采购管理课件1-6章

“采购和销售是公司唯一能‘挣钱’的部门，其他任何部门发生的都是管理费用〞——韦尔奇“力拓案〞使中国政府在铁矿石采购中损失7000亿格力“废标案〞_只买贵的不买对的法国重回中国赴欧采购团名单〔2021年—2021年中国环法采购〕长沙政府部门被曝集体高价采购企业赚钱三句话：“买的贱、卖的贵、中间环节不浪费〞统计说明：采购本钱占到业务总量的４０％－８０％，７０％的企业采购本钱占业务总量的４０％以上采购支出通常占销货收入的53%，

采购环节每降低1%，利润增加5%

以下结果相同：

采购支出(直接原料)降低5%，

直接人工降低22%，

制造费用降低24%；

管销费用降低17%；

销货收入增加34%。

第一章采购管理与战略采购概述第三节战略采购3本章结构第二节采购管理2第一节采购概述1二、采购的分类2三、一般采购过程3一、采购的概念1第一节采购概述

个人采购

家庭采购

企业采购

政府采购

其他采购

问题：请举出你的一次采购经历一、采购的概念狭义：企业依需求提出采购方案，审核方案、选择供给商，经商务谈判确定价格、交货条件等并最终签订合同并按要求收货付款的过程。广义：购置取得商品所有权和其他方式取得商品使用权〔租赁、借贷、交换、征收等〕理解：★从资源市场获取资源的过程★既是一个商流过程，也是一个物流过程★一种经济活动二、采购的分类1.按照采购物品用途分类企业采购〔工业品采购〕消费者采购〔消费品采购〕项目消费者采购企业采购顾客数量多，地域分散数量有限，地域集中产品与市场知识零散，有限系统，宽广采购量小大采购目的满足个人需求保证生产采购动机带有个人喜好或冲动理性考虑采购决策个人决定多人参与，程序化过程采购功能消费者个人行为专业职能，企业行为采购需求由生活所需导向，通常稳定由生产及发展驱动，波动性强采购市场价格弹性相对较大弹性有限2.按采购主体分类个人采购集团采购个人采购军队采购事业单位采购集团采购家庭采购企业采购政府采购流通企业采购生产企业采购物资采购3.按照采购方法分类

传统采购科学采购订货点采购MRP采购JIT采购传统采购供应链采购科学采购物资采购电子（商务）采购4.按照价格分类招标采购：重大工程建设工程、寻找长期供给商、政府采购、大批量采购等询价采购：小金额的货架交货的现货或标准规格的商品比价采购：议价采购：向固定的厂商讨价还价后采购定价收购：国家收购粮食公开市场采购：在公开交易或拍卖时随机采购5.按采购管理政策〔制度〕分类集中制采购分散制采购混合制采购6.按采购的地区范围分类国际采购国内采购7.按照采购对象分类有形商品的采购无形商品的采购第一步，提出并描述采购需求第二步，制定采购方案第三步，确定可能的供给商并对其加以分析第四步，与供给商洽谈，确定价格和采购条件，最后签订采购合同第五步，对合同〔订单〕进行跟踪并进行催货第六步，接受并检验收到的货物第七步，处理验收中的不符产品并进行退货处理第八步，支付货款，结案第九步，记录与档案维护〔记录与档案维护〕三、一般采购过程(采购流程视频)二、采购管理的重要性2三、采购管理的内容3四、采购管理制度4五、采购管理的目标5一、采购管理的概念和发展1第二节采购管理一、采购管理的概念和开展〔略〕采购管理指为保障企业物资供给和增强企业竞争力，综合运用现代管理理论和技术方法对企业采购供给进行方案、组织、指挥、协调和控制等一系列管理活动的总和。采购管理的开展阶段第一阶段出订单,关注交易采购流程,控制时间第二阶段谈判降价,商务型采购团队谈判,集中采购本钱管理

第三阶段总拥有本钱协调综合采购供给商的合作供给商早期参与采购战略

第四阶段支持公司核心业务战略采购集成采购战略、供给链管理、解决方案、工程管理采购管理的开展趋势1．中心化趋势2．专业化趋势3．职能化趋势4.集成化趋势5.智能化趋势二、采购管理的重要性1货物采购为企业保障供应，维持正常生产，降低缺货风险创造条件2货物采购供应的物资的质量好坏直接决定着本企业产品质量的好坏3货物采购的成本构成了物资生产成本的主体部分5货物采购是企业与市场的信息接口

4货物采购是企业和资源市场的关系接口，是企业外部供应链的操作点6货物采购是企业科学管理的开端

三、采购管理的职能资源市场信息管理信息收集信息处理提供决策支持保障供给保证数量保证质量供给链管理建立供给链协调供给链四、采购管理的内容1.采购管理组织2.采购需求分析3.资源市场分析4.制定采购方案5.采购方案实施6.采购评估7.采购监控绩效8.采购技术方法五、采购管理制度1.集中采购制度优点〔1〕价格优惠〔2〕节约本钱〔3〕管理统一〔4〕统筹规划缺点〔1〕非共同性物料集中采购，并无数量折扣利益〔2〕采购与使用单位别离，采购绩效比较差。例如，规格确认、物品转运等费事耗时。〔3〕采购流程过长，延误实效；零星、地域性及紧急采购状况难以适应。2.分散采购制度优点〔1〕与供给商直接沟通。分散采购部门直接与供给商联系，与供给商的关系对采购活动的影响较大。〔2〕更少需要内部的协调。分散采购是各个部门自己负责的采购活动，部门与部门之间的联系较少，对内部协调的要求不是太高〔3〕对于内部用户有更强的顾客导向。〔4〕分散采购对利润中心直接负责。缺点〔1〕对不同的经营单位可能存在不同的商业采购条件。〔2〕分散的采购能力，缺乏规模经济。〔3〕在采购和物料方面形成专业技能的可能性有限。〔4〕分散的市场调查。〔5〕缺乏对供给商统一的态度。六、采购管理的目标一般采购管理目标1．适宜的供给商，满足企业生产所需的物料和效劳2．适当的质量，即获得适宜的物料或效劳质量3．适当的数量，从而最大限度地降低库存量4．适当的时间5．适当的价格，获得有利的采购价格供给链条件下采购管理的目标1．顾客完全满意2．支持企业运营的需求3．选择、开展合格的供给商4．与其他工作团队紧密地联系5．采购流程效率化及效果化6．支持企业总体目标的完整采购战略第三节战略采购全球500强企业中已有超过2/3的比例实行了战略采购管理。美国SCE公司两年来实施战略采购的战略和经验，使其每年减少本钱亿美元二、战略采购的原则2三、战略采购的实施3一、战略采购的产生和内涵1企业的采购管理中的问题

*

没有明确的采购策略，例如缺乏对采购需求分析，对供给商的培养等；

*

没有注重长期供给商关系管理，例如从关注谈判向建立战略伙伴关系转变，从一味压价向建立互赢和鼓励机制转变；

*

没有把采购管理上升到战略性高度考虑，例如采购策略和合作伙伴的选择评估标准应作为企业整体战略中的一局部，新产品的开发和改善应与战略供给商保持自始至终的合作；

*

集团企业的分散采购忽略了整体利益的最大化，例如货源的整体布局与配送、生产和销售网络的最优化配置；*

缺乏有效的工具和信息平台进行采购跟踪、评估、分析和智能化决策一句话：缺乏战略采购采购的层次层次名称作用职能能力需求第一层次严防死守出订单关注交易时间控制第二层次追求低价谈判降价商务型选择、谈判、时间控制第三层次总成本观拥有总成本协调综合采购协调供应商及采购、采购战略第四层次战略视角支持公司核心业务战略采购集成采购战略、供应战略、解决方案和项目管理一、战略采购的产生和内涵〔略〕〔一〕战略采购与其他采购方式的比较〔二〕战略采购的内涵——双赢关系二、战略采购的原那么1．总体拥有本钱考虑——战略采购的根本出发点

