流程和精细化管理

流程和精细化管理第1页/共160页什么是精细化管理天下难事，必作于易；天下大事，必作于细

——老子第2页/共160页什么是精细化管理投入—降本企业运营产出–-增效资源（钱）…

精细化管理产品、服务、人才…

人…人员管理...设备…设备管理...材料…物料管理...设施…空间布局...能源…能源管理...要素管理机制P生产性工序管理..Q品质品质管理C成本成本管理D交期交期管理S安全安全管理M士气人力资源开发要素

管理机制组织机构和岗位职责

目标和计划管理信息管理培训管理改善管理绩效管理财务管理企业文化建设企业战略管理第3页/共160页什么是精细化管理精：是去粗取精，即管理要针对企业的核心要素，使有限的资源发挥最大效能。是精干，将企业运行中的所有的无效活动加以识别和消除是简单，用最简单的方法实施管理，“大道至简”，简单即是效率细：是入微，即“天下大事，必作于细”。管理重细节，管理无大事。是周密，即“人人有标准、事事有标准、时时有标准、处处有标准”，即“人人抓落实，事事抓落实，时时抓落实”是末梢，即终端控制，基础不牢、地动山摇，企业的兴衰在于三基管理。第4页/共160页什么是精细化管理“精细化管理”是一个管理理念，不是单纯的细节管理，是“精”和“细”两个管理要点的融合，是企业管理系统的再反思。经常说“细节决定成败”，那么，什么决定细节？是企业文化落地的具体体现，是职业意识、责任意识在工作中的具体体现是企业战略落地的管理平台，是将企业战略、经营目标层层分解，步步落实的运行系统是企业绩效产出的管理平台，是全方位，全员，全过程评价工作成果的管理模式第5页/共160页如何实施精细化管理

在生产、经营、安全管理中要强力推行精细化管理：量化指标，细化责任，严格考核，以低成本战略和高效率生产提高企业经济效益，寻求可持续发展途径。

------王俭第6页/共160页如何实施精细化管理它山之石：向卓越的企业学习精细化管理丰田生产方式---彻底消除无效劳动通用六西格玛管理----流程诊断与数字分析的改进模式走向精细化管理的快速通路人人有指标事事有人管管人凭考核、管事凭效果时时有提醒精细化管理第一推动方法—案例管理法第7页/共160页精细化管理的标杆与借鉴

在中国企业开始认识到精细化管理是企业经营的必行之路的时候，有众多全球卓越企业已经在这条道路上先行了几十年，中国的海尔也正是在这条道路上后来居上，为中国的企业管理树立了一块里程碑，只有借鉴和分析他们的成功因素，再与自身的具体情况相结合，才能快速跟进，在与时间的竞争中取得先机。第8页/共160页

精益思想与丰田生产方式第9页/共160页丰田生产方式的起源

丰田生产方式的产生是日本汽车工业在二战以后死里求生中闯出路子。由于极度缺乏资金，必须减少在库，缩短生产周期。必须进行管理创新，以小小的日本国内市场为对象的“多品种小批量生产”来对应欧美的“大批量生产”1949年日本战后的劳动生产率是美国的九分之一，大野耐一指出：并不是美国人付出了日本人10倍的体力，一定是日本人在生产中存在着严重的浪费和不合理。第10页/共160页丰田的经验告诉我们消除浪费可以有效降低成本管理的出发点就是在工作中彻底消除无效劳动消除浪费的前提在于是否发现浪费需要全面更新我们对于现场的认识第11页/共160页重新认识我们的工作A,浪费B,无附加价值的作业C,有附加价值的作业工人的动作第12页/共160页大野耐一的重要贡献1制造过剩的浪费

2现场等候的浪费

3不必要运输的浪费

4过度或不正确加工的浪费

5存货过多的浪费

6动作的浪费

7生产不良品的浪费

8员工创造力的浪费第13页/共160页现场8种浪费之一---等候的浪费等待就是：等待的原因：作业不均衡、安排作业不当、待料、品质不良等。闲视也是等待。第14页/共160页

