IBM - 李宁发展战略管控模式研讨会（改）

李宁集团公司发展战略

管控模式研讨会(一)2002年12月18日0前言管控架构的调整建议－近期业务组织结构中期业务组织结构展望集团管控模式研究2|发展战略需要管控架构的有力支持来确保实施发展远景/目标

组织存在意义

长期目标

年度目标 公司和业务战略

市场

顾客

服务

竞争力

管控架构

正式结构

汇报关系

权利分配职责定义

整合机制

领导风格

方向设定和沟通组织的运作

标准的设立

组织文化

价值和信念

环境、观念、

决策和行为

地区性文化

方向性结构性

战略的成功实施依赖于一些关键要素的实现管控架构的选择必须体现关键的成功要素，从而最终支持策略的实现在进行管控架构的设计上，必须考虑到企业现有的管理风格和企业的既有文化管控架构合适与否将影响战略的顺利实现3|李宁集团发展策略总结作中国体育用品行业的领导者，并将成为国际主流体育品牌公司宗旨市场目标竞争战略到2004年在中国市场实现销售收入20亿元人民币，利润率保持在XX%研发：产品系列化，功能/技术系列化增加资源投入：提升研发队伍素质，规范研发流程，以市场为导向核心技术和专利，购买为主，加强应用策略性外包:加强联盟与合作营销：运动营销能力,普及运动营销，专业运动员/赛事赞助营销奥运会推广计划细分目标市场营销，学生，老人，女性供应链完善计划体系：加强市场终端信息的反馈机制，建立科学化的预测、计划、供应体系完善供应商评估体系：充分利用供应商资源和能力渠道和零售：网络扩张：在不同的市场区域实施多种方式结合的通路控制模式强化零售执行：完善标准店面管理模式，大力监控提高零售执行效果分销商管理：改善分销商选择和评估，完善分销商政策4|新的发展策略对于管控架构的要求统一的渠道管理建立专业的零售管理能力对销售组织的有力支持销售和营销的整合性跨产品价值链的有效管理注重市场占有率，在2004年实现销售额20个亿

品牌是李宁集团核心竞争力，是专业的综合性运动品牌在近期将资源主要集中在通路的建设上，在中远期加大对研发和营销的投入

强化市场与研发的结合通路的建设服务于李宁品牌的支持，而非进行多品牌的经营

加强零售管理和经销商管理能力

李宁核心的战略对管控架构的要求5|李宁集团发展策略要求管控架构有一个逐步演进的过程远期管控架构中期管控架构近期管控架构组织架构以专业的能力的集中为指导原则销售组织按照地域进行整合在销售部门设置产品支持和渠道支持职能产品经理原职能按照价值链合理拆分目前管控架构管控架构出发点职能型产品类别品牌集团总部承担多品牌的管理和协调共享服务职能的强化注重价值的管理品牌的统一管理建立完善的集团管控体系和流程运作业务公司组织架构完全转为面向产品的组织形式加强中心管理力度，逐步合并分公司并建立大区式管理特征产品类别销售额较小；专业职能力量较弱公司规模较大；产品类别区分度大多品牌经营6|李宁集团目前管控架构图7|现有的管控架构已不能有效支持李宁集团的发展策略，有必要进行调整和加强

集团总公司定位尚不清晰，下属公司与其之间的工作流程尚未建立北体目前的管控架构以功能条块为主体管理，建立的产品经理制跨度过大，难以解决沟通问题北体营销组织中各部门责权划分不清晰，有重叠交叉现象对于销售渠道的管理，简单的按照直营店和经销商进行分开管理，不利于统一的渠道策略和专业技能的培养作为利润单元的事业部，其与大货的职能部门之间的关系没有明确还没有建立严格的管理流程以保障北体的高效运作8|NIKE中国组织架构总经理（中国）经理

