高效团队建设

团队建设理论与实务上海明德学习型组织研究所研究员：夏维虹TEL：021－37776774-mail:xiawh318@Homepage:破冰——组建快乐团队1、分小组而坐，每人画一张个人愿景图；2、每人向其他组员介绍自己和展示自己的愿景图；3、共同为你的团队画一张愿景图；组建快乐团队4、共同为你的团队起队名，选队长；5、创作团队口号和队歌；6、每组代表向全体展示：

你们的队名、愿景图、唱队歌；我们处在一个怎样的时代？个人——全球互动——地球村全球化——蝴蝶效应知识爆炸，知识的实效性越来越短环境以数十倍速度变化拥有某种知识的优势会迅速失去！企业面临的压力：3C日趋复杂的环境激烈的竞争快速的变化知识经济=技术+创新+积极进取精神Circumstances、Competition、ChangesL≧C当今世界唯一不变——Change（变化）当今企业间的竞争——学习速度之争内部变革速度<外部变化速度=末日彼德·杜拉克指出：

“知识生产力已经成为企业生产力、竞争力和经济成就的关键。”管理的贡献在21世纪，“管理”需要提高知识工作者的生产率。20世纪，管理将制造业里的劳工生产率提高了50倍之多？%提高脑力劳动者的生产率500%提高劳工生产率管理贡献什么？思考——

你理想中的团队是甚麽样的？讨论题：1、你曾经有过一个真正伟大的、激动人心的团队经历吗？2、在这个团队经历中，你最特别的感觉是什麽？它有什麽特殊的地方？3、我们的团队怎样才能创造出那样的感觉？4、到底是什麽值得我们奉献自我？讨论步骤：1、每人思考上面的问题，并将答案写在纸上；2、小组讨论：

一个卓越团队应当具有哪些特质？3、我们应当怎样打造一个卓越团队？一、关于团队1、团队的定义

一个清晰的团队定义有助于将这种新的组织形式与更传统的工作组（group）区分开来。“一个团队由少量的人组成，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。”团队定义中的重要的几个方面少量成员2-25人，8-12个为最佳互补技能（异质化）技术和功能方面的特长解决问题和决策技能人际技能对一个共同的绩效目标做出承诺一个共同的目的使团队揉成一个整体，总体力量大于单个个体力量之和团队将各种指标转换为具体而可衡量的绩效目标具体的绩效目标有助于团队跟踪进步共同的方法成员间的共同愿景指导他们如何一起工作参照目的与目标不断调整彼此负责在实现团队目的、绩效目标和方法的过程中，团队成员逐步形成默契的配合彼此承诺和信任群体动力学理论要点人在群体中才能表现出社会性的本质属性。

群体内成员相互作用所产生的“群体动力”，远远大于个体之和。

为了完成共同任务在群体成员之间形成的凝聚力是“群体动力”的源动力。小组成员主动承担“驱使者、监督者、分析者”等角色，激发行动，带来质疑、挑战、对话等活动，形成深程度的思维。

个体行为不仅受自身内部因素的制约，而且还要受到群体环境的影响。群体动力学理论2、团队特征工作群体团队工作管理者执行者领导者团队成员团队特征清晰的

目标恰当的

领导内部

支持应变

技能相互

的信任相关

的技能一致的

承诺良好的

沟通外部

支持有效的团队二、团队角色理论1、贝尔宾“团队角色理论”英国剑桥大学雷蒙德·梅瑞狄斯·贝尔宾博士在潜心研究的基础上，提出了著名的团队角色（BelbinTeamRoles）模型。每个人在团队中的两种角色:1、职能角色：即在团队内的职位分工，如董事长、总经理、主任等；2、团队角色：即每位成员所具有的、相对稳定的行为表现和独特贡献。贝尔宾“团队角色理论”