第15页/共160页现场8种浪费之二---运输的浪费搬运是被默认的浪费搬运的浪费包括：放置、堆积、移动、整理等搬运的原因：空间的偏差第16页/共160页

第17页/共160页

第18页/共160页现场8种浪费之三---不良品的浪费不良品的产生，都造成材料、机器、人工、能源等的浪费。任何对不良品的修补，又带来额外的成本支出不良品的原因：制造标准的偏差第19页/共160页现场八种浪费之四---动作的浪费达到同样的作业目的，会有不同的动作组合。不必要的拿上、拿下不必要得转身、移动、弯腰动作的浪费的原因：工位的布局设计第20页/共160页

第21页/共160页现场8种浪费之五

---过度或不正确加工的浪费不必要的步骤处理产品品质过剩涂了防锈油，又用防锈纸等第22页/共160页现场8种浪费之六---存货过多的浪费存货过多的危害产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费使先入先出的作业困难，不良品晚期发现损失利息及管理费用物品价值变低，变成呆滞品占用厂房空间，造成多余的工场、仓库建设投资的浪费第23页/共160页

第24页/共160页现场8种浪费之七---制造过多的浪费分为过量的生产和过早的生产不与销售挂钩的东西都是浪费制造过多引发新的浪费提早的消耗材料、人工等费用隐藏“等待的浪费”自然而然地积压在制品引发搬运、堆积的浪费，使先入先出产生困难。第25页/共160页现场8种浪费之八---员工创造力的浪费由于未使员工参与、投入或未能倾听员工意见而造成的未能充分发挥员工的时间、构想、技能，使失去员工改善和学习的机会，严重打击员工士气。第26页/共160页精益的诞生—从日本到欧美

在英国，由国家和九家大型企业（包括钢铁、和汽车业）联合资助，在加地夫大学成立了精益企业研究所（LERC），专门学习、优化丰田的生产模式，力图于将丰田方式应用于西方国家，该研究所先后发表了专著、论文来推广他们的成果（包括：改变世界的机器、精益思想等），并开发了高效的管理工具来帮助企业走向精益之路。从此，精益生产从丰田的经验越升为系统的理论和工具集。第27页/共160页精益生产基础精益生产：不能容忍一切无效劳动的思想理念针对企业现状的分析工具彻底改善现场的实效性工具关注与整个供应链的改善，以获得最好的经营绩效。第28页/共160页精益生产的五个原则重新定义价值识别价值流让价值连续流动顾客拉动价值流不断完善基于顾客的购买重新定义工作的价值重新认识工作当中哪些行为不创造价值消除不创造价值的工作，将有价值的工作紧密连接让顾客的需求拉动价值流持续优化，追求卓越精益=消除所有无效工作第29页/共160页精益生产的五个原则价值定义从顾客的角度而不是从自己公司、部门或机构的角度确定生产产品过程的价值。了解我们做的许多工作对顾客的需求不产生附加价值。在制造系统中，一般存在着八种浪费：第30页/共160页精益生产的五个原则2.识别价值流确定设计、采购、和生产的整个价值流中的所有步骤，以找出不增值的浪费。发现浪费、考虑改进？可不可以重组更有效的过程？每件事都明显的为生产所需吗？第31页/共160页精益生产的五个原则过程流程图示例第32页/共160页精益生产的五个原则过程流程图总结很少的增值时间主要问题储存延迟第33页/共160页精益生产的五个原则全部生产循环的三个组成部分创造价值的活动：如组装、焊接现行条件下，虽然不创造价值，但不可避免的活动（一型Muda）：如检验、少量运输无效而且可以马上取消的活动（二型Muda）：过大数量的储存、过长的搬运等第34页/共160页精益生产的五个原则使创造价值的步骤连续流动，没有迂回和过多的运输回流废品等待特快传递为什么慢了？第35页/共160页精益生产的五个原则4.拉动由最终顾客来拉动仅生产需要的产品，且在需要时按需要的量生产内部顾客拉动瓶颈设备拉动库存（成品、原材料）拉动考虑一家小饭馆的冰箱储存、加工菜肴过程消除推动思维和在仓库销售。第36页/共160页精益生产的五个原则5.追求完美改进的目标需要对整个组织可视化且真实完美是无止境的：事实上试着努力（并达到）是不可能的，但总会取得进步。持续改进首先是思想的持续改进第37页/共160页学员讨论精益生产告诉我们什么第38页/共160页