本钱最优=价格最低？〔采购的决策影响着后续的原料运输、调配、维护、调换，乃至长期产品的更新换代〕

考虑总体本钱，评估采购流程中的关键本钱环节和其他相关的长期潜在本钱：总体拥有本钱＝价格＋使用本钱＋管理本钱。2．建立坚实谈判根底——事实和数据信息谈判就是压价？基于对市场和自身的充分了解和长远预期的协商——通过总体本钱分析、供给商评估、市场评估等获得的的事实和数据信息，明确自身的议价优势，从而掌握整个谈判的进程和主动权。

3．战略合作关系——互赢通过建立供给商评估、鼓励机制，与供给商建立长期的合作关系，例如帮助供给商优化运输方案，承诺最低采购量和价格保护等。

4．权力制衡企业和供给商都有其议价优势，如果对供给商所处的行业、供给商业务战略、运作、竞争优势、能力等有充分的认识，就可以帮助企业发现时机改善其目前的权力制衡地位。关注延伸供给链上相关行业的前景，考虑如何利用供给商的技能来增强自己的市场竞争力。三、战略采购的实施〔1〕组织采购团队。〔2〕综合分析供给市场环境。〔3〕制定采购策略。〔4〕整合供给网。〔5〕实施战略性供给商管理，利用供给商进行创新〔6〕开展全球供给基地。〔7〕采购流程的改进。案例：本田公司的战略采购20世纪80年代,日本汽车工业因为大力改善采购工作,平均每一辆汽车本钱节省了近600美元,在极大增加了日本汽车公司利润的同时,也极大增强了日本汽车的国际市场竞争力。日本的本田汽车公司的采购管理工作很具有代表性,本田公司每辆车80%的本钱都用于从外部供给商购置零部件,即每年在供给商处的购置额达60亿美元,也就是说,公司13000名员工所生产的只占每辆车本钱的20%,他们认为:供给商的状况如何对本田公司的赢利至关重要,好的供给商最终会带来低本钱、高质量的产品和效劳,因此必须与供给商建立长期合作伙伴关系。

本田公司实施采购管理的一项重要举措是“最正确伙伴〞工程。首先,本田公司与供给商的关系是一种“永久关系〞。一旦与某家供给商签约,就希望这种关系能够保持25年至50年。其次,本田公司摒弃传统的拼命压价的采购方式,转而采用一种新的方式,他们的信条是“我如何利用供给商的技能来增强自己在最终市场的竞争力?〞在充分了解供给商制作零部件的本钱(包括所有业务支出和利润)的根底上,本田公司的采购人员为所购货物制定出本钱表单,然后据这些表单定出“目标价格〞告诉供给商。如果有供给商收到目标价格后,对本田公司的采购人员说:“你们真是疯了〞,本田公司马上就会派出工程师到供给商的公司去,检查供给商的生产流程,找出导致供给商价格过高的原因。本田公司不仅在采购价格方面节省不菲,并且,通过同供给商的长期合作,本田公司也极大缩减了新产品的开发本钱和时间。各供给商为本田公司提供了许多关于如何改进质量,更有效利用零部件的建议,本田公司对所有建议进行分析和测试,然后采纳最好的建议。据本田公司的报告,供给商帮助、参与设计雅阁(Ａｃｃｏｒｄ)轿车,把每辆车的生产本钱降低了21.3%。显然,采购部门不再是单纯地负责购置货物,还能够创造价值并推动企业经营战略的实施。战略采购与采购战略视频复习思考题1.为什么说采购管理在企业中具有重要的地位和作用？2.采购是如何的分类的?3.论述企业采购与消费采购〔消费者购置〕的区别？4.你认为传统的采购管理与现代的采购管理区别有哪些？5.收集相关企业资料，了解企业的采购过程。6.阐述采购管理的内容?7.讨论采购管理的开展趋势？8.什么是战略采购，战略采购与一般意义的采购的主要区别有哪些?9.创立采购战略的根本原那么有哪些？10.试述战略采购的实施？第二章采购管理组织与采购人员第三节采购人员知识与能力要求3本章结构第二节采购管理组织职责与任务（略）2第一节采购管理组织的设置（略）1二、采购管理组织模式2一、采购组织设置的原则1第一节采购管理组织的设置一、采购组织设置的原那么〔一〕适应性的原那么〔二〕一致性原那么〔三〕精简的原那么〔四〕高效的原那么〔五〕责、权、利相结合的原那么二、采购管理组织模式〔一〕按物品类别划分的组织〔二〕按采购物品的价值划分的组织模式〔三〕按业务分工或职能划分的采购组织〔四〕按采购地区划分的采购组织〔五〕按大型企业集团的混合式采购组织二、岗位职责2一、部门职责1第二节采购管理组织的职责与任务〔一〕部门职责〔1〕生产制造企业采购部门的相关职责〔2〕商场、超市采购部门的职责〔二〕岗位职责〔1〕采购经理的岗位职责〔2〕采购主管的岗位职责采购经理职责·制定采购方案，是采购的决策者·审核采购需求·决定适宜的采购方式·制定并确认产品说明书、操作手册、操作术语以及产品合格标准·分配、选择和维护潜在供给资源·负责竞标的准备工作和申请工作·对具有优势的投标进行评估·负责供给商的调查和实地勘察·利用评分制或预定标准来衡量供给商的绩效·检查供给商提供的样品，对产品进行测试·采购合约与订单的起草、签发以及管理·根据需要采取相应的应急行动，或进行后续跟踪·解决与供给商在合约上产生的分歧以及支付条款问题·负责并确保所采取的采购行为符合有关政策、法规和道德标准采购员岗位职责在采购经理的直接领导下，严格按照公司规定的报价原那么进行对外报价凡与经销产品相关的厂家代理资质、培训方案、促销政策、奖励、返点、厂家资源的掌握、价格体系更新等必须做到了如指掌，落实到人。要积极主动配合业务部门做好每个工程方案，并与业务部门达成共识。采购员要严格按流程执行并每做到货比三家，控制降低采购本钱，对供给商进行管理及考评，每年按一定比例更新供给商(形成表单)。承担所负责区域产品工程的标书制作、现场答议、评委协调等与投标有关一切事宜，对于临时应急在客户部不能给予支持的前提下，必须与用户进行深层感情沟通后再进行投标。协助经理搞好供货渠道建设。严格执行合同管理规定，要按时签订，不得延误，并在第一时间将合同传递给与工程相关的人员。负责客户部工程执行中与技术部、财务部的协调及结算信息的传递。综合调配公司库存资源，订货时掌握好实际库存和在途物料情况，在有库存的情况下要以先出库存为主。参加本部门员工业务培训。树立公司的专业形象，保证公司的名誉不受到侵害

二、采购人员应具备的知识2一、采购人员素质1第三节采购人员知识与能力要求三、采购人员的责任3课堂调查个人适合什么岗位的工作？你认为该岗位需要具备什么条件？在该岗位工作，你具备哪些方面的优势？三个苹果的故事，看你是否适合做采购