通过对团队成员所表现出来的团队成员典型性行为角色评估，从而辨识出每一个成功团队都必须具有的8种角色。团队角色测试说明：

在团队工作过程中，团队成员往往具有不同的合作特性。这些特性本身没有好坏的区分，但如果团队领导者事先能够了解每个人的合作特性，在考虑项目人员组成及任务分配时就能更好的搭配人力资源，充分发挥每个人的特点。八种团队角色（一）领导者:CO（chairman）（二）执行者：CW（Implementer）（三）推进者：SH（shaper）（四）创新者:PL（Plant）（五）资源调查者：RI（ResourceInvestigator）（六）监控评估者:ME（MonitorEvaluator）（七）协作者：TW（TeamWorker）（八）完成者：FI（Finisher）团队角色的作用与特征角色行动特征领导者阐明目标和目的，分配角色、责任和义务，为群体做总结稳重、智力水平中等，信任别人，公正，自律，积极思考，自信推进者寻求群体进行讨论的模式，促使群体达成一致，并作出决策有较高的成就，极易激动，敏感，不耐心，好交际，喜欢辩论，具有煽动性，精力旺盛创新者提出建议和新观点，为行动过程提出新的视角个人主义，慎重，知识渊博，非正统，聪明监督评估者分析问题和复杂事件，评估其他人的贡献冷静，聪明，言行谨慎，公平客观，理智，不易激动协作者为别人提供个人支持和帮助喜欢社交，敏感，以团队为导向，不具决定作用资源调查者介绍外部信息，与外部人谈判有求知欲，多才多艺，喜爱交际，直言不讳，具有创新精神完成者强调完成既定程序和目标的必要性，并且完成任务力求完美，坚持不懈，勤劳，注意细节，充满希望执行者把谈话和观念变成实际行动吃苦耐劳，实际，宽容，勤劳八个角色的作用好的主意——创新者泼冷水——监督评估者输送炮弹——资源调查者写计划——执行者追求细节——完成者让谁去干——领导者找突破口——推进者和事佬——协作者贝尔宾团队角色模型的运用让项目团队中尽可能有人担当上述8种角色。

确保各团队成员肩负的行为更具逻辑性。

促进团队成员去担负他们最喜欢、最胜任的角色，从而提高团队整体绩效。

角色平衡的团队能够降低风险，减少管理需求。一.试卷说明（详细介绍打分方法，让大家尽可能填写出体现真实结果的问卷。）二.利用20分钟时间做试卷三.将团队分数计算相加并划出柱状图分析团队角色测试以及整理团队角色测试分析团队角色分析的假定工作偏好对每一个人都非常重要。

人们倾向于从事自己喜欢做的工作任务。

人们在与自己偏好相适的领域里，会表现得更出色。

人们尽力在工作中使个人偏好得到满足，要么就要调换工作。总结（1）角色齐全：人无完人，但集体可以完美。（2）尊重差异：多样性是组织的重要资源。（3）用人所长：人没有废物，只有放错地方的财富。（4）容人所短：水至清则无鱼，人至察则无从（5）主动补位：木桶盛水取决于最短的那块木板。（6）增强弹性：皎皎者易污，侥侥者易折。三、团队形成的过程前阶段阶段2

震荡阶段3

规范化阶段4

执行阶段5

解体阶段1

形成在项目的生命周期里所有团队通过同样的调整阶段形成磨合规范执行转变顺从阶段II阶段III阶段I成功/

复杂性时间/努力1、团队形成期团队缺乏共同的愿景和目的感谈话存有戒心团队成员间的信任水平较低团队领导被视为计划和决策制定者团队缺乏共同工作所需的正式模式团队成员对其他成员特有的智慧和智能一无所知团队缺乏灵活性和适应性为什么我们在此？2、团队风暴期关于团队目标、领导、类型和工作关系的观念冲突；沟通，较公开地，经常导致意见相左；聚焦在个人和小组的需求。3、团队正常期共同的愿景、目的和目标开始产生沟通较开放，团队成员敢于面对问题信任在建立团队成员在确保领导作用上显示出主动性共同工作的各种方式被测试和使用特殊的智慧、技能和方式为团队成员所认同灵活性和适应性仍处在较低水平总结经验的能力较低4、团队实行期

明确了一个共同的愿景和目的观念沟通相对开放信任度相对较高团队成员分担并接受领导责任确定了共同工作的程序并动态调整高度认可每个人的才干、技能和工作风格在共同认可的工作模式内又有灵活性和适应性在公认和可接受的运作模式内持续进行团队学习5、团队服从期这是一个衰落的步骤，在这里团队没有认识到需