信息技术部总监销售部总监营销运动营销品牌营销部总监产品营销部服装鞋类零售市场部总监运营/供应链总监人力资源部总监财务部北区经理战略性客户经理南区经理东区经理广告公共关系特点：销售和市场总监处于组织中较高的地位；设立产品营销部主要负责产品品类的选择和对经销商的采购指导销售部下设立零售市场部负责开店设计等店面指导；设置客户经理处理战略性客户关系管理产品营销部的产品类别确定主要根据市场部确定的营销主题和销售部销售数据分析结果所确定区域的业务员负责和经销商一起进行销售数据的收集和分析9|Adidas－Solomon中国组织架构总监市场总监运营全国销售经理东区销售经理南区销售经理北区销售经理三叶草销售经理高级经理人力资源经理物流经理

IT经理财务经理法律服装销售经理鞋销售经理销售运营分析经理重要客户经理重要客户经理俱乐部经理经理品牌沟通部经理零售资源部经理体育营销部鞋服装赛事活动组总经理（中国）总监销售组织架构设置较为简洁，由于市场总监能力较强，市场部门管辖零售管理和促销管理职能在销售部内部设立销售运营经理，主要负责设计对于经销商和单店的统计表格，并进行销售数据的分析。分析的结果将用来指导下一年销售指标的确定，评估产品经理的产品类别选择结果，并且负责协助销售人员指导经销商的订货在各个大区下设立零售管理部，归市场部直接管理。销售人员负责渠道的拓展，与零售管理部和客户一起制定开店计划在销售总监下分别设立鞋、服装和三叶草经理，负责指导经销商的订货和货品的调配产品营销部下设市场研究的职能，指导产品类别的选择经理促销市场部经理产品营销部10|研究的总结及借鉴在飞速增长的市场中，保持尽量简洁的组织架构和专业化运作的特点营销组织是企业的核心，应有高层的人员分别直接管理市场和销售部门灵活的组织架构，对于重要的客户、特殊的营销渠道和大型的推广活动设立专门的小组进行运作和管理通过在总部设立销售运营分析、促销管理和零售等专业部门，提供对销售队伍的专业支持设立的产品营销部工作重点集中在产品类别的选择，主要依据是市场研究和市场部的品牌营销方案。有专门的体育营销职能，针对运动队和运动员有专门的营销计划11|0前言管控架构的调整建议－近期业务组织结构中期业务组织结构展望集团管控模式研究12|明确集团公司和业务公司的角色和职责管控架构的调整要以保证2004年销售额目标的实现和加强李宁的核心能力为主要目标以业务流程的优化和实现企业的总体目标为出发点，将经销商管理体系和子公司体系充分整合，建立一个以区域为主，渠道和品类为辅的销售体系在北体总经理下设立销售总监和营销总监，并通过清晰的职责和权限的界定以加强营销组织的有效性和合作尽量保证组织结构的简洁和高度灵活性；减少组织架构的层级，以扁平化为主将现产品经理的职责按照专业性进行拆分，通过流程和其他协调机制保证产品价值链的顺畅事业部为利润中心，但加强与大货资源的共享在总经理下设立战略规划组，开始推行业务战略规划等管理流程关键岗位应该任命具有相应能力的人才，确保现有人力资源得到充分利用李宁集团近期管控架构调整的主要原则13|建议的李宁集团近期管控架构共享部门新业务大货业务14|企业集团和业务公司的定位必须明确，在近期应该是投资控股型的架构，集团不干涉业务公司的具体运营企业集团业务公司定位主要职能管理目标负责与资本市场和股东的沟通监督下属经营公司的战略对下属经营公司的高级管理层进行考核发展新业务，负责兼并和收购集团整体规划财务/资产管理

监控/投资管理

收购/兼并收益最大化/价值管理红利/资金回收李宁品牌的管理

公司战略的制定业务计划的执行日常运营管理市场；销售生产运营李宁品牌下业务单元管理共享职能部门市场占有率销售额利润日常运营效率15|近期业务公司组织结构的调整重点调整领域变化原因重组营销部门产品管理事业部共享职能部门原市场部门并成市场和销售两大部门,市场总监和销售总监直接向总经理汇报