三个苹果的故事有国际心理学大师筹划编写，测试准确，针对一个职业是否适合一个人去做的综合册评，这几道题是不可多得的佳作。以下七题每题有三个答案，请从中选择一个你认为正确的.1.现在有三个苹果，按照口感的不同价格也不尽相同，这时您会买A.口感最好的贵的B.一般的，价格稍微廉价C.差的最廉价的2.同样三个苹果，品种相同，价格相同，所不同的是产地不同，这时您会〔〕A.购置产地离自己近或自己熟悉产地的因为那样的适合自己的口味B.购置外表漂亮的，因为外表漂亮的一般里面也不会坏C.购置名牌产地或名牌子的3.你要买三个苹果，有两个地方可以买到同样的苹果，你会〔〕A.买跟自己关系好的那个B.买善于交谈的那个C.买不善于交谈的那个4.你买苹果的时候在称够付过钱后卖苹果的人又送给你一个苹果，这时你会〔〕A.不要B.不要白不要C.不知道该不该要5.你认为买苹果最好的地方是〔〕A.果园，因为果园的苹果最新鲜，但是果园离你较远B.市场，市场的选择比较多，离的相对也近点C.街上，街上的廉价点，离的又很近6.当你买到了外表很好的苹果，回到家发现里面却坏了不能吃的时候你会〔〕A.自认倒霉，扔了算了B.去找卖苹果的赔偿，但是这很麻烦C.投诉卖苹果的人7.突然一天你发现卖苹果很赚钱，邻居做工程师的朋友都去卖了，你会〔〕A.也去卖苹果B.不予理睬做好自己的事C.不知道该不该做，相当忧郁答案：1：选择B是适合做采购的选择，选择A，C那么比较适合做销售。2：选择A或C比较适合做采购，选择B比较适合做销售或其他行业。3:选择A或B比较适合做采购或销售，选择C那么不适合从事买或卖的行业4:选择A，比较适合做销售，选择B比较适合做采购，选择C不益从事买活卖的行业。5：选择A比适合做销售，选择B比较适合做采购，选择C比较适合其他行业}6：选择A比较适合做采购，选择B或C比较适合做销售7：选择A比较适合做销售，选择B比较适合做采购，选择C建议从事其他行业采购员的工作内容〔一般〕

1、建立供给商资料与价格记录。2、对采购物料进行ABC分类。3、采购方式的决定。4、市场行情的经常性调查。5、询价、比价、议价及订购作业。6、交期的进度控制。7、进料品质、数量异常的处理。8、内外销差价、退税资料的提供。9、付款整理、审查。分为四个层次，见下页图采购的层次层次名称作用职能能力需求第一层次严防死守出订单关注交易时间控制第二层次追求低价谈判降价商务型选择、谈判、时间控制第三层次总成本观拥有总成本协调综合采购协调供应商及采购、采购战略第四层次战略视角支持公司核心业务战略采购集成采购战略、供应战略、解决方案和项目管理一、采购人员素质SAK模型SkillKnowledgeAttitude专业形象应变能力表达能力时间管理观察力亲合力了解供应商产品对技术了解对市场了解知识面广诚实、乐观、自信、勤奋耐心、积极、坚强、毅力〔一〕态度〔Attitude〕与品德方面〔1〕志士不饮盗泉之水回扣的形式？〔2〕敬业精神〔职责要求〕〔3〕承受困难的毅力〔辛酸〕〔4〕虚心、耐心、诚信〔二〕能力〔Skill〕方面〔1〕应变能力、团结协作能力〔2〕表达能力〔3〕市场分析〔4〕本钱分析和价值分析〔5〕前景预测〔6〕时间管理能力观察力、亲和力。。。。。〔三〕知识〔Knowledge〕方面简单概括：1.操守廉洁

2．掌握市场

4．积极认真

5．创新求进

6．适应性强

7.团结合作

二、采购人员应具备的知识Moaya〔美国最大的第三方采购公司之一〕副总裁认为：采购人员的期望是一个多面手、战略家、分析家、公司外交大使、小组领导、小组成员以及销售人员。同时接受过计算机、生产控制、库存管理、经济学和会计学。国家规定的商品检验标准；商品平安期限；商品品质的区分方；商标知识；销售技巧；商品功能；商品的制作技术；商品制造本钱的构成；商品价值的显现方法；供给商的优缺点；商品的季节变化规律；供给商谈判技巧。三、采购员的责任采购方案与需求确认、供给商选择与管理、采购数量控制、采购品质控制、采购价格控制、交货期控制、采购本钱控制、采购合同管理、采购记录管理。复习思考题1.简述采购管理组织设置原那么?2.简述采购管理组织模式?3.阐述采购管理组织的职责？4.为什么采购主管的采购工程不宜过多？5.为什么通常以物品类别来建立采购部门？6.优秀的采购人员应具备哪些素质与才能？第三章采购需求分析与采购方案第三节采购计划预算管理3本章结构第二节分析确定采购需求2第一节采购需求分析概述1二、采购物品的分类2一、采购需求分析的含义和特点1第一节采购需求分析概述一、采购需求分析的含义和特点1．采购需求分析涉及面广2．采购需求分析要求具备全面的知识3．采购需求分析要求各部门相互协作综上所述，采购需求分析是一项重要且复杂的工作，是搞采购工作必不可少的根本工作。只有做好了采购需求分析工作，才能保证采购管理主动科学地进行。二、采购物品的分类〔一〕采购物品ABC分析法〔80／20法那么〕1．ABC分析法〔80／20法那么〕的概念数量或种类为80%的采购物品只占所有采购物品价值的20%，而剩下的20%那么占有80%的价值2．ABC分析法〔80／20法那么〕的原因〔1〕对于单一品种的采购，不存在重点选择的问题，因此不需要进行ABC分析〔2〕采购管理的人力、物力、财力是有限的〔3〕从企业的效益上看，有些品种的效益高、有些品种的效益低ABC分析法的原理类别物资特点品种占额销售额管理类别A价值高销售额高品种少10%70%重点管理B价值中销售额中品种中20%20%可重点也可一般C价值低销售额小品种多70%10%一般ABC分析法〔80／20法那么〕的原理〔1〕对A类物品重点管理，包括对其库存量严密监视〔2〕对C类物品一般管理，指对品种、库存、数量实行一般监控，在数量上不要求那么严格。〔3〕对B类物品，对于除A类、C类以外，剩下的一类——B类，我们根据情况可以实行重点管理，也可以实行一般管理。ABC分析法的步骤〔1〕为确定ABC分类，先要进行统计分析，要选定一个适宜的统计期〔2〕分别统计出所有各种物资在该统计期中的销售量〔或者采购量、下同〕，单价和销售额，并对每种物资制作一张ABC分析卡，填上品名、销售数量、销售金额。〔3〕将ABC分析卡按销售额由大到小的顺序排队，并按此顾序序号将各物资填上物料编号〔4〕把所有ABC分析卡依次填写到ABC分析表中，并进行累计统计。〔二〕采购物品分类模块供应风险：供应保障能力、供应商的数量、供应竞争激烈程度、自制可能性大小等价值：物品对公司的生产、质量、供应和成本及产品的影响大小集中采购品

战略采购品

正常采购品

瓶颈采购品

价值高、产品要求高供给风险大战略采购〔共赢〕价值不高、但供给保障不力关键时增加本钱，制定应急方案，改善供给商关系价值不高、有大量供给替代商提高采购效率，程序化标准化系统化采购价值高、有多个供给替代商降低本钱、追求最低价格二、汇总物料清单分析库存文件2三、接收处理采购申请单3四、推导分析物料需求计划4一、分析销售计划和生产计划1第二节分析确定采购需求五、综合确定采购需求量5一、分析销售方案和生产方案〔一〕分析销售方案1．识读销售方案表〔销售什么、什么渠道、多少钱、谁销售、销到哪里、量多少？如何销售？〕2．分析影响销售的因素〔微观、宏观；内部、外部〕〔二〕分析生产方案1．识读生产方案〔总量方案、生产进度，决定采购物资的品种、数量、质量、时间等〕2．分析生产进度方案〔生产能力和生产效率分析：确定各时期的物料需求〕二、汇总物料清单分析库存文件〔一〕汇总物料清单〔研发部门计算出的单位产品所需物料的数量。作为生产消耗的定额——浪费或节约〕〕〔二〕分析库存状态文件〔1〕平安库存量—为防止需求或供给不测而保存的最低库存量。〔2〕现有库存量—企业库存中实际存放可用物料数量。〔3〕已分配量—尚存在库中但已被分配掉的物料数量。〔4〕在途预收量—根据采购订单即将入库的物料数量。三、接收处理采购申请单〔一〕核实请购单核批手续1．了解请购部门的划分〔需求部门请购〕2．核实请购单的核批权限〔防止没审批、越权审批情况〕3．核实请购单的内容〔请购单P45页〕〔二〕熟悉请购单传递程序〔P46页图3-3〕〔三〕汇总请购单1．整理请购单〔按名称、规格、日期〕2．请购单排序3．核对库存量〔以确定采购量〕4．调整请购量及预算金额〔依物料实际需求量、库存、资金、技术等调整请购量〕5．确定采购需求数量紧急请购特殊处理四、推导分析物料需求方案分析物料需求方案1．了解物料需求方案依主生产进度方案和主产品结构得出主产品所有零部件的出产时间、出产数量，形成零部件生产方案和采购方案2．分析MRP的输入文件〔1〕主生产进度方案〔MPS〕〔2〕主产品结构文件〔BOM〕〔3〕厍存文件五、综合确定采购需求量