要激活和创新，具有如下特点：缺乏激动人心的共同愿景和目的观念信任和相互尊重和开放的沟通都开始褪减工作的程序开始变得低效团队的思想和变化被限制在现有的参照标

准范围内四、如何打造高效团队CoreLearningCompetencies核心学习力滋育热望自我超越共同愿景反思性交流心智模式团队学习复杂性处理系统思考交流技能价值

从很多方面看，三只脚中最重要的一只就是——“热望”。它是我们在组织中获得能量和方向的源泉。这项修炼所产生的巨大可能性就是造就一支不知疲倦的、有强烈内在驱动力的员工队伍，从而导致了组织中永不休止的改进与创新.——彼得·圣吉1、滋育热望思考要点激发意愿、滋育热望1、追求自我超越2、建立共同愿景3、重塑企业文化实现梦想凝聚团队激发潜能追求卓越1、追求自我超越厘清愿景拓展能力突破极限实现内心深处的渴望1）愿景导航，全力以赴

愿景——成功的原动力！40愿景、人生目标的作用哈佛大学行为问题调查组的发现

目标信息能力筛选信念哈佛大学调查结果（25年后）：

3%10%60%27%有清晰且长期的目标有清晰但短期的目标有较模糊的目标无目标行业领袖、社会精英社会中上层的专业人士社会的中下层面，没有什么特别的成绩

社会最底层，面临失业42你为什麽工作?从“工具型”的工作观转变为“创造型”的工作观!两个泥瓦匠的故事——做自己命运的设计师，从被动的“反应导向”，转为“创造导向”。创造性会为你开启接触新的可能性的机会。

又有了新发现——真棒猎犬与兔子的故事——

人与人之间的不同在于——业余时间机遇=机会+准备“尽力而为”还是“全力以赴”比尔.盖茨小时候的故事44

激发你的潜能意识10%潜意识／潜能90%

即使一个非常成功的人,最多也只开发了他自身潜力的10%，犹如冰山的一角。2)自动自发，积极主动自我超越的障碍——归罪于外46选择积极心态S-O-R理论：对于“胖子”的不同反应……事物的本身并不影响人，但人却受对事物的看法的影响

叔本华秀才赶考的故事

刺激

回应?积极心态的作用从前，有一个想上京赶考的人特别相信梦兆。有一天晚上，他一连做了三个梦。这些梦使得他早晨起来后心神不定，就去姨妈家，遇到了表妹。他告诉表妹他做的三个梦：第一个梦：梦见墙上种了一颗白菜；第二个梦：梦见在下雨天他穿了一件蓑衣，戴了一个斗笠，手里还打着一把伞；第三个梦：梦见跟表妹你一起睡在床上，奇怪的是我和你都背靠着背。表妹为他解梦：白菜本来是种地里的，你却梦见他种在墙上，这叫根本不行；下雨天你穿蓑衣、戴斗笠就够了，你却还梦见打雨伞，这叫多此一举；你我背靠背睡在一张床上，这叫痴心妄想。所以，上京赶考的事，你想也不要再想，根本没你的份。秀才一听极为沮丧，顿时感到前途渺茫，想放弃。老和尚的解梦——“高中”、“双保险”、“翻身有望”…

SOR理论:

选择的自由

刺激

回应自我意识想象力良知独立意志SRO弗兰克与“终极自由”49积极主动——一切操之在我！做自己生命的总经理——

不找借口、不抱怨、不责怪

做一个自己完全承担责任的人成功的人永远都在寻找方法，失败的人永远都在寻找借口；成功的人总是看到问题背后的机遇，失败的人总是寻找机遇当中的问题。50一切向自己索取！不要再问:这是谁的责任?为什麽他们总是作不好?为什麽要怪我不好?领导什么时候能改变？……改为问自己:我应当负起哪些责任？我能为此做些什麽，使事情好起来?我应怎样做能够更好?我怎样能够做些改变?……3）建立共同愿景？共同愿景三要素:目标

——我们将走向何方?价值观——什麽对我们是最重要的?使命感

——我们为什麽存在？是以清晰的图像和隐喻的方式来表达对我们有价值、有意义的希望和梦想。

著名人本主义心理学家马斯洛晚年从事于杰出团体的研究发现：

杰出团体最显著的特征是具有共同愿景与目的。建立共同愿景共同愿景的作用聚焦目标——产生创造性张力，为组织的学习和发展提供了焦点与能量。拉动价值观——一致的、清楚的、而且得到公认的价值观将增强个人和组织的有效性。升华使命感——神圣使命会提升工作的价值与意义54小故事：父子竞赛小游戏：井底逃生默克制药与“美迪善”的故事

