【肖智润主编：《企业战略管理》第十二章】

企业战略管理方法、案例与实践肖智润主编机械工业出版社2018年1月第2版第十二章多元化战略实施名言警句15四月2023高等院校“十三五”应用型规划教材

尽管并购是一股巨大的经济力量，但是多元化努力是否真正提高了企业绩效，证据是混杂的。公司进行多元化的目的是通过将新业务带入公司大家庭中获利，最终，为公司股东提供更多的回报。——无名氏15四月2023高等院校“十三五”应用型规划教材主要内容

◆12.1多元化战略概述◆12.2多元化战略的选择◆12.3多元化战略的进入◆12.4多元化战略的整合核心概念

◆多元化战略（DiversificationStrategy）

◆战略整合（Strategicintegration）

15四月2023高等院校“十三五”应用型规划教材

学习目标◆1）了解多元化战略的类型◆2）掌握公司多元化战略进入方式◆3）熟悉公司多元化战略整合内容

【先导案例】盲目多元化：“拉链大王”折戟1.215四月2023高等院校“十三五”应用型规划教材

在义乌这个全球最大的小商品批发市场，“拉链大王”陶海弟赫赫有名

然而，由于盲目多元化，他的工厂如今已被托管，陶海弟本人也失去了自由。2015年1月中旬，当人们来到伟海拉链公司时，工作人员以领导不在为由拒绝一切来访。办公楼一楼的一间会议室成了托管团队临时的办公场地，义乌市政府也成立了一个工作小组协助企业处理善后工作。

浙江伟海拉链有限公司曾日产拉链400万条，品牌获“中国驰名商标”称号，陶海弟也曾多次受邀出席高端论坛，纵论产业风云。

然而，在义乌市区占地400亩的“伟海拉链”如今却显得有些萧条，多数生产线停滞，往昔的繁忙不再公司官网上，“百年伟海，国际品牌”的宣传语仍在，而公司已被托管，陶海弟本人也已失去自由。。。。。。。12.1.1多元化战略的概念及分类（一）多元化战略的含义

多元化战略(DiversificationStrategy)也称为多样化战略、多种经营战略或多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。（二）多元化战略的类型1.按多元化拓展方向分类

（1）横向多元化，也称水平多元化。

（2）纵向多元化，也称水平多元化。

（3）同心多元化，亦称同轴多元化。

（4）混合多元化，又称非相关多元化。15四月2023高等院校“十三五”应用型规划教材多元化战略概述12.1

2.按照多元化产品关联程度分类（1）相关多元化战略

①技术相关产品战略。

②市场相关产品战略。（2）非相关多元化战略

非相关多元化是指通过合并、收购其他企业或合股经营等形式来增加与现有产品或劳务不相同的新产品或新劳务的一种战略。15四月2023高等院校“十三五”应用型规划教材多元化战略概述12.13.按照专业化率和相关率组合标准分类美国学者赖利·鲁迈特依据专业化率(SR)和相关率（RR）的组合，将多元化战略进行分类，如下表所示。

类型特征专业化（SR≥95%）项目单一主导型（70%≤SR≤95%）主导集约型除具有主导型一般特征外，各个项目均相关联，联系呈网状主导扩散型除具有主导型一般特征外，各项目只与组内某个或某几个项目相关联，联系呈线状垂直统一型垂直统一率VR（VerticalRatio）＞70%相关型（SR＜70%,RR≥70%）关联集约型除具有关联型的一般特征外，各个项目均相关联，联系呈网状关联扩散型除具有相关型的一般特征外，各项目只与组内某个或某几个项目相关联，联系呈线状无关型（SR＜70%,RR＜70%）各个项目没有联系

鲁迈特多元化战略分类15四月2023高等院校“十三五”应用型规划教材多元化战略概述12.112.1.2多元化战略的动因与风险（一）多元化战略的动因

1．企业多元化战略的外在动因

（1）产品需求趋向停滞

（2）市场集中度提高

（3）市场需求多样性和不确定性

15四月2023高等院校“十三五”应用型规划教材多元化战略概述12.1

2．企业多元化战略的内在动因

（1）纠正企业目标差距

（2）实现规模经济

（3）实现范围经济

（4）挖掘企业内部资源潜力

（5）转移竞争力15四月2023高等院校“十三五”应用型规划教材多元化战略概述12.1（二）多元化战略的风险尽管多元化战略可以带给企业各种好处，但也可能给企业带来不利和风险。主要体现在以下方面：

1．原有产业遭削弱的风险2．市场整体风险3．行业进入的风险4．行业退出的风险5．内部经营管理整合风险【战略专栏12-1】多元化经营六问、六戒

15四月2023高等院校“十三五”应用型规划教材多元化战略概述12.112.2.1是否多元化

企业是实施专业化经营还是实施多元化经营，取决于企业经营的内部条件和外部环境，多元化战略不是企业成功的“万能药”，实施专业化的企业失败的事例也比比皆是。1．企业原有业务发展的空间有多大？能否满足企业战略发展的需要？即企业战略发展目标能否通过原有业务的发展来实现？2．企业是否面临严重的单一产品经营的风险？3．企业是否存在明显的经营能力的闲置或能力利用不充分？15四月2023高等院校“十三五”应用型规划教材多元化战略的选择12.2

