龙湖项目一级计划指导模板使用指引

项目一级计划指导模板使用指引1、编制一组计划模板主要目的：指导地区公司进行项目一级计划的编制，使编制出的项目计划不出现重大漏项、工序间勾稽关系基本正确、工期基本合理；使集团内的项目具有基本一致的基准，便于集团内项目间计划的借鉴、对比分析、总结、知识的积累和分享；计划可评价、可考核；便于信息化。2、指导性模板：各地区公司可根据项目具体情况增加（一般不建议减少）一级计划节点；模板中各工序的时间期量，是参照了以前类似项目后的估计数值，运用时可根据具体情况微调；各工序间的逻辑关系，在不同的区域之间会有不同，运用时可运行微调。3、模板按产品业态分为三类模板按产品业态分为：高层、花园注房、别墅三类模板，使用时可分业态采用。三类模板的主要区别在：各工序时间周期不同，样板房工序和时间周期不同（因临时样板房和实体样板房区别），研发和施工过程中的控制重点不同。4、用三种颜色的字体表示三类计划内容：模板中有三种颜色的字体：红色、蓝色和黑色，分别表示集团控制节点，阶段性成果，项目一级计划；集团控制关键点、阶段性成果都是在项目一级计划基础上根据勾稽关系定义好的，编制和调整计划时，只需改动用黑色字体标示的项目一级计划。5、计划编制关注点拿地前的预案深度能达到概念甚至方案深度，这会大大缩短拿地到开工、开盘的时间。地块较大的项目，可先完成项目前1—2期的预案，其它后面各期可拿地后深化；在方案设计阶段，与设计师一起工作确定总平面图和户型，会大大缩短方案设计的周期；别墅、花园洋房采用实体样板房、售楼处，其设计、建设周期决定了项目的开盘时间，一般会采用倒排的方式编制计划，基中设计单位的确定、施工单位的确定、材料选样和采购，通过倒排提前插入，会缩短样板区的建设周期；联排、独立别墅的的组合平面确定、立面及选材是影响设计周期的主要因素；针对别墅和花园洋房，开工前搭建1：1的大比例模型，能提前发现和解决很多在图纸上不易发现的问题，减少和避免实施过程中的反复、降低返工成本。6、一级计划的分解：一级计划只有分解、组化到二级直到三级计划，项目计划才更具有可实现性；在分解计划时应特别关注一级计划里的备注说明；各地区公司应根据集团一级计划的指导模板，按业态编制出二级计划的指导模板，并报集团运营中心备案。7、其它模板只表示了一个只有一期的项目计划，使用者根据项目的具体情况不定进行分期，并注意各期间的勾稽关系；模板使用的是自然日历；北京以方案调整阶段代替初设阶段。集团项目进度管理制度1、目的项目各级制度计划的体系化、规范化；项目进度计划管理电子电子信息化；最终达到提高项目运营效率。2、适用范围本办法适用于集团公司对各区域地产公司项目进度计划管理。3、主要名词定义及解释计划分级：1、集团关键节点计划：集团层面能各项目的管控计划，每个项目共有17个关键节点；2、项目一级计划：地区公司层面对各项目的管控计划，由集团统一定义指导性模板；3、项目二级计划：一级计划分解到地区公司各职能模板所负责的项目计划，由地区公司自定义指导性模板并报集团备案；4、项目三级计划：二级计划分解到个人或小组所负责的项目计划，暂不定义统一模板。计划主要责任人：编制人：负责组织计划的编制；执行责任人：执行计划并对计划负责；回顾人：定期回顾计划的执行情况；复核人：检查或抽查计划执行情况，复核回顾人的上报信息；调整申请人：在计划实施过程中，在影响到集团关键节点的情况下按流程提出调整申请；审核人：对计划的编制及调整进行审核；批准人：批准计划的执行和调整。计划类别编制人执行责任人回顾人复核人调整申请人审核人批准人集团关键节点项目负责人区域总经理地区公司计划运营专员集团计划运营专员地区总经理（针对定义的7个关键节点）集团财务部集团计划运营专员集团运营负责人集团总经理项目一级计划项目负责人部门职能负责人项目负责人部门职能负责人地区公司计划运营专员项目负责人（影响集团关键节点）地区公司计划运营专员PMO会议地区总经理项目二级计划部门职能负责人部门职能负责人项目职能负责人项目负责人部门职能负责人（影响集团关键节点）地区公司计划运营专员PMO会议地区总经理项目三级计划个人或小组个人或小组项目职能负责人部门职能负责人——部门职能负责人项目职能负责人——4、支持文件附件1《集团项目进度计划管理指引》明确定义四个级别计划的编制、执行、回顾、调整及审批的责任人和流程；附件2、《集团项目进度计划编制及检查调整流程》在附件一基础上，以流程图的方式直观的表示各级计划的编制及回顾调整流程；附件3、《项目一级计划指导模板》按业态分为高层住宅、花园洋房、别墅三个类别；附件4、《项目一级计划指导模板使用指引》针对一级计划模板的使用指引。5、管理制度计划编制新项目取得土也中标通知书后14个工作日内，地区公司须以PMO项目启动会方式编制完成项目一二级计划及集团关键点计划，并将集团关键节点计划按附件二的流程提交集团审批（如集团关键节点与项目一二级计划不易拆分，可将项目一二级计划一并提交，集团审批时只关注集团关键节点计划）；每年12月15日之前，地区公司须完成项目关键节点计划的年度调整，并明确标示出与上一版的变化，按附件二的流程提交集团审批；每年6月15日之前，地区公司须完成项目关键节点计划的半年调整，并明确标示出与上版的变化，按附件二的流程提交集团审批。回顾和调整如影响到1、交地；2、国土使用权证等四证办理；3、开盘；4、项目销售40%；5项目销售70%；6、竣工备案；7、交房，地区公司总经理需在每月第6个工作日前按附件三的流程提出局面调整申请和延误原因分析。执行地区公司在每月第1个工作日之前，以PMO月度运营会的方式，完成项目一二级计划执行情况的总结和计划调整；地区公司计划运营专员，在每月第3个工作日之前，将上月项目集团关键点计划完成情况及本月项目关键点计划，上报集团运营中心；集团公司计划运营专员，在每月第7个工作日之前，将集团内项目关键节点完成情况，以集团运营简报的方式，在集团同公告；地区公司计划运营专员