共同愿景——

个人与组织的愿景共存世界上很少、很少有两种愿景同时存在；真正的共同愿景产生了，力量将会无比巨大!孙子云：上下同欲者——胜55如果人们没有自己的愿景,那他们只能“认同”别人的.其结果就是服从,但永远不会有承诺.遵从与奉献之间还是有很大差别的，奉献的人全身带着一股能量、热情与兴奋，这是无论哪一个层次的遵从都无法产生的。由“契约”转为“盟约”彼德·圣吉：

一些最优秀公司的价值观中，你都会发现一种“利他主义”的因素。它会使人们淡化利己动机带来的离心和冲突，形成巨大的凝聚力。——《基业长青》抗震救灾精神的启示暴力管理制度管理文化管理无为而治！

建立共同愿景的关键在于我们如何与别人交流，以及我们如何反映出我们共同想要的东西。

共同愿景不是写出来的，而是要去发现的！小镇皮划艇队的共同愿景

彼得·圣吉：关键点“3S”理论企业文化价值观现代管理手段和方法战略定位核心能力团队要想发展成功，这3要素缺一不可！2.风格3.工具1.精神深圳市某国税分局办公室的愿景:

——“卓越1000”“1”——指一流的工作;其衡量标准是让领导工作更轻松，让机关运转更高效，让办公室人员更具竞争力；“000”——指基础岗位零差错,沟通交流零隔阂，工作质量零遗憾。蛇口国税办公室的愿景2、高效交流与对话三角凳的第二只脚——

是关于有效对话中所需要的方法，帮助我们进行真正有意义的交流。改善心智模式与团队学习修炼

凝聚团队智慧团队如何才能有力量？

未整体搭配整体搭配的团队整体搭配不好的团队学会高效交流群体的实际绩效群体的潜在绩效群体互动过程收获群体互动过程损失=+-使最大使最小为什么一个管理团队，每个成员的智商都在120以上，而其团体智商却只有62？

高智商的人往往有一颗批判式思维的大脑。

——他们虽然会头脑敏捷、分析能力强；同时也爱总在找别人言论中的错误或性格上的缺点，并且总的表现比较消极。以自己的高智商为荣，而对反应慢的人没有耐心。高智商团队成绩不佳的原因之一：65大部分管理团队在压力面前出现智障

原因：“自我防卫”为了保护自己——不提没把握的问题为了维护团结——不提分歧性的问题为了不使人难堪——不提质疑性的问题为了使大家接受——只作折中性结论

自我防卫的结果——封闭心灵、团队弱智661）改善心智模式什麽是心智模式？

我们基本的信仰、观念、判断推理的方式都是心智模式。每天，我们根据我们的心智模式做出决定和行动，但通常我们都不会意识到它的存在。1）心智模式，根深蒂固于每个人心中

——江山易改，本性难移；2）心智模式决定了我们看事物的方法与结论

——《吃饱的小兔子》3）心智模式指导着我们的思考和行为

——《绳子与大像》心智模式的七个特点4）心智模式使我们将自己的推论当做事实，大多数人，自我感觉良好——《口渴的乌龟》5）人无完人，心智模式都有缺陷之处

心智模式的七个特点这是什麽？

——亲眼所见的“盲区”比一比、看一看比一比、看一看主题与背景6）心智模式不断“自我强化”——《酒鬼的故事》——“罗森塔尔效应”7）心智模式的寿命往往长过其有用期——思维定势组织的心智模式：《猴子的故事》74心智模式的形成：一方面代表——

成熟、老练、高效率；另一方面代表——

封闭、保守、无创新。警惕——“思维定势”小游戏：“智力测验”

思考与推理

一位公安局长和一位老人在马路边下棋，这时急匆匆跑过来一个小孩，他气喘吁吁地对局长说：“快回去吧，家里你爸爸（指局长）和我爸爸（指自己）吵起来了！”老人问：“这孩子是谁啊”局长回答：“是我的儿子。”请根据以上的情景作出判断：在家里吵架的两个人和公安局长是什么关系？限时：1分半钟

76打破思维定势如何用四条相连的直线把9个点连接起来？77怎样改善心智模式首先把镜子转向自己——

莱钢炼钢厂案例：

4号连铸机车间板报上特殊的表扬稿；

3#连铸车间全体员工的“自省周记”建设性地沟通和倾听

绝大多数交流不畅都源于未能理解他人深信不疑的心智模式。

小故事:“我还要回来!”