12.2.2多元化方向的选择

如果企业决定实施多元化战略，那么，它首先面临的第一个问题是多元化方向的决策问题。多元化方向的正确选择是企业多元化经营成功的关键，不同的多元化动机导致不同的选择。1．市场拓展型多元化的决策程序

当企业多元化经营的动机是因为原有业务不能满足企业战略发展的需要，则企业多元化方向选择时首先考虑的将是新业务的市场潜力，选择的范围是与企业的技术能力和生产特点相关的业务范围。15四月2023高等院校“十三五”应用型规划教材多元化战略的选择12.2

2．风险规避型多元化决策程序

企业在实施旨在降低经营风险的多元化进入时，应该既考虑新业务与原有业务的市场的相关性，也要考虑两者在经营运作上的相关性。3、能力共享型多元化决策程序

只有在企业核心能力没有得到充分利用的情况下，实施多元化战略才能使企业跟所处的市场环境有关。在市场经济体制越完善的市场，市场的交易成本越低，剩余能力的市场转让的可行性越好；反之，在市场经济不完善的市场，交易成本太大将使剩余能力难以通过市场发生转移，企业不得不通过多元化经营内部消化这些剩余能力。【战略专栏12-2】稻花香的多元化之路15四月2023高等院校“十三五”应用型规划教材多元化战略的选择12.2

影响多元化进入方式选择的因素中既有企业内部的因素，也有企业外部的因素。企业多元化进入方式主要包括内部发展和外部并购两种。

两种多元化进入方式的比较

决策企业能力进入难度内部发展过程较慢，信息较充分，质量较高，但时效性较差。能够将企业原有的能力延伸到新的业务中，使企业能力得到发展。但对于需要特殊能力的新领域，组织学习的成本将较高多元化进入以及进入新行业的学习成本太高外部并购过程较短，时效性较好，信息相对不充分，质量受到影响能够获得新业务经营所需要的能力，减少进入后的学习成本外部并购的成功取决于完善的资金市场和产权交易市场机制15四月2023高等院校“十三五”应用型规划教材多元化战略的进入12.312.3.1相关多元化进入方式

实施相关多元化意味着多元化业务与企业原有业务之间存在着技术、生产、管理、营销等方面的相关性，它使企业的多元化业务能够与原有业务分享企业已有的经营能力。

对于与企业核心能力或技能联系紧密的核心层业务，企业采用内部发展的进入方式有利于将企业原有的能力延伸到新的业务中，而对于与企业核心能力联系不紧密的外围层多元化业务，企业以并购的方式进入可以获得新业务经营所需的新的能力，从而降低培养和建立新能力的成本。15四月2023高等院校“十三五”应用型规划教材多元化战略的进入12.3

12.3.2非相关多元化进入方式

非相关性多元化发展是企业在与原有业务不甚相关的业务领域发展，这种新的业务的运作过程与企业的原有业务有很大的差别，它要求企业具备更多的新的经营能力。【战略专栏12-3】美的开启多元化战略15四月2023高等院校“十三五”应用型规划教材多元化战略的进入12.312.4.1产业竞争状况与企业资源配置

多元化战略的成败并不仅仅取决于多元化进入的方向和进入的方式选择是否正确，而且还取决于多元化进入以后的经营过程，这一过程的关键则是不同业务之间的整合。

企业内部业务之间的差异源于各业务市场的差异，市场的差异包括市场竞争状况、市场需求特点、市场管制程度等。其中对企业资源或能力配置影响最大的是各种业务的市场竞争状况，即市场竞争激烈的产业会吸引更多的企业资源。15四月2023高等院校“十三五”应用型规划教材多元化战略的整合12.412.4.2业务差异与企业管理能力的整合

企业多元化进入后，各种业务之间的差异会要求企业采用不同的管理模式。

对于外部并购型多元化，其整合问题会更加复杂。由于不同企业都有各自的企业文化和管理模式，相互融合以后，这种差异性导致的冲突将是不可避免的，兼并企业应该在以下方面努力，以实现多元化并购后的整合。1．培养统一的、强有力的企业文化2．建立集权与分权相结合的组织机构3．实行内部市场化，形成业务之间的竞争机制【战略专栏12-4】探路者多元化发展战略：户外用品到户外服务15四月2023高等院校“十三五”应用型规划教材多元化战略的整合12.41．多元化战略有哪些类型？试举例说明。2．试分析多元化经营的原动力。3．如何看待多元化战略的吸引力和风险？4．相关多元化如何建立优势？5．不相关多元化战略的潜在利益和风险是什么？6．企业多元化后，如何进行不同业务之间的整合。

15四月2023高等院校“十三五”应用型规划教材复习思考题

被称为“电池大王”的王传福，1987年毕业于中南工业大学，26岁成为高级工程师。1995年下海，成立比亚迪科技有限公司，1997年开始生产镍氢电池，当年业绩位居世界第7位。2000年，王传福开始锂电池研发，很快拥有了核心技术。凭借技术和成本的优势，王传福打开了市场。从20人的小厂到28000人的“电池王国”，王传福只用了8年。在2003年，这位37岁的富豪来了个“华丽转身”，投入20多亿元巨资，建设轿车、电动车生产研发基地，打造他的比亚迪汽车王国......。