依过去的规律预测下一生产周期的需求规格、数量、时间等，从而制订采购方案开展采购。过程中要综合考虑企业各时期的经营方案、销售方案、生产方案、物料消耗定量、物料需求报表等〔一〕根据消耗定额确定采购需求1．统计分析法2．技术分析法3．经验估价法〔二〕根据需求报表确定采购需求1．根据物料需求表确定需求2．根据物料供给方案表确定需求3．根据库存状态文件确定需求二、采购预算管理2一、编制采购计划1第三节采购方案与预算管理一、编制采购方案〔一〕采购方案的概念指的是为维持正常的产销活动，在某一特定的期间内应在何时购入何种材料及购置数量的估计作业。〔二〕编制采购方案的目的保证物料正常供给、降低库存及本钱、防止应急单的发生、降低风险采购率1．确定适宜数量2．确定适宜时间3．确立材料耗用标准，以便管制材料购用数量及4．配合公司生产方案与资金调度。〔三〕影响采购方案的因素分析1．企业销售方案2．企业生产方案3．生产效率4．库存管理5．设定商品标准本钱〔与实际采购本钱间有差额〕〔1〕供给商的生产规模〔规格越大采购价格？〕〔2〕供给商所处的地理位置〔越偏僻采购价格？〕〔3〕采购商品的敏感度〔敏感度强那么采购价格？〕〔4〕企业毛利策略6．价格预期〔对市场行情、商品价格走势、汇率变动等进行预测〕〔四〕采购方案的编制程序1．准备认证方案〔1〕接收开发批量需求〔2〕接收余量需求〔3〕准备认证环境资料〔4〕制定认证方案说明书2．评估认证需求〔1〕分析开发批量需求①按照采购环境可以分为环境内物料需求和环境外物料需求；②按照供给情况可以分为可直接供给物料和需要订做物料；③按照需求的环节可以分为研发物料开发认证需求和生产批量物料认证需求；④按照国界可分为国内供给物料和国外供给物料等。〔2〕分析余量需求〔3〕确定认证需求3．计算认证容量〔1〕分析工程认证资料〔2〕计算总体认证容量〔3〕计算承接认证量〔4〕确定剩余认证容量4．制定认证方案〔1〕比照需求与容量〔2〕综合平衡〔3〕确定余量认证方案〔4〕制定认证方案5．准备订单方案〔1〕接收市场需求〔2〕接收生产需求〔3〕准备订单环境资料①订单周期，指从下单到交货的时间间隔，通常以天为单位。②最小包装信息；③订单物料的供给商消息；④订单比例信息〔对多家供给商的物料来说，每一个供给商分摊的下单比例称为订单比例，该比例由认证人员产生并给予维护〕〔4〕制定订单方案说明书6．评估订单需求〔1〕分析市场需求〔2〕分析生产需求〔3〕确定订单需求7．计算订单容量〔1〕分析工程供给资料〔2〕计算总体订单容量〔3〕计算承接订单容量〔4〕确定剩余订单容量8．制定订单方案〔1〕比照需求与容量〔2〕综合平衡〔3〕确定余量认证方案二、采购预算管理提交预算结束开始明确企业以及部门的战略目的标制订明确的工作计划确定采购所需的资源确定较准确的预算数据汇总编制总预算改善预算1．明确企业以及部门的战略目标。2．制订明确的工作方案3．确定采购所需的资源4．确定较准确的预算数据5．汇总编制总预算6．改善采购预算。〔1〕确定预算偏差范〔2〕计算偏差值〔3〕调整不当预算复习思考题1.企业为什么要进行采购需求分析？2.简述采购需求分析流程？3.请购单包括哪些内容？4.讨论采购物品的分类与策略？分析法的原理如何？它在采购管理中怎样应用？6.简述确定采购需求量的方法？7.编制采购方案的依据和内容？8.阐述采购方案的编制程序?9.编制采购预算的依据和内容？10.阐述采购预算的编订流程?第四章供给商选择与管理俗话说“男怕入错行，女怕嫁错郎〞，“采购最怕找错供给商〞。供给商管理