沟通——从理解别人的心智模式开始!79不断地质疑自己的想法爱因斯坦问他的学生：“有两位工人在修理老旧的烟囱，当他们从烟囟里爬出来的时候一位很乾净，另一位却满脸满身的煤灰；——请问他们谁会去洗澡呢？”不断质疑自己的想法！2）深度汇谈（Dialogue）希腊文dia-logos，是指意义(思想)在一组人群里的自由流动和沟通，它使集体得以实现个人无法完成的洞悉和领悟。团队学习关键技巧——深度汇谈

每人全部摊出心中的想法，大家真正一起思考.团队学习的三个面向如何凝聚团队智慧和力量？3.不可忽视团体成员在其他团体中所扮演的角色与影响。2.需要既具有创新性，而又协调一致的行动。1.当面临复杂的问题时如何获得高于个人智力的团体智力？所有参与者视彼此为伙伴01悬挂假设（不做定论）02聆听、探询03尊重他人的想法04团队学习的修炼技巧深度汇谈基本条件：创造一个安全的、非威胁的环境，以达到真正的坦诚与开放。

平衡“主张”与“探询”

从只是简单地表达自己的见解，转向更加注意倾听、探询他人有价值的想法和经验……主张——我认为…

我相信…我的结论是…我赞同的原因是…探询——

你看呢？还有什麽我不了解的信息？你的想法是…乔哈里窗更理想的乔哈里窗B、盲区C、隐藏区D、未知区B、C、D、自己知道自己不知他人知道他人不知给予反馈寻求反馈分享倾听扩大心灵“开放区”A、开放区A、更大开放区85杰克·韦尔奇:

“因此，请先忘记来自外界的竞争吧，因为你自己最大的敌人就是企业内部人与人之间不良的交往方式。”

如果能把更多的人和他们的头脑吸引到对话当中，马上就能获得一种优势。两种管理者

一种人让人们愿意为他出主意；另一种人总让人们担心说错话会得罪他。

一次企业会议的感慨

成功的领导者是那些能够自然而然集中他人智慧的人！戴明博士:90%的公司问题是由人们的沟通、假设和情感之类的人的因素所造成的;

有98%的工作问题都是基于我们的推测、情绪和心态问题而产生的.创造能公开对话的环境提好的问题，而不是给出好的答案；激发对话和讨论，而不是高压统治；不断检讨、反思、质疑，但不责怪；领导模式的转变——参与式领导深圳市委新规定：一把手末位发言制建立全方位对话平台——

工作反思、交流共享学习制度班前、班后工作反思会；每天快乐10分钟；周末、月末重点问题研讨会；每日（周）一题深度汇谈制度；“最佳实践分享”研讨会；AAR（事后反省）会议……

项目团队90案例、某咨询公司的“周五论坛”制度；浦发闸北支行营销部的“晨会”制度；莱钢的每日（周）一题（工作中的问题）深度汇谈制度；新加坡航空公司的“寻找最佳做法”的公开讨论习惯……3）团队学习的方法与工具（1）大墙会议（2）“事后反省”（AAR）会议（3）围绕问题的学习循环（4）行动学习（5）六顶思考帽（1）大墙会议(智慧墙）

大墙会议是一种有效的组织（团队）学习方法，它与以往不同的特点有：1、开放——打破组织中层级和部门间的界限，忽略人们的不同身份，使得各种信息、想法可以在同一时间自由流动，促使人们的自由思考和相互分享；2、参与——破除思考中“权威主义”的心智模式，人人贡献心力和智慧。一项调查表明：一个14人参加的一小时会议：头脑风暴法——产生平均42人次的发言；大墙会议——能产生150-300条意见或建议。“大墙会议”操作步骤：