销售管理进行整合，近期按照区域或省公司进行管理在销售部下建立产品支持和渠道支持职能原产品经理职责重新界定，在市场部下设产品经理，主要负责产品开发和产品营销计划两方面研发中心下设立产品开发经理，负责产品概念实现和设计销售总监下设立品类管理，负责产品促销执行和销售支持

器材和高尔夫事业部为利润中心事业部近期的重点在产品的品类管理。其他职能借助公司资源，在销售部下设立负责事业部的渠道拓展功能设立人力资源、财务总监和运营总监；成立物流部将战略发展职能剥离出信息发展部，分别设立战略规划组和信息技术部将质检部门改为质量管理部，职能主要在于质量管理体系建设和过程的控制清晰职责分工加强对销售人员的支持统一的渠道管理体育用品行业的产品管理集中在产品链的前端－设计使产品类别的确立与市场进行结合强调专业管理加速新业务的发展加强资源的共享，节省成本减少总经理管理幅度对事业部的控制强化质量管理16|营销组织模式研究－宝洁南部分销商副总监北部分销商副总监现代零售渠道副总监客户促销部品类促销重要客户部销售预测销售人事部重要客户副总监品牌推广媒体计划销售总监/副总裁客户服务部销售财务部总经理市场总监（品类1）品牌经理1品牌经理2媒体部品类2品类1市场研究部总监渠道促销品类1品类2媒体购买宝洁中国组织特征

以产品品类的管理作为组织架构的设计主线在中国总经理下设置各品类副总裁和销售副总裁，品类副总裁负责品类的利润，同时向地区总经理和垂直的品类大区负责人汇报各职能部门如营销、研发、生产、市场研究的品类负责人向品类的负责人汇报销售部门以渠道类型作为组织方式，取代原有的地区类型副总裁（品类1）研发部总监品类1品类2招聘经理业务培训/发展经理重组营销部门17|宝洁营销组织模式借鉴品牌经理负责品牌的利润和销售收入指标。对销售部门的考核以总的收入为主，同时考核渠道的管理水平指标如价格执行、货架陈列等销售部按照渠道的类别进行组织，对国内大型零售店和国际著名超市分别成立现代零售渠道和重要客户部在销售部下设立客户促销部包括品类促销部和渠道促销部，作为营销部与销售部的连接，分别针对品类和渠道制定和执行促销计划销售总监和生产部以及市场部每月共同制定销售指标。并按照渠道类别进行分解品类促销部下按照各品类进行组织，各品类促销经理虚线向市场总监汇报重组营销部门18|调整重点一营销组织的具体架构重组营销部门19|李宁营销组织调整的主要方向协调性：市场部和销售部分离，分别关注企业发展的长期利益和短期利益整合性：区域或省公司统一管理区域或省内的各种通路业态专业性：从渠道和品类两个角度在销售部下设立相应的对终端的支持职能灵活性：对于重大的营销项目和公关活动，在市场部下设立临时项目组直接由市场总监管理；对于重要的客户和特殊的销售途径，由销售总监直管重组营销部门20|市场部主要职能描述重组营销部门品牌管理部制定整体的品牌战略，品牌定位监控产品营销部和事业部的营销计划制定总体公司形象的沟通计划集中管理媒体公司，制定审核标准指导和审核市场部其他部门的工作指导和审核事业部的营销工作对市场部其他部门和事业部营销人员提供考核输入部门主要职能与其他部门的工作关系产品营销部市场调研组根据产品类别价值定位确定具体产品类别计划发展产品的概念制定具体的产品营销战略和整体促销计划负责指导经销商的订货和价格管理注：本页所提产品指大货指导和审核市场调研组的工作计划指导和审核产品开发经理的工作批准和监督产品支持部促销具体计划和执行对销售人员进行产品概念培训制定调研计划选择和管理调研公司执行调研分析接受品牌管理部和产品营销部的工作指导向品牌管理部和产品营销部提交分析报告特别项目组针对大型运动活动（如奥运会）所组成的临时项目组，由市场策划人员和产品经理组成负责客户关系管理、公关活动策划和专门产品的设计直接向市场总监汇报工作需要市场调研、生产部等部门的支持21|销售部主要职能和相关的考核指标重组营销部门全国销售经理/区域管理制定销售目标和具体计划并对结果进行评估和相应的奖励分公司和重要经销商的管理计划和发展分销商/批发商/主要客户网络通过销售人员管理和激励经销商，如向分销商提供培训销售额/市场占有率/销售额增长率销售成本/销售费用占销量百分比销售效率（如覆盖城市数目和每个城市的平均销量、销售人员数量和人均销量）库存周转率/回款/期货执行率部门主要职能建议的考核指标