第三节供应商管理3本章结构第二节供应商评估与选择2第一节供应商调查与开发1二、供应商细分2三、供应商开发3四、供应商认证4一、供应商调查1第一节供给商调查与开发一、供给商调查〔一〕初步供给商调查1.初步供给商调查的目的了解供给商、了解市场2.初步供给商调查的特点3.供给商信息的来源〔见下页〕〔1〕国内外采购指南。〔2〕国内外新闻传播媒体〔报纸、刊物、播送电台、电视、网络〕〔3〕国内外产品发布会、产品展销会〔4〕国内外行业协会、企业协会会员名录、产业公报〔5〕政府组织的各类商品订货会〔6〕国内外各种厂商联谊会或同业工会〔7〕国内外政府相关统计调查报告或刊物。如：工厂统计资料、产业或相关研究报告〔8〕整体性的媒体招商广告〔9〕同行市调4.初步供给商调查的方法网上调查、问卷调查、实地调查5.供给商分析的主要内容〔1〕产品是竞争性商品还是垄断性商品〔2〕产品的品种、规格和质量水平是否符合企业需要，价格水平如何。任何企业都希望本企业所采购的物料是质优价廉的。〔3〕供给商的本钱、实力、规模如何，产品的生产能力如何，技术水平如何，管理水平如何，企业的信用度如何。〔4〕供给商相对于本企业的地理交通情况如何，进行运输方式分析、运输时间分析、运输费用分析，看运输本钱是否适宜。〔二〕资源市场调查与供给市场分析1．资源市场调查的内容〔1〕资源市场的环境〔2〕资源市场的规模、容量、性质〔3〕资源市场中各个供给商的情况如何2．供给市场分析〔1〕供给市场的结构①卖方完全垄断的市场②垄断性竞争市场③寡头垄断下的竞争市场④完全竞争市场⑤买方寡头垄断市场⑥买方垄断市场〔2〕供给市场分析的层次①宏观经济分析②中观经济分析③微观经济分析〔三〕深入供给商管理调查1．准备开展成紧密关系的供给商2．寻找关键零部件产品的供给商对上述两类可能供给商进行考察：生产线、生产工艺、质检环节、管理部门，样品测试等二、供给商细分1．公开竞价型、供给商网络型、供给链管理型〔略〕〔1〕公开竞价型〔2〕供给商网络型〔3〕供给链管理型案例：某家大型电子企业集团制定了年度供给商实地考察方案，要求每季度对所有的100多家供给商进行实地考察，这意味着每年度采购部门要拜访400屡次供给商。采购人员花费了大量时间，感觉力不从心。2．重点供给商和普通供给商80／20规那么进行供给商细分时，应注意如下问题：〔1〕80／20规那么细分的供给商并不是一成不变的，是有一定的时间限度的，。〔2〕对重点供给商和普通供给商应采取不同的策略3．短期目标型、长期目标型、渗透型、联盟型、纵向集成型〔1〕短期目标型〔2〕长期目标型〔3〕渗透型〔4〕联盟型〔5〕纵向集成型4．商业型、重点商业型、优先型、伙伴型〔P71〕强对供应商的重要性重点商业型强对本单位的重要性伙伴型商业型优先型5．供给商关系谱供应商关系层次类型特征适合范围1已认可的、触手可及的供应商可接受的潜在供应商不可接受的供应商现货买进方式方便、合理的供应商潜在供应商不合适2需持续接触的供应商竞争游戏表现好的供应商3运作互相联系的供应商公开、信任4共担风险的供应商强化合作5自我发展型的伙伴供应商优化协作态度、表现好的供应商6．按供给商的规模和经营品种分类多经营的品种大供应商的规模行业领袖低量无规模量小品种多专家级三、供给商开发〔略〕〔一〕供给商开发的含义〔二〕供给商开发流程供应商主管其他相关部门采购部经理供应商开始物料分类所需物料单所需物料开展调查供应商初步评估相关信息样品制订开发计划比价、议价报价后期跟踪初选合格供应商供应商开发报告审核存档结束通知送样或小批量采购四、供给商认证〔一〕供给商认证的内容1．供给商的根本情况〔1〕企业的经营环境〔2〕地理位置〔3〕企业近几年的销售情况〔4〕企业近几年的财务状况〔5〕企业的员工情况〔6〕企业在同行业中的信誉及地位〔7〕企业现有的紧密伙伴型的合作关系2．供给商的企业管理情况〔1〕企业管理的组织框架，各组织之间的功能分配，以及组织之间的协调情况。〔2〕企业的经营战略目标、企业的产品质量改进措施、技术革新的情况、生产率及降低本钱的主要举措、员工的培训及开展情况、质量体系及是否通过ISO9000认证、对供给商的管理战略及情况等。3．供给商的质量体系及保证情况〔1〕质量管理机构的设置情况及功能。〔2〕供给商的质量体系是否完整。主要包括质量保证文件的完整性与正确性、有无质量管理的目标与方案、质量的审核情况、与质量管理相关的培训工作如何等。〔3〕企业产品的质量水平。主要包括产品质量、过程质量、供给商质量及顾客质量投诉情况。〔4〕质量改进情况。4．供给商的设计、工程与工艺情况这局部主要包括：〔1〕相关机构的设立与相应职责。〔2〕工程技术人员的能力。包括工程技术人中受教育的情况、工作经验、产品开水平、产品生产工艺水平、工程人员的流失情况。〔3〕开发与设计情况。5．供给商的生产情况供给商生产情况认证的内容具体包括：〔1〕生产机构的设置情况及职能。〔2〕生产工艺过程情况。主要包括工艺布置、设备〔工艺〕的可靠性、生产工艺的改进情况、设备利用率、工艺的灵活性、作业指导的情况、生产能力等。〔3〕生产人员的情况，主要有职工参与生产管理的程度、生产的现场管理情况、生产报表及信息的控制情况、外协加工控制情况、生产现场环境与清洁情况等。6．供给商的企划与物流管理情况〔1〕供给商管理情况。主要有供给商的选择、审核情况，供给商表现考评的情况，供给商的分类管理情况，供给尚的改进与优化情况等。〔2〕发货交单情况。主要包括发货交单的可靠性、灵活性，即时供给能力、包装及运输情况，交货的准确程度。〔3〕物流管理系统的情况。主要包括物流管理、物料的可追溯性、仓储条件与管理、仓储量、MRP系统等。〔4〕相关机构的设立情况。7．供给商的环境管理情况〔1〕环境管理机构的设置及其管理职能。〔2〕环境管理体系。主要有环境管理的文件体系、环境管理的方针与方案等。〔3〕环境控制的情况。主要有环境控制的运作情况、沟通与培训情况、应急措施、环境监测情况、环境管理体系的审核情况。8．供给商对市场及顾客效劳支持的情况〔1〕相关机构的设置情况。〔2〕交货周期及条件。主要有正常交货的周期、紧急交货的周期、交货与付款的条件、保险与承诺。〔3〕价格与沟通情况。包括合同的评审、降低价格与本钱的态度、电子邮件与联系手段、收单与发货沟通的情况。〔4〕顾客投诉与效劳情况。包括顾客投诉的处理程序、顾客投诉处理的情况与反响时间、顾客的满意程度、售后效劳机构、顾客数量及伙伴顾客的数量等。〔二〕供给商认证的流程供应商的自我评价成立跨部门的评价小组评价供应商二、供应商评估指标体系2三、供应商评估与选择的方法3一、供应商评估与选择流程1第二节供给商评估与选择一、供给商评估与选择流程P77注：依目的、阶段不同供给商评估应分为三个阶段：准入评估维持评估淘汰评估案例：某家电子企业开始拓展全球市场，全球的采购比重逐年增加，因此成立了集中采购组织。但是，它很快发现集中采购组织和分散在各地区工厂的分散采购常常存在责任不清的问题。而且，在过去三年供给商合格清单中，供给商数量每年都在不断增加。主要问题在哪里？后果是什么？二、供给商评估指标体系〔一〕质量指标上海忆霖食品供给商质量风险评估表〔二〕供给指标1．准时交货率2．交货期3．订单变化接受率〔三〕经济指标1．价格水平2．报价是否及时，报价单是否客观、具体、透明〔分解成原材料费用、加工费用、包装费用、运输费用、税金、利润等，说明相对应的交货与付款条件〕3．供给商降低本钱的态度及行动是否真诚地配合本公司或主动地开展降低本钱活动，制定改进方案、实施改进行动，是否认期与本公司检讨价格。4．分享降价成果。5．付款。〔四〕支持、配合与效劳指标1．反响表现2．沟通手段3．合作态度4．共同改进5．售后效劳6．参与开发7．其他支持三、供给商评估标准〔一〕产品竞争优势产品质量—质量体系、认证文件、产品合格率、产品返修退货率等本钱—采购本钱交货情况—准时交货率、订货满足率、订货提前期等生产能力—生产规模和开展潜力市场影响度—市场占有率、销售增长率柔性评价—产量柔性、交货柔性、组合柔性研发能力—科研费用率、新产品开发成功率、新产品销售比率信息化技术的应用—技术开发软件的实施、信息管理系统的实施、计算机技术掌握率〔二〕供给商内部优势财务状况—流动比率、总资产报酬率、资产负债率人力资源生产设备管理水平〔三〕与供给商长期合作的可兼容性即与供给商之间合作的能力。主要表现在以下几方面：开展战略兼容企业文化兼容信息平台兼容〔四〕供给商的信誉还贷信誉、履约信誉、企业在行业中的地位〔五〕供给商的外部竞争力〔尤其是针对国际供给商〕政治法律、经济技术、自然地理、社会文化等环境补充：供给商选择的短期标准质量——不宜过高或低本钱——总本钱最小交货——了解影响其交货的因素整体效劳水平——安装、培训、维修、升级、技术支持等效劳水平履行合同的承诺与能力〔四〕供给商评估与选择的方法1．直观判断〔1〕单一供给商与多家供给商〔2〕国内与国外采购〔3〕直接采购与间接采购。2．考核选择〔1〕调查了解供给商〔2〕考察供给商〔3〕考核选择供给商3．招标选择4．协商选择案例：英国电信对供给商资格管理作为世界级老牌电信运营商，BT对战略合作伙伴设定了极高的门槛，并对其进行严格的认定。BT选择合作伙伴的指导思想以合作共赢为主，追求整个生命周期内的价值创造和整体本钱最优；合作方式是BT制定系统的要求标准，并引导市场开展方向，所有制造商与BT多方合作研发；选择方式上采取长期认证，侧重考察供给商的长期开展能力，致力于开展长期的合作关系。

在挑选设备供给商时，BT将其分成四类：供给商、重要供给商、战略供给商以及战略合作伙伴。对于每一层次的供给商BT都有相关数据或指标来衡量。对于供给商的鼓励，BT分别从投资规模、稳定的长期供货合同、参与企业运营的程度等方面来进行，从而实现双赢效果。BT的认证指标有七类：T(技术)、Q(质量)、R(响应)、D(交货)、C(本钱)、E(环境)、S(社会)，每大类下再设立不同的指标。在层层筛选之后，BT选择了一批优秀的适合自己企业的供给商，如接入方面的供给商为富士通，城域方面是阿尔卡特、思科和西门子，传输方面是Ciena和华为，核心网方面是思科和朗讯，i-node方面是爱立信。