会议规模以20-30人为益。参与者每人发一支彩色水笔和多张卡片，具体步骤为：1）会议开始时由主持人公布讨论议题；2）每人在每张卡片上写一条具体意见（字要大以便别人看得清，不写姓名职务）；3）主持人及助手收集卡片进行归类（筛除个别无实质意义的）将同类意见放在同一列粘贴在一面大墙上；4）由主持人或邀请提案人点评、解说、共同讨论，为各个类别命名；5）将结果形成报告或表格以指导以后的行动。讨论题：我们要成为一个卓越团队，最重要的是什么？（2）“事后反省”（AAR）会议

一项活动结束后立即集合在一起开会讨论：1）我们开始打算做什么？2）实际发生了什么？3）为什么有差异？25%的时间4）如何进一步改善？50%的时间25%的时间“事后反省”（AAR）

——“3I”周期学习法1、调查情况——反馈2、明确成功或失败的方法——反思3、把成功方法制度化——共享AAR的特征：1）持续实行2）专人记录3）平等、坦率AAR的“3I”周期调查明确制度化“AAR”的特点：AAR——是对话，而不是演讲或辩论：参与者发言时间必须多于75%；领导者不可主导或控制讨论过程；全过程的平等、坦诚、开放，上下级之间真诚互动；不是追究责任的“批判会”，而是“找出最好方法加以改进”的集思广益“学习会”。AAR的有关规则：鼓励机智和礼貌；禁止个人攻击——“不伤害感情”；不去寻找过错、不去责备；AAR中承认的失误不构成个人记录上的污点，不纳入对个人的评价；任何时候都不允许报复……（3）持续创新的学习循环研究问题持续改进发现问题解决问题推广体制化即时信息反馈；团队反思制度团队学习共享交流自主管理PDCA循环成果奖励；创新推广；改进制度102靳洲供电公司：“把问题变成课题”江淮汽车的“LT”(learningteam)活动团队学习的过程：工作反思团队共享行动改善发现问题共同研究问题解决问题提高绩效蜜蜂LT小组活动案例发现问题后桥总成渗油组成小组蜜蜂LT调查研究加油塞座通气孔等实施改进改进结构加涂硅胶测定效果合格率50％→96％分析要因设计思路工艺守旧1043、复杂性处理——系统思考系统思考——见木又见林的艺术

系统思考是看见整体的一项修炼，它能让我们看见系统之间的相互关联而非单一的事件，看见变化的形态而非瞬间即逝的一幕；帮助我们看清如何才能有效地改变系统——找出杠杆点。

——彼得·圣吉（1990）组织面临的三种文化障碍：2.竞争性文化3.反应性文化1.分割的文化我们把问题分割，但是我们面临的问题和挑战却是越来越具有系统性和整体性；内部竞争使我们养成自我防卫的习惯；不敢去尝试，不愿去学不懂的东西；反应式——只关注眼前局部的问题的应对和解决，只有在外力的作用下才不得不进行改变；局限思维的危害1、“竖井式”思维（割裂局部与全局）局部最优无法保证整体最优，“木桶原理”；2、“组织近视”（割裂现在与未来）

对现在问题的补救只会导致未来更大的问题。美国汽车公司主管的反思这种现象你熟悉吗?108系统思考——

“重圆破镜”的艺术

一头牛如果被切成两半，会得到什麽？

“Dingacowinhalfdosenotgivetwo.”系统整体大于各部分之和！这些正方形有何不同?这里共有几个正方形?

系统思考是把所有处理的事物看作一个系统。要看到其中的组成元素或者子系统，还要看到它们之间的相互关联作用。“联系”的重要性

系统的本质，就在于它各部分的特定连接与互动!“管理者最好集中管理组织部分之间的相互作用,而不是对各部分进行直接的控制。”

——《系统思考》（迈克尔.杰克逊)

112关于组织的“冰山理论”

冰山水面上的部分是事件、现象。冰山的水面以下部分是组织的系统结构部分，占整个系统的90%。

理解世界的层次——

你是在哪个层面上解决问题？事件

模式系统结构

心智模式愿景事件层面模式层面系统结构层面层次：

关注：作用：

细节趋势全景反应式预防式创造性建设性杠杆作用你是在哪个层面上解决问题？事件层面症状解——“救火”，问题还会回来。模式层面发现