六西格玛管理与通用电器的成功

第39页/共160页◎BillSmith报告书:大部分的产品在生产时都发生过Rework◎MikeHarry的具体实践战略◎1985通讯部门提出“6σ机械设计公差”的改进方案当时的质量是4σ（6800PPM）◎1986年通讯部门启动6σ方案，目标是6年内达到6σ◎1987年全部门作为战略行动启动6σ方案◎1988年第一次颁发MALCOMBOLDRIDGE奖◎1989年产品和服务质量改进了10倍◎1991年达到100倍改进，成立黑带指导委员会◎1992年达到6σ，认证了第一批“黑带”---改进专家。摩托罗拉与六西格玛管理的诞生第40页/共160页摩托罗拉与六西格玛管理的诞生1998年

6σ被列入事业计划：核心业务的全球领导通过合作伙伴的全面解决问题未来领导的平台卓越业绩--6σ质量+周期时间减少“6σ质量”与四项战略行动减少周期时间、领导生产和创造、改善利润、参与管理共同推进第41页/共160页1987198919911993199519971999摩托罗拉IBMDECABB柯达德州仪器联合信号通用电器康柏陶氏化工杜邦迪尔洛克希德.马丁日本电器帕卡布捷技术西门子索尼东芝惠尔普气体产品美国运通伏特汽车霍尼韦尔约翰逊控股强生J.P摩根LG集团爱立信美泰克抗星安讯资讯诺基亚飞利蒲雷声普莱克斯三星电子旭电住友联合技术美国邮政服务六西格玛管理的传播第42页/共160页六西格玛管理在通用电器的成功

拥有众多的事业部的GE，在生产、业务活动、研发等方面都导入6σ。

1996年，计划2亿美圆的培训800名黑带

1997年，投资2.5亿美圆培训4000名黑带6000名绿带。计5亿美圆投资，1998年回报7.5亿美圆，利润以15%增长，1999年回报15亿美圆2000年回报66亿美圆第43页/共160页六西格玛管理在通用电器的成功最好的6σ管理方案不是从内部开始的，而是从外部开始的，我们要注意：如何使顾客更具有竞争力？什么是顾客成功的关键因素？我们相信；任何使我们的顾客更具竞争力的东西都不可避免地给我们自己带来收益。---------杰克.韦尔奇GE的各部门在6σ方面取得了辉煌的成就。1998年GE公司的市值为2800亿美圆（1981年120亿美圆）赚取美圆取得统计数字之外，还得到的重要的一点就是：

“对顾客的关注”第44页/共160页一个统计学的概念：3.4PPM一项提高质量的行动一种提高企业竞争力的战略一种企业文化：关注顾客，持续改进

六西格玛管理是什么？第45页/共160页●

所有的业务都是过程六西格玛管理以客户导向WhySixsigma?第46页/共160页旅行时等待行李的时间银行的等候时间上班路上的时间●过程结果存在偏差，偏差造成顾客不满六西格玛管理以客户导向WhySixsigma?第47页/共160页减少偏差站在顾客立场上减少偏差六西格玛管理以客户导向WhySixsigma?第48页/共160页资源产品/服务InputOutput提供者输入

过程输出顾客SIPOCProcessSupplierCustomer六西格玛管理以客户导向6sigma注意发现潜在的、隐藏的问题，预先处理，不给它发生的机会。了解顾客需求，测量与顾客满意有关的所有事项WhySixsigma?第49页/共160页Y=f(Xn)战略目标利润顾客满意度业务总体效率客户要求业务工作质量达到目标的必要手段流程变量人员、周期、技术对顾客满意的关键影响流程输入的质量WhySixsigma?六西格玛管理解决问题的方法与思路第50页/共160页过程过程特性............输入变量控制变量输入变量干扰变量输出：Y产品特性1.剔除特殊原因的波动