而在我国通信运营企业：选择供给商那么以价格驱动为主缺乏对于供给商资质的审核管理。具体表现在：确定每一笔采购方案的供给商时，主要凭借采购人员的主观印象或局部历史合作信息来划定供给商的选择范围，没有通过科学、系统的方法对供给商进行综合评价，往往造成对于供给商的选择范围较小，与一些有实力的供给商没有合作时机，而一些实力缺乏的供给商由于没有经过资质审核，仅因为过去的合作情况或者采购人员的主观印象就可以进入供给商选择名单中。这种简单的供给商选择方式造成了供给商的素质良莠不齐，对于在采购过程中降低本钱、提高质量造成了极大的负面影响。在供给商的分类上，尚未建立供给商的分类制度，缺乏相关的数据或指标来对不同层次的供给商进行衡量，从而导致对于供给商的准入管理比较盲目，没有针对性。

在供给商的准入认证指标体系上，目前尚未形成一套完整的体系来对供给商进行层层筛选，导致对于供给商的管理不能做到有理可依，有据可循，不利于选出一批优秀的符合企业长期开展战略方向的供给商。二、供应商信息管理2三、供应商合同管理3四、供应商绩效管理4一、供应商关系管理1第三节供给商管理问题：打破已建立的供给体系？1、新供给商能否确保自己的产品长期处于市场最低价位？〔大局部新供给商都是以低价进入，而后再不断调整价格〕2、新供给商特别是跟单业务员是否熟悉〔注意是熟悉，不是了解〕我们企业生产运作的特点？〔大局部新供给商因不熟悉企业生产特点及对材料配套、保护等相关要求，在最初一段时间里给生产企业带来原材料供给的混乱，给企业生产运营带来巨大麻烦〕3、在通常情况下，打破现有的供给平衡将影响原供给体系的价格稳定；〔新供给商参加，必然降低原供给商的销售份额，从而一定程度上影响老供给商的关系，进而影响价格折扣〕4、新供给商的产品是否能确保质量？它在相关行业里是否有长期稳定的客户在使用该产品？评价如何？5、该新供给商的资信状况需要评估，是否有较强的抗风险能力及高效的配套效劳？是否能同舟共济、长期合作，不为眼前一时利益之得失而背信弃义？〔采购在没有把握时，更多想到的是现在的未必是最好，但重新选择的话也未必会更好！因此，营销的任务是让客户更加相信你的企业，然后才是你的产品〕6、您的企业是否有足够的技术革新能力，协助客户开发可替代产品，从而进一步降低采购本钱；7、采购是个用钱的部门，没有一个老板愿意花更多的钱去买相当的产品。因此，在企业价格核查机制下不会有采购放弃更有竞争力的产品。一、供给商关系管理关系模式特点竞争模式•采购方在讨价还价中占据主导地位•供应商名义上的最低报价并不能带来真正的低采购成本•采购方和供应商之间是受市场支配的竞争关系，因而双方对技术、成本、管理资源等信息相互保密•由于双方关系松散，双方都会用高库存来缓解出现需求波动或其他意外时的影响，因而增加了高成本•不完善的质量保证体系，即以次品率来进行质量考核并采取事后检查的方式，造成产品投入市场后仍要不断解决问题合作模式•采购方将供应商进行分级管理，有利于缩短新产品开发周期，降低采购成本•采购方与供应商在确定的目标价格和信息共享下，共同分析、降低成本，共同保证和提高商品质量•只在需要的时候按需要的量供应所需的商品的JIT式交货方式，降低双方的库存〔一〕建立供给商管理制度关键是准入制度的建立：对供给商资格的要求〔二〕加强与供给商的沟通1．合理使用供给商〔1〕签订采购合同〔2〕建立良好的合作关系〔3〕加强信息交流与共享2．建立供给商会见机制设立专门的供给商接待时间、接待室，不同的物资甚至不同的阶段洽谈人员不同3．加强与供给商的信息沟通〔1〕利用电子数据交换和互联网技术，进行快速的数据传输，增加双方业务的透明度和信息交流的有效性。〔2〕加强与供给商就本钱、作业方案、质量控制信息的交流与沟通。〔3〕双方经常进行互访。〔4〕让供给商参与有关产品开发设计以及经营业务等活动。〔5〕建立任务小组解决共同关心的问题。案例：某电子公司的采购经理刚刚得悉，在提供给客户的设计方案中用到的一款IC器件在3个月前供给商就已经停产了。但制造部门已经利用该器件的库存进行了生产，并开始陆续交货。客户现在有新的订单进来，采购部门却无法获得之前所采用的IC器件，而这一器件的库存也已全部用完。现在需要采用新的器件重新设计方案，然后给客户确认，这一过程至少需要一个多月的时间，可是新订单却要求下周就要交货。

问题在哪里？〔三〕建立供给商鼓励机制〔1〕价格鼓励〔供给链利润的合理分配〕〔2〕订单鼓励〔3〕淘汰鼓励〔4〕组织鼓励〔5〕信息鼓励〔6〕新产品或新技术的共同开发〔7〕商誉鼓励〔四〕防止供给商控制1．寻找其他供给商2．进行一次性采购〔预计价格可能上涨时而提前进行一次性大采购〕3．提高供给商的依赖性4．签订长期合同5．控制采购本钱6．与其他用户联合采购7．让最终客户参与〔客户向供给商提供替代品信息〕8．全球采购〔五〕管理供给商1.派常驻代表。

