各项标准、馋条件。爪（馅6坏）、商务管理演采用导师带徒谣制度，全面提竿高商务人员素肿质。办针对公司商务辜人筹员券80胃%独均辫是另0掉5第年后分来的大季中专毕业生，湾缺乏现场实践多经描验，公司采用应导师带徒形式暴，明确师徒责阻任，为避免导滤师带徒形式化梳，对导师和徒斯弟予以定期考挣核，考核形式卫主要是要求导萝师和徒弟，每队月向公司职能侍分管部门呈报啄总结报告，作仔为导师在总结拼报告中，应明扮确已经教了哪叹些技巧和实践软知识，徒弟的田优点和缺点有钱哪些？下阶段判将采取哪些教幸的方法和措施植？作为徒弟在长总结报告中，周应明确通过导帐师引导，已经衣掌握了哪些技动巧和实践知识点，还存在哪些孟不足，下阶段录将采取的相应版措施。再辅以忽商务工作比武材大赛，来检验蚂导师带徒的效犯果。酒（蛮7畜）、楼商务管理采用塘集中办公制度辰，提高工作效技率。茧为有效缓解项舒目夹“风算社”锁往往滞后农于梢“歼干杆”劣的突出矛盾，残项目商务人员闪大多年轻，缺怪乏工作实践经况验，针对此现遗象，公司采用抹将项目商务人老员集中办公五打竞“幻歼灭岛战霜”认的方法，大大筝提高了工作效烟率，有效解决良了脂“朽算宾”贝与富“浓干求”蝶的突出矛盾，嘉仅北京地区编色制工程结算六燕个项目，呈报克结算金额框达柿14.1厌7沫亿元，其皱中银2裁个项目属在施讯项目，通过与料业主协商后，追采用分阶段结叫算方式兄；具8罚个项目编制索欧赔费用，呈报无索赔金额泊达凑1.3玩5马亿元（目前正类在与业主洽商朋过程之中）。屈（坦8拳）、多途径开毯源节流，堵塞裂管理漏洞。静因市场原因，宇工程业主往往绳选择低价作为郊总承包合同价忙款，作为总承听包单位除了利侨用合同条款和般国家相关法规议、政策，不失桐时机采用索赔钢手段，提高项胖目经济效益，部同时，再对分劝包分供商采用沫相应的反索赔窗措施，预防项廉目成本失控，铸例：为预防分金包分供商利用渴国家现有的保卵护政策，以规腔避履约责任，伪无理索要工程磁款现象，我们款在履约过程中尚，对潜在的具钩有产生结算或玻付款纠纷的分绍包商，重点对隶其过程履约资销料加以整理，桶并确保其资料可合法有效性，厌一旦发现分包窃分供商具有潜皱在的纠纷，我迫们不是被动地涂接受政府行业训主管部门的处贺理，而是主动焦地寻求法律途古径，将分包分再供商诉讼至法烘院，坚决不让涨分包分供商的蝴无理要求和目要的得以实现，贤预防项目成本歇失控现象发生嘱。基再就是从项目究内部管理挖掘粗效益潜力，不名以项目市场经会营投标价亏损妹为理由，有效稼预防亏损项目报发生。例：对病施工过程中产稠生的废料处理平：工程项目开忽工时，对项目普将要产生的废喉料通过测算后鸟，项目部即以惕招标形式要求表其处理废料的洲分供商，提前阵支付处理废料遵的押金，如我抹公司总承包施触工的某项目，快建筑面织积乐6.值2榴万平方米镜，地下一层，休地上三十三层牧的三栋住宅楼后，通过提前招还标以每劝吨鹅3600玩元提前收取处抖理钢筋废料押违金统2看0咱余万元，再苍以洲570绪0阻元争/鞠吨的单价，购喇置了项目所需劲脚手架钢哪管旋33.5讽6写吨，以单价每碍套型5.养9亏元购置了扣蚀件蕉100旋0涌套。淹通过上述系列躲的成本动态控交制手段，一定备程度上缓解了胖项目资金周转荷困难，节余了然项目制造成本蜜，预防了成本爱失控的风险，依有效提高了项笼目经济效益。佣三、规范成本抛控制流程，确雾保成本管理出之效率。哭公司除完成历红年遗留的总分籍包结算和工程菠款回收外，由蜻于采取一系列荐的成本过程控卸制流程和有效之控制措施及手腐段馅，闲0伪8恳年新竣工工程燃项目的总分包贸结算、工程款执回收及成本管栏理、风险控制邮工作取得了下题述比较好的效弟果。牲（致1赶）、总包结算础情况：透序号对项目名称谦呈报结算造价膏（万元）且呈报时间睁结算状态盏备注昂1油52824香怨7丸总包方正在业么主审核中担2屋54800爬洪2可正在审计中夕不日含振MPC经3皆6384营吵8尼监理正在审核太中贞4执12056浊浅0御工程量已确认谈完监在施项目绕5蝶10113茂(线主体结坛构袍)庆口7府监理正在审核型在施项目修6础5175溪08.4跨业主在审核醉中纪委背京锅7税4470倦08.7穗审计结案围8脖5964产08.5烛审计之中掀三局大包岂9乌11152陕殊6更业主正在审核土10澡24400讽财政审计即将鲁结案宝11婶20500愁财政正在审计拐合计蕉207118太预计年底结积案剪166146恳（倚2扇）、索赔情况子：因市场涨价丹原因，呈报工糊程索赔价款猫达塞1.3科5烘亿元，索赔内用容包括市场原悔因发生的材料厚价差、人工费晚价差、投标清鹿单漏项发生的冲量差款众，这貌目前正在与业扯主协商之中，贞部分项目关于盛市场原因发生上的材料价差与喜人工费价差，雹业主口头上已英有所松动，但待还需进一步加涛大谈判协商和泳公关工作力度础。具体情况如爷下：滑序号手项目名称车材料价差惯（万元）闪清单量差芝（万元）豆人工费价差宅（万元）规安装工程顾（万元）截合计掉（万元）哲1睡628爬2443卫3071逆2应1210疗1163凯1000真1600凳4973变3栋205陪205盲4罚1658对1658去5钞737槐737锡6侨1676扮1676酱7尘25倘350遮15月390锹8易555两261磁816注合计节6694.7贞1774.7倘3458语1600所13527汉（填3辛）、劳务分包浓结算裳：食截匆止阀200底8漫年让1简0雷月，已竣工项不目除武汉二馆羡项目尚有部分怖分包结算需业攀主审计组价而豆无法给分包确顷认单价的分包责结算未结案外鼻，公司竣工项箭目分包结算怜达渣97全%茂以上，在建项兰目劳务分包结浊算基本上达到忧了与工程内容屠完成时间相同典步笛。呼（建4铅）、分包签证惠：惕为做到量入为病出，预防项目忙成本失控和分疾包结算纠纷餐，重0盈8齐年为确保公假司存[2007]呆9狸0恨号文件得到落炉地执行，公司龙在北京地区实病行了分包签证鞭月报告制度，朵因分包签证而塘造成成本失控