2.减少分散,集中到目标值

SixSigma基本方法六西格玛管理对管理结果的认识认识波动第51页/共160页DMAIC认清职能问题——某个具体的需解决的问题确定问题流程——找出问题出现在那，将问题具体化评估各项流程性能——将包含问题的流程详细用定量数据描述分析数据估计趋势——用数据分析所有影响因素，看到流程的本质改进关键流程特性——关键影响因素的优化控制有不良影响的变量——用适当的手段关键影响因素，如：SPC等最佳状态标准化——最佳流程和最佳过程要素结果标准化标准方法和流程加入设计过程——在新产品设计中加入以上成果六西格玛管理的改善路经第52页/共160页学员讨论六西格玛管理告诉我们什么？第53页/共160页精益思想与六西格玛管理-----推进方式的启示六西格玛管理是TOPDOWN（自上而下）目标展开型的模式精益思想是BOTTOMUP（自下而上）现场改善型的模式综合目标展开改善成果汇总改善合理化部分现场观察、分析现场改善型现场主义（BottomUp）展开到重点目标个别目标现场实施对策目标展开型重点主义（TopDown）取得成果融合、均衡第54页/共160页目标制定三部曲目标的SMART原则设定有效目标的方法目标分解的过程走向精细化管理的快速通路—人人有指标第55页/共160页SMART原则是指：S：Specific，具体的（反映阶段的比较详细的目标）M：Measurable，可衡量的（量化的）A：Attainable，可达到的（可以实现的）R：Relevant，相关的（与公司、部门目标的一致性）T：TimeBound，以时间为基础的（阶段时间内）目标的SMART原则第56页/共160页具体明确的原则（Specific）WHAT重点项目WHY为什么做WHEN何时完成WHO

谁来负责WHERE

在那里做HOW

如何做HOWMUCH

做多少HOWMUCHMONEY投资多少第57页/共160页能够衡量的原则（Measurable）运用数字加以量化营业额、利润、费用、成本期限、次数、天数、速度良品率、不良率、回收率将不易衡量的对象予以量化顾客满意度、员工士气、公司形象利用流程展开的步骤，衡量个阶段的检查点（里程碑，时间节点）第58页/共160页目标量化练习---以采购部门为例对利润的贡献度准时交货（例）：＊过期订单＊延迟交货的断料比例

＊延迟交货的断限次数采购价格材料品质供应商的可靠度订单数量及库存周转率客户满意度（例）：使用部门的意见反馈第59页/共160页可以达到的原则（Achievable）依照本身的能力条件依据内外不可用资源依据市场发展的形势区分阶段，分步实施第60页/共160页相关性原则（Relevant）公司、部门、个人目标相关联由上而下设定目标由外而内设定目标由大而小设定目标目标彼此不冲突可运用系统图法展开目标第61页/共160页设定期限的原则（TimeBound）设定目标达成的时间期限在目标执行过程，设定中间检查点强调行动速度与反应时间依不同期建设定阶段性目标

(年度、月份、周別、每日目标)第62页/共160页目标，不具备上述五个特征，就不算是目标就只是个愿望，而愿望很少会成为现实。第63页/共160页好的目标是这样写的！谁

在什么时间内完成什么工作并以什么标准为衡量一般格式：在T时间内，达成X结果，以Y标准来衡量。在2010年前，让1艘航空母舰下海。第64页/共160页目标设定常用表格年度目标展开表部门目标展开表目标管理卡员工年度工作目标表目标卡第65页/共160页年度目标展开表评比标重目标重点项目比重衡量基准阶段性工作进度计划负责单位支援单位预算金额备注Q1Q2Q3Q4NoNo主管单位：制表人：部门：期间：第66页/共160页部门目标展开表重點目標基準行動項目類別具體實施對象預定完成日期目前進度備註提高生產效率年產量5400噸以上設備處理量偏低之改善A增加P3421流程12月採購作業中AP1203增設12月採購作業中降低設備異常事故率AM1222皮帶輪修改已完成已完成AM1101,M1301輸送機傳動鏈更換已完成已完成A超級篩選機汰換纖維分級機12月評估案呈報中B降低設備故障率每月每月統計管理產品品質改善客訴損失每月3.6元/噸以下降低設備異常AM1078,M1238內襯白鐵整修已完成已完成A漿品添加補液位安裝已完成已完成B品質合格率提高每月每月統計管理B降低製程異常次數每月每月統計管理落實品質管制重點教育訓練E加強品質教育訓練每月每月教育自動測試之增設A面漿游離度自動化測試已完成已完成A漿料pH值之自動化測試12月評估案呈報中降低工安事故傷害頻率10↓傷害嚴重率58↓落實5S活動B加強環境之整理整頓每月每月統計管理不安全環境之改善E預測不安全環境之改善12月列出各點部分進行中落實安全衛生教育訓練E每三、四月一次安全教育每季12月份安排設備自動化精簡人員每班精簡一人漿一、二備漿控制室合併D分散式電腦遷移90年6月作業中類別說明A.年度計劃改善案B.QCC管理活動C.QCCD.專題研究改善E.其它年度：90年月份：10月單位：部課（組）頁次1/1廠長：副廠長：經理：第67页/共160页目标管理卡目標次序