2.定期或不定期到工厂进行监督检查。

3.设监督点对关键工序或特殊工序进行监督检查。

4.成品联合检验，可以由客户会同采购人员一同到供给商处实施联合检验。

5.要求供给商及时报告生产条件或生产方式的重大变更情况〔如发包外协等〕。

6.组织管理技术人员对供给商进行辅导，使其提高品质水平，满足公司品南要求。

7.由供给商提供制程管制上的相关检验记录。

8.进货检验。二、供给商信息管理—建立供给商数据库〔一〕制作供给商管理表格供给商名录、供给商资料卡、供给商考核表、供给商信用记录表等〔二〕严格供给商档案的管理1．明确归档的范围和要求。2．立卷标准按相关规定执行。3．限定供给商档案归档的时间和质量要求。4．安排专人负责档案保管工作。5．加强档案日常管理。〔信息及时变更〕已停止合作的供给商资料怎么处理？三、供给商合同管理对采购订单、订单接收函、往来信件、相关商品的资料等存档管理目的：首先，对每一采购工程分别建档，便于使用和查询。其次，供给商的历史表现数据对订单下达及合同跟踪有重要的参考价值，故采购人员应先注意供给商的历史情况，然后决定对其实施何种监督方式。最后，假设出现供给商违约行为或发生纠纷需要诉诸法律解决时，完备的资料是获得胜诉的有力保证。四、供给商绩效管理目的：确保供给商提供的产品和效劳质量符合企业要求选择优秀，淘汰落后改善供给商业绩更好地合作四、供给商绩效管理对供给商进行绩效评估的具体步骤如下：〔一〕成立绩效评估小组对供给商进行绩效评估并非由采购部一个部门来承担。评估小组一般由采购部门人员及质检部门、财务部门、仓储部门、生产部门等其他相关业务部门人员共同组成。〔二〕制定供给商绩效评估方案1．制定绩效评估方案注：对不同的供给商考核的指标不同如重点供给商、战略伙伴供给商；一般供给商、竞争性关系的供给商2．建立相应的监控措施〔1〕要求供给商自己报告生产条件情况、提供工序管制上的检验记录。〔2〕加强成品检验和进货检验，做好检验记录。〔3〕与客户等相关人员一起对供给商进行审核与检查〔4〕对一些非常重要的或是问题比较严重的供给商,可以向其单位派常驻代表〔5〕组织本企业技术人员对供给商进行辅导，使其提高产品质量水平或企业效劳水平。〔6〕对合作过程中屡次发生采购物资质量、交期等问题的供给商，企业应及时采取相应的补救措施。〔7〕要求供给商对原材料、设备、重点生产工艺、生产场所等有可能影响零部件的外观、尺寸、性能等方面的因素变更的，在变更前须征得企业相关人士的许可。〔三〕实施供给商绩效评估方案通过对供给商的调查和实地考查，逐项评估供给商的履行能力，进行量化打分。根据考核结果，完善对供给商的管理。此外，企业还应该对供给商进行定期的复核，经复核评定不合格者，采购不应决定暂停或减少外报数量并通知供给商进行改善。复习与思考题1.论述供给商选择与管理流程？2.供给商调查分为几个层次？3.简述如何寻找供给商？4.论述资源市场调查与供给市场分析的内容？5.论述如何细分供给商？6.论述供给商开发的步骤？7.分析供给商评估与选择流程？8.简述供给商评估指标体系？9.供给商鼓励机制有哪些？10.讨论防止供给商控制？第五章采购谈判与合同管理第三节采购谈判策略与技巧3本章结构第二节采购谈判组与谈判人员2第一节采购谈判概述1第四节采购合同管理3二、采购谈判的类型2三、采购谈判的原则3四、采购谈判的阶段4一、采购谈判的基础1第一节采购谈判概述一、采购谈判的根底〔一〕采购谈判的含义〔二〕采购谈判的特点1．合作性与冲突性2．原那么性和可调整性3．经济利益中心性〔三〕采购谈判的内容1．商品的品质条件2．商品的价格条件3．商品的数量条件4．商品的交货条件5．货款支付条件6．商品的检验、索赔、不可抗力和仲裁条件二、采购谈判的类型从形式角度划分采购谈判分为横向式谈判和纵向式谈判从立场角度划分采购谈判分为硬式谈判、软式谈判和价值式谈判从目的角度划分采购谈判分为赢—赢谈判、赢—输谈判和输—输谈判单赢型谈判：在单赢型谈判中，双方都会全力谋求谈判中利益的最大化，谈判结果会出现一赢一输的局面。前提条件：谈判点比较单一，谈判的结果通常是一方所得即是另一方所失；其次，谈判双方没有或者不考虑长期的合作关系。单赢谈判以压低对方的谈判空间为主要目的。长丰摩托车公司是一家国有大型企业，市场份额在同业中处于领先地位。恒顺制造公司是其配件供给商之一，以制造摩托车装饰品为主要经营工程，销售渠道单一且公司规模较小。长丰公司为迎合消费者需求，方案在新款车型中增加一些必要的装饰物，于是两家公司开始了供货谈判。在确定了标准和款式后，长丰方希望以每套50元的价格批量采购，而恒顺的报价单标明每套60元，双方就价格的分歧进行了谈判。在经过两轮艰难地谈判后，双方最终以50元每套的价格签订了供货合同，长丰拿到了他们所期望的价格。在这次谈判中，长丰始终处于主导地位，首先该公司生产规模大，各类配件需求量大并且用量稳定，其次长丰与国内优秀的供给商均有长期的合作关系，选择的余地大;而恒顺是一家创立时间不长的小型企业，客户也仅限于本市内，缺乏谈判的力量，虽然在谈判初期坚守其制定的价格体系，但为了得到供货订单，最终不得不在价格上做出让步，无奈同意对方的条件。在上面的商务案例中，恒顺公司至少有几个方面是需要改善的：首先是谈判定位的问题，恒顺在谈判前期就将本方定位于小型的配件企业，需要与大公司合作才能够进一步的开展和壮大，这样的自我定位在谈判之前就已经分出了胜负，使谈判演变成一种形式，其结果也可想而知，假设恒顺定位于在这个细分市场中的专业型企业，拥有过硬的产品质量和过人的独特技术，并提供大量可信的相关资料和数据使对方认同，那么恒顺将改变目前的谈判地位，双方会进行一场平等的谈判;其次在谈判细节方面，假设恒顺期望以60元/套的价格供货，那么第一次报价就需要认真考虑了，建议在合理的范围内提高报价，比方70元/套，报价的原那么是开价要高于实际想要的价格;再次，在谈判策略方面，恒顺始终以价格谈判为主线，进入了单赢型谈判的误区，其实在这一阶段可以考虑增加一些附加条件，比方按订单量返点等等，努力将单赢向双赢转变。在上面的案例中，倘假设长丰公司了解到他是恒顺唯一的大客户，而且恒顺公司非常急迫地想成为长丰的供给商，这些信息对弱势一方是非常不利的，恒顺应该向对方传递的信息是：如果谈判破裂，本方还有很多其他供货时机，对公司业绩不会产生很大的影响。因为此类谈判主要焦点就是价格，所以首次报价一定要合理，要结合该产品的市场行情、本方的预期理想成交价格及对方的心理承受能力进行综合考虑，第一次报价会影响到最终的成交价格。最后，无论是强势还是弱势的一方，经常会进入价格的死胡同而不能自拔，双方针锋相对、寸土必争，导致谈判的僵局或干脆不欢而散，变成了双输的交易。建议谈判者要时刻保持冷静，用技巧说服对方而不是无谓的价格争论。双赢型谈判：

谈判的目地是为了共同解决各自问题，一方获得了预期利益不需要对方放弃其预期利益作为代价。谈判中涉及的议题也较多。双赢的合作意味着谈判双方都能够削减本钱，共同降低风险，提高收益。双赢型谈判需要双方都有较好的长远意识。双赢型谈判强调通过谈判，不仅是要找到最好的方法去满足双方的需要，而是要解决责任和任务的分配，如本钱、风险和利润的分配。双方共同创造价值，而不是互相索取。双赢谈判归根结底是由谈判者决定的，有什么样的谈判观念就有什么样的谈判结果。严格说并不是谈判技巧决定双赢，而是观念决定双赢。谈判者树立什么样的现念，他就会采取什么样的谈判策略，并应用相关的谈判技巧。举例如下：凯胜科技需要购置五十个U盘，其采购经理联系了该公司主要的供给商—圣翔电脑，就此次交易进行谈判。两家公司有长期的业务关系，凯胜公司所有的电脑和相关产品均由圣翔电脑提供，双方合作非常愉快，凯胜公司短期内没有调换供给商的方案。凯胜公司希望以市场最低团购价格购置，但又不愿失去一个可靠而又诚信的长期合作商;圣翔电脑公司当然期望利润的最大化，同时对这个长期供货的客户也有所顾忌，担忧影响到日后的合作关系。最终谈判双方签订了合同。两家公司对于双方的出价进行了折中，最终的采购价格略高于凯胜公司的期望价格，但作为补偿，圣翔电脑公司将以本钱价格为凯胜公司的电脑进行升级和维护。在这个案例可以我们看到，在一场谈判完成后双方各有所得，同时也不会影响到下一次的合作。在双赢型谈判中，当一方不得不在价格上做出让步时，那么另外一方就可以在其他方面提供一些补偿。谈判双方立场不同，对利益的价值评估不会完全相同，也许圣翔电脑公司的供货价格是本次谈判的最重要的因素，而凯胜公司更看重的是电脑的售后效劳，通过谈判，双方的问题得到了解决，他们都认为自己赢了。

三、采购谈判的原那么〔一〕采购谈判前的根本原那么1．合作性原那么2．礼貌原那么〔二〕采购谈判中具体的原那么1．做好战前准备，注意信息的收集、分析和保密2．求同存异原那么3．在谈判中应多听、多问、少说4．不要急于向对手摊牌或展示自己的实力5．为自己留下退路四、采购谈判的阶段〔一〕采购谈判的准备阶段1．对涉及价格方面的事情的准备2．目标市场方面的调查3．对方情报的收集〔1〕资信情况〔2〕对方的谈判作风和特点