目標(項目及數值)權重行動項目比較工作進度達成率計算123456789101112計劃實績計劃實績計劃實績計劃實績計劃實績第68页/共160页员工年度工作目标表目標設定期間：（年月日）填表日期：部門代號：職類：職等職稱：項次目標名稱達成基準起訖時間上級主管簽名/日期直屬主管簽名/日期員工簽名/日期第69页/共160页目标卡項目權重(從何事做起)目標名稱(做何事)達成基準(做多少)實施手段(如何做)進度(何時以前做好)有關單位(與何人做)成果評價

(結果如何)自我評價主管評價ABCABCABCABCABCABCABCABCABCABCABCABCABCABCABCABC業務目標自我成长目标(達成過程)期中追蹤目標變更進行情形指導事項前期目標備註第70页/共160页第一步:主管向下属说明团体的工作目标

目标分解方法目标必须符合SMART原则目标必须选自职责范畴目标必须有助于达到团体目标第二步：下级草拟自己的目标第71页/共160页第三步：主管审核目标目标是否符合SMART；下级目标全部完成是否能保证上级目标的完成；审核目标完成所需的资源、环境和员工能力。第四步：目标沟通先由下级阐述目标和制定出发点；上级首先肯定双方一致的部分；上级就不一致部分提出修改意见；与下级沟通；确认目标和目标权重第五步：签字确定工作目标和考核标准目标分解方法第72页/共160页课堂练习请每位学员，根据本队的考核指标，分解给一个班组，将这个班组的关键指标描述清晰。第73页/共160页走向精细化管理的快速通路—事事有人管到岗不尽职

案例—擦鞋机为什么不工作？第74页/共160页事事有人管—案例启示人人都管事，事事有人管，设备到岗，责任到人什么事谁来负责什么时候做如何做做到什么标准谁监督多长时间一监督第75页/共160页事事如何管，按什么标准管企业管理的基础之一---5S管理第76页/共160页

1S（整理）定义：区分要与不要的东西，工作场所除了要用的东西以外，一切都不放置。目的：将“空间”腾出来，减少厂房、场所和存放设施方面的浪费。注意：要与不要的严格界限人员、设备、库存的整理第77页/共160页

1.所有的工作场所（范围）全面检查，包括看的到的和看不到的。

2.制定“需要”和“不需要”的判别标准。

3.清除不需要的物品。

4.调查需要物品的使用频度，决定日常用量。

5.制定废弃物处理方法。

6.每日自我检查。整理的推行要领第78页/共160页2S（整顿）定义：把需要的物品按需要时便于使用的原则整齐放置，明确标示。目的：不浪费“时间”寻找需要的物品，提升作业人员的敏锐感。注意：是为了好看还是实用第79页/共160页整顿要形成不明白的人能立即取出所要的东西的状态。要站在新人、其它现场的人的立场上来看，使得什么东西该在什么地方更加明确。对于放置处与被放置物，都要想办法使其能立即取出使用另外，使用后要能立即恢复到原位，没有放回或误放了马上就可以知道。

整顿重点第80页/共160页整顿推进要领1.

要落实前一步骤整理工作。

2.

布置流程，确定置放场所。

3.规定放置方法。

4.划线定位。

5.标识场所的物品（目视管理的重点）。第81页/共160页3S(清扫)定义：清除现场内的脏污，并防止污染的再发生。目的：清除“脏污”，保持现场干净明亮，进行根源分析杜绝因此造成的品质缺陷。注意：让物品处于在用的状态下第82页/共160页清扫

--推行要领1.建立清扫责任区。2.执行例行扫除，清理脏污。3.调查污染源，予以杜绝。4.建立清扫基准，作为规范。第83页/共160页4S（清洁）定义：将上面3S实施的做法制度化、规范化，保持其成果。目的：通过制度化维持成果，并显现异常所在。注意：制度化第84页/共160页4S（清洁）5S一旦开始，不可在中途变得含糊不清，如果没能贯彻到底，会形成另外一个污点，这个污点也会造成公司内固定而僵化的气氛。员工会认为“公司做何事都会半途而废”，“反正不会成功”，“应付应付算了”的思想，要打破这种僵化，唯有坚持贯彻到底。经过长时间的烙印，需要花一定时间来改正。第85页/共160页①落实前3S的工作②制定目视管理，颜色管理基准③制定点检方法④制定奖惩制度，加强执行⑤维持5S意识⑥高阶主管经常带头巡查，带动重视清洁—推进要领：第86页/共160页5S（素养）

定义：人人依规定行事，工作的每一分钟/每一环节都具备良好的思维方法。目的：提升“人的品质”，使每一个人成为对任何工作都持认真态度的优秀管理者和员工。注意：习惯化第87页/共160页5S（素养）素养不但是5S之最终结果，更是企业界各主管期盼的终级目的。因为，如果企业的每位员工都有良好的习惯，且能遵守规定的事项，那么身为主管一定非常轻松，工作命令必能贯彻，现场纪律亦能划一，而各项活动必会得以落实。在5S活动中，我们不厌其烦的指导员工做整理、整顿、清扫、清洁，其目的不仅是让员工将东西摆好，擦干净而已，更主要的在于通过细琐简单的动作，潜移默化，改变气质，养成良好的习惯。第88页/共160页1.持续推动前4S至习惯化。2.教育训练（新进人员加强）。3.制定共同遵守的有关规则、规定。4.制定礼仪守则。5.推动各种精神提升活动（早会，礼貌运动）。素养--推行要领：第89页/共160页

支持整理整顿清扫安全清洁素养循回往复机制保障第90页/共160页课堂练习请每位学员，找找你身边的“擦鞋机”，并描述你的管理措施。第91页/共160页走向精细化管理的快速通路—管人凭考核、管事凭效果海尔OEC管理借鉴第92页/共160页OEC管理的思想基础

OEC管理的地位和作用

OEC管理的定义

OEC管理的含义

OEC管理的核心

OEC管理的三个构成体系

OEC管理的三个基本原则

OEC管理的九个控制要素

OEC管理概述第93页/共160页OEC管理的思想基础斜坡球体论企业在市场上的地位犹如斜面上的小球，需要有止动力（基础管理），防止下滑；还需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展。止动力是基础管理上升力是创新第94页/共160页OEC管理的定义OEC管理法，又称为“日清管理法”，是海尔多年的经验总结出来的一套系统、科学、规范的管理方法，是海尔保持高速、稳定发展的基石。

1995年获“国家级企业管理现代化创新成果”一等奖，受到党和国家领导人的高度评价并在全国推广。“千里之行，始于足下；世界名牌，始于日清”

------海尔集团CEO张瑞敏第95页/共160页OEC管理的含义OEC管理的含义：OEC管理法----英文OverallEveryControlandClear的缩写。“OEC”内容：O----Overall

全方位

E----Everyone每人

Everyday每天Everything每件事

C----Control控制

Clear清理第96页/共160页OEC管理的含义

其含义是全方位对每人、每天所做的每件事进行控制和清理，并要求每天都要有所提高，做到“日事日毕、日清日高”。具体地讲：就是企业每天所有的事情都要有人管，做到管理不漏项；所有的人均有管理、控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项，按规定的计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程日控、事事控制的目的，确保事物向预定目标发展。可以概括为：总帐不漏项；事事有人管，人人都管事；管事凭效果，管人凭考核。第97页/共160页OEC管理的核心

“市场不变的法则是永远在变”，所有的工作必须围绕最终的市场，有明确的市场终极目标，根据永远在变的市场，并瞄准国际最先进的水平，不断提高工作的目标。第98页/共160页OEC管理的三个构成体系目标体系日清体系激励机制首先确立目标；日清是完成目标的基础；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。第99页/共160页OEC管理的三个基本原则闭环原则：凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。比较分析的原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。第100页/共160页OEC管理的九个控制要素干什么工作都要考虑5W3H1S5W----Why目的