4．谈判地点和时间的选择〔1〕谈判地点的选择①采购方企业所在地②谈判地点选在对方企业所在地③谈判地点选在其他地方对双方来讲都比较公平，谈判可以不受外界干扰，保密性强〔2〕谈判现场的安排与布置〔3〕谈判时间的选择①准备的充分程度，要注意给谈判人员留有充分的准备时间，以防仓促上阵；②要考虑对方的情况，不要把谈判安排在对对方明显不利的时间进行；③谈判人员的身体和情绪状况，要防止在身体不适、情绪不佳时进行谈判。5．采购谈判队伍的组选6．谈判方式的选择面对面的会谈信函、、电传、电报、互联网〔二〕正式谈判阶段1.开局阶段2.报价阶段3.磋商阶段〔议价与让步阶段〕〔1〕判断双方的分歧程度〔2〕判断分歧的类型和原因①双方立场相差很远而形成的真正的分歧②处于策略的考虑而人为造成的分歧③由于误解而造成的分歧，主要在于未能进行充分和有效的沟通所造成的4．成交阶段〔三〕收尾签约阶段〔1〕检查成交协议文本〔2〕签字认可〔3〕小额交易的处理〔4〕礼貌道别二、谈判者的礼仪与风度2三、各国商人谈判的特点3一、谈判组的建立1第二节采购谈判组与谈判人员一、谈判组的建立〔一〕采购谈判组建立的原那么1.根据谈判的内容、重要性和难易程度建立谈判小组2.根据对手的具体情况建立谈判小组〔二〕谈判人员的素质要求1.政治素质2.业务素质3.心理素质谈判人员要具有较强的自控力和适应性〔2〕谈判者要具有随机应变的心理素质〔3〕谈判人员应具有强烈的事业心、进取精神和高度的责任感〔三〕谈判人员的选择与配备1.在确定具体谈判人选时，总体上以上述对谈判人员的素质要求为指导思想，尽量选择“全能型的专家〞2.在确定谈判小组具体人数时，要以上述谈判队伍组选的原那么为指导思想，合理确定谈判小组的规模〔四〕谈判成员的分工与合作二、谈判者的礼仪与风度〔一〕谈判准备

1.商务谈判之前首先要确定谈判人员，与对方谈判代表的身份、职务要相当。2.谈判代表要有良好的综合素质，谈判前应整理好自己的仪容仪表，穿着要整洁正式、庄重。男士应刮净胡须，穿西服必须打领带。女士穿着不宜太性感，不宜穿细高跟鞋，应化淡妆。

3.布置好谈判会场，采用长方形或椭圆形的谈判桌，门右手座位或对面座位为尊，应让给客方。

4.谈判前应对谈判主题、内容、议程作好充分准备，制定好方案、目标及谈判策略。〔二〕谈判之初

谈判双方接触的第一印象十分重要，言谈举止要尽可能创造出友好、轻松的良好谈判气氛。1.作自我介绍时要自然大方，不可露傲慢之意。2.被介绍到的人应起立一下微笑示意，可以礼貌地道：“幸会〞、“请多照顾〞之类。3.询问对方要客气，如“请教尊姓大名〞等。如有名片，要双手接递。4.介绍完毕，可选择双方共同感兴趣的话题进行交谈。稍作应酬，以沟通感情，创造温和气氛。

5.应目光注视对方时，目光应停留于对方双眼至前额的三角区域正方，这样使对方感到被关注，觉得你诚恳严肃。6.手心冲上比冲下好，手势自然，不宜乱打手势，以免造成轻浮之感。切忌双臂在胸前交叉，那样显得十分傲慢无礼。

7.要认真听对方谈话，细心观察对方举止表情，并适当给予回应，这样既可了解对方意图，又可表现出尊重与礼貌。〔三〕谈判之中

这是谈判的实质性阶段，主要是报价、查询、磋商、解决矛盾、处理冷场。1.报价--要明确无误，恪守信用，不欺蒙对方。在谈判中报价不得变换不定，对方一旦接受价格，即不再更改。

2.查询--事先要准备好有关问题，选择气氛和谐时提出，态度要开诚布公。切忌气氛比较冷淡或紧张时查询，言辞不可过激或追问不休，以免引起对方反感甚至恼怒。但对原那么性问题应当力争不让。对方答复查问时不宜随意打断，答完时要向解答者表示谢意。

3.磋商--讨价还价事关双方利益，容易因情急而失礼，因此更要注意保持风度，应心平气和，求大同，容许存小异。发言措词应文明礼貌。

4.解决矛盾--要就事论事，保持耐心、冷静，不可因发生矛盾就怒气冲冲，甚至进行人身攻击或侮辱对方。

5.处理冷场--此时主方要灵活处理，可以暂时转移话题，稍作松弛。如果确实已无话可说，那么应当机立断，暂时中止谈判，稍作休息后再重新进行。主方要主动提出话题，不要让冷场持续过长。〔四〕谈后签约

1.签约仪式上，双方参加谈判的全体人员都要出席，共同进入会场，相互致意握手，一起入座。2.双方都应设有助签人员，分立在各自一方代表签约人外侧，其余人排列站立在各自一方代表身后。

3.助签人员要协助签字人员翻开文本，用手指明签字位置。双方代表各在己方的文本上签字，然后由助签人员互相交换，代表再在对方文本上签字。

4.签字完毕后，双方应同时起立，交换文本，并相互握手，祝贺合作成功。其他随行人员那么应该以热烈的掌声表示喜悦和祝贺。三、各国商人谈判的特点〔一〕日本人的谈判风格〔二〕美国人的谈判风格〔三〕英国人的谈判风格〔四〕德国人的谈判风格〔五〕法国人的谈判风格〔六〕北欧、东欧人的谈判风格〔七〕阿拉伯人的谈判风格〔八〕非洲人的谈判风格二、谈判中期策略技巧2三、谈判后期策略技巧3一、谈判开局策略技巧1第三节采购谈判策略与技巧从一采购案例看采购谈判技巧

什么最赚钱？在美国著名谈判大师、前总统克林顿的参谋罗杰•道森的眼中，谈判最赚钱。卖家永远是希望把价格抬得更高，买家永远希望把价格压得更低。而在相关本钱既定的情况下，利润就在此环节而被左右。在商业活动中，谈判无所不在，而要想成功取得谈判的理想结果，在谈判的过程中，每一个环节都至关重要。正如好的演员一出场浑身都是戏一样，可以说，谈判最终的结果就是把握好谈判的每一个环节的结果。虽然有些环节看似简单，但恰恰正是通过在环环相扣的各个环节积累的“谈判势能〞，确保了谈判的目标可以如期甚至超出预期实现。

下面以一位连锁超市采购经理的一个典型案例，来呈现在此过程中这位采购经理谈判中所表达的49计连环谈判策略，来一览其谈判胜经。以期给大家一点启发和思考。

11月11日上午9：30，华美连锁超市采购经理李军发了一份〔第1经：以书面的形式发送对价格异议的通知更具信服力〕，这是给苏瑞公司的销售经理王杰的。如下：

苏瑞公司：

对于贵司6日第二次发过来2021年度A系列洗发水的12元的单价，我们感到很意外〔第2经：永远不接受对方的第一次报价，要对对方的报价表示意外〕，该价格比我们能接受的本钱要高出20%〔第3经：提出的价格异议数据要看似很准确〕！经过我们调研部8人小组四天时间对10家同类品牌、5家超市的调查，这样的价格不仅使我们没有任何操作空间，并且即使我司按本钱价销售，该产品在同类产品中也没有任何优势〔4四经：说服的依据要以数字说话，这样更具科学依据〕！更何谈让我司协助贵司抢夺绿洁公司的市场份额〔第5经：抓住对方对市场份额的期望，来使对方权衡利弊〕。

为更好地帮助贵司推广此产品，实现我们共同的目标〔第6经：异议归异议，这样的做法依然是为了双方更好地合作〕，我们只能接受元〔第7经：提出更低的报