What标准Where地点

Who责任人When进度3H----How方法

Howmuch数量

Howmuchcost成本1S----Safety安全第101页/共160页OEC管理的日清体系日清的原则日清的操作形式日清的程序第102页/共160页日清体系的两个方面日事日毕当日工作必须当日完成找出存在的问题并按三不放过处理（原因、责任人、解决措施）明确第二天工作重点日清日高每天的工作必须有提高，今天要比昨天有提高，明天的目标要比今天高。第103页/共160页日清的操作形式按日清管理程序和日清表进行清理。分为两种形式：自评（自我日清）两书一表（岗位职责书、业务指导书、日清表）3E卡复审职能部门：领导复审生产现场：日清栏（质量、工艺、设备、物耗、生产计划、文明生产、劳动纪律）第104页/共160页岗位职责书岗位名称岗位代码一、岗位概述：二、主要岗位工作职责：工作项目工作内容达到标准频次依据备注三、任职资格：四、转任或升迁编制：审核：批准：第105页/共160页业务指导书序号工作项目工作流程工作内容达到标准依据文件频次见证性资料编制：审核：批准：第106页/共160页日清表姓名：部门：年月日计划工作项目月度目标当日计划当日实际差异分析解决措施责任人期限临时工作项目目标当日计划当日实际差异分析解决措施责任人期限呈报问题明日重点自评ABC复审意见：



ABC签字：第107页/共160页3E卡班组：工种：姓名：Haier

月份3E卡表号：1234567891011生产质量设备自计日薪审核第108页/共160页现场日清管理的工作流程P制定现场日清操作平台明确各相关方职责

C按照SST机制对现场日清管理情况进行检查、纠正

A根据检查情况对现场日清管理绩效进行综合评价，找出不足，纠正提高D按照各自工作职能开展现场日清工作日事日毕日清日高第109页/共160页分厂技术科长负责每日对生产过程中出现的质量问题及时分析原因，制订解决措施，处理完毕后填写在《质量日清栏》中。检验处现场管理员对问题的处理进行审核、确认，发现处理不当或其它问题及时反馈、处理。频次为两小时一次。质量日清第110页/共160页Haier质量日清栏表号：版本：生效期：时间主要质量问题及缺陷数量原因分析责任人解决措施及建议审核签字备注昨日17:00-今日9:009:00-11:0011:00-13:0013:00-15:00填表人：审核人：月日第111页/共160页《生产计划日清栏》由分厂生产科长每2小时一次进行填写，将每一阶段的生产计划及实际情况进行分析，对欠产原因进行分析，找出有效解决措施，确保在下一个时间段内不重复发生，对造成欠产的责任落实到位。生产厂长进行审核、确认。频次为两小时一次。生产计划日清第112页/共160页填表人：审核人：月日Haier生产计划日清栏表号：版本：生效期：时间工序计划实际欠产原因责任人解决措施及建议审核签字本期累计本期累计9:00-11:0011:00-13:0013:00-15:00第113页/共160页由分厂工艺员每日对生产现场的工艺执行情况进行巡检，填写《工艺纪律日清栏》。质管处区域工艺员进行审核、确认。频次为两小时一次。工艺纪律日清第114页/共160页Haier工艺纪律日清栏表号：版本：生效期：时间问题点责任人纠偏措施及效果复审审核签字备注昨日17:00-今日9:009:00-11:0011:00-13:0013:00-15:00填表人：审核人：月日第115页/共160页由设备管理员每日对管辖内运行的设备进行巡检，填写《设备日清栏》。设备科长进行审核。频次为两小时一次。设备日清第116页/共160页填表人：审核人：月日Haier设备日清栏表号：版本：生效期：时间例行巡检及润滑情况故障现象及时间原因及责任分析纠正预防措施审核签字备注昨日17:00-今日9:009:00-11:0011:00-13:0013:00-15:00第117页/共160页由分厂核算员每日上午10点前，将昨日退库废品按质量、设备、模具、原材料等分类落实内、外责任，填写《材料物耗日清栏》。财务处每日到现场巡检，对物耗情况进行监控，对超耗情况及时制订整改措施并监督责任人整改到位。每月底由核算员将本月物耗情况进行汇总、统计分析，报财务处，作为下月重点监控项目。材料物耗日清第118页/共160页Haier材料物耗日清栏表号：版本：生效期：材料名称数量原因分析审核签字备注操作设备模具外协件其它填表人：审核人：月日第119页/共160页《劳动纪律日清栏》由分厂现场管理员负责填写，对生产过程中违反劳动纪律的所有现象和人员必须及时给予处理并记录。人力办负责审核确认。劳动纪律日清第120页/共160页Haier劳动纪律日清栏表号：版本：生效期：时间违纪人员违纪现象处理审核签字备注填表人：审核人：月日第121页/共160页《文明生产日清栏》由分厂现场管理员负责填写，对定置管理、物品放置、工位器具存放等情况进行检查，发现问题，对责任人给予处理并对效果进行复审。技术科长审核确认。频次为两小时一次。文明生产日清第122页/共160页Haier文明生产日清栏表号：版本：生效期：时间问题点责任人纠偏措施及效果复审审核签字备注昨日17:00-今日9:009:00-11:0011:00-13:0013:00-15:00填表人：审核人：月日第123页/共160页Haier日清栏考评意见表号：版本：生效期：栏目负责人是否按时填写是否符合实际是否落实到责任人措施是否彻底综合评价（ABC）考核人复审人质量日清工艺日清设备日清生产计划对职能部门的建议及意见填表人：审核人：月日第124页/共160页日清的程序自下而上的报审自上而下的复查第125页/共160页课堂练习请每位学员，选择前一段时间的某一天，尝试填写当天的日清表，并谈谈你的体会。第126页/共160页走向精细化管理的快速通路—

时时有提醒是什么引发了事故

案例—照明灯具的事故第127页/共160页案例启示1导致事故的发生有众多的责任者管理者思想麻痹，想当然，不注重细节管理管理制度不健全操作者缺乏安全意识操作者明知故犯因为思想当中缺少一盏灯，所以处处是事故隐患怎么让这盏灯时时存在第128页/共160页案例启示2时时提醒、事事提醒事先点检监督者确认目视提醒机制第129页/共160页目视管理—管理防错的重要手段目视管理的要求：无论是谁都能判明对错能迅速判断，精度高判断结果不会因人而异日常生活的启示交通用的红绿灯管理。包装箱的箭头管理空调机上的小布条。包装上的打开标志。第130页/共160页①对物品的目视管理②对作业的目视管理③对设备的目视管理④对品质的目视管理⑤对安全的目视管理目视管理通常可为五大类第131页/共160页对物品的目视管理日常工作中需要对工装夹具、计量仪器、设备备件、消耗品、材料、在制品、完成品等各种各样的物品进行管理，通常对这些物品的管理有四种基本形式。

随身可带。伸手可及之处。

较近的架子、抽屉内。放在储物室、架子中。此时，“什么物品，在哪里，有多少，及必要的时候，必要的东西，无论何时都能快速的取出放入，成为物品管理的目标第132页/共160页1）明确物品的名称与用途方法：分类标识及用颜色区分2）决定物品的放置场所，容易判断方法：用有颜色的区域及标识加以区分3）物品的放置方法能保证顺利的先入先出方法：用架子、轨道、两地轮换方法4）决定合理的数量，保存不至断货的最小数量方法：区域限定，高度限定物品目视管理的要点第133页/共160页

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文件存储柜

视觉的可控性：标签，标识出物品存放的部位第136页/共160页工厂中的工作是由各种各样的工序及个人组合而成的。各工序的作业是否按计划进行？是否按决定的那样正确的实施呢？目视管理的作业管理之要点：要点1：明确计划及事先需准备的内容，且很容易检查实际进度与计划是否一致。方法：生产管理板、时绩表、保全计划表等。要点2：作业能按要求那样正确的实施，及能够清楚地判定是否在正确的实施。方法：作业要领书、标准作业票，误、欠品报警装置要点3：在能早期发现异常上下功夫方法：要安装异常报警灯对作业的目视管理第137页/共160页①是否按要求那样正确的实施着；②是否按计划在进行着；③是否有异常发生；④如果有异常发生，应如何对应简单明了的表示出等；目视管理的作业管理检查要点第138页/共160页

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第140页/共160页对设备的目视管理随着工厂的机械化、自动化的进行，仅靠一些设备维护人员已很难保持设备的正常运转，现场的操作人员也被要求加入到设备日常维护当中。因此，操作者的工作不仅只是操作设备，还要进行简单的清扫、点检、加油、紧固等日常保养工作。目视管理的设备是以能够正确的、高效率地实施清扫、点检、加油、紧固等日常保养工作为目的，以期达成设备零故障目标。第141页/共160页清楚表明应该进行维护保养机器的部位。方法：修理依赖票，修理标识等（加油等）。能迅速发现发热异常。方法：用温度感应标示或感应油漆。是否正常供给，运转清楚明了。方法：旁置玻璃管、小飘带、小风车。在各类盖板的极小化、透明化下功夫。方法：特别是驱动部分，下功夫使看见。标识出计量仪器类的正常范围、异常范围、管理界限方法