产品支持部渠道支持部根据市场部目标制定具体促销计划并与各区或省进行沟通负责对各区或省分公司的促销执行结果进行评估和检查协助市场部产品经理指导经销商订货进行商品销售分析，向产品经理和全国销售经理提交结果负责终端店面的标准管理制定，包括SOP，门店陈列、货架摆放和商品组合等对各类业态如店中店、地铺店和经销商制定管理分级标准渠道拓展的计划制定和拓展审核及决策大客户经理/团购经理总销售额/各产品类别销售额促销成本/平均促销费用促销效率按渠道的销售额及增长率单店平均销售额/单店平效开店效率直接与重点百货商场、大卖场沟通；协调统一订货大客户的合约管理；发展新的全国大客户或产品进场合同在条件成熟时，管理直供的产品大客户的销售额销售成本22|加强中控能力及对销售人员的专业支持和管理重组营销部门如图所示，中央专业职能部门对于区域/省公司相应职能的支持和管理23|理顺销售部门的报告关系重组营销部门全国销售经理/大区经理区域/省公司支持人员区域/省公司职能部门人员总部职能部门销售部专业支持部门促销管理品类管理零售管理渠道发展人力资源财务部

物流信息技术参与销售战略制定汇报销售工作及问题参与全国性促销决定制定并监督计划的完成批准销售计划和目标批准销售费用评估省公司管理层业绩定期提交促销计划定期提交商品分析报告细化并执行店面运营标准按规定上报拓展计划批准促销计划；指导品类管理制定并监督零售管理标准的执行审核并决定渠道拓展计划对人员的考核提供输入制定整体的指导方针和原则审核并批准工作计划对职能部门人员进行业绩评估按照规定进行季度性汇报专业问题的咨询24|明确总部、区域和门店的分工总部区域/省店面财务人力资源配送商品管理门店营运促销重组营销部门选择经销商和评估重点经销商的统一管理统一的经销商会议辅助经销商进行制定期货计划、本地订货经销商日常沟通培养和激励经销商回款管理招聘、培训和考核总部及区域管理人员对经销商、店面管理人员和销售员提供培训执行总部人事政策制度；招聘、培养和考核店面管理人员店面人员招聘和考核年度预算规划资产全面管理执行内部审计配合总部对店面的审计会计核算日常会计资金上缴总部（对于自营店）制定商品组合原则和价格管理确定主要商品组合计划指导各地商品管理参与制定当地商品组合计划监督当地商品价格管理指导店面商品组织提出商品组合和价格调整意见制定门店营运管理手册制定门店陈列标准提供门店运营培训监督门店营运标准的执行提供门店运营管理的指导执行门店运营标准提出意见反馈制定公司统一营销战略和促销原则组织全国性的促销活动市场调研分析参与制定当地促销计划当地促销活动的执行配合当地促销活动反馈市场情况经销商管理制定配送规范流程配送中心建设管理协调供应链末端分拨中心管理对配送工作提出反馈25|建立市场部和销售部的协调机制－产品经理与产品支持部重组营销部门市场总监总经理全国/区域销售经理各地区销售和促销人员品牌管理部营销计划的执行销售日常进程新产品推广计划销售业务表现反馈价格管理产品概念的推广指导经销商订货完成促销活动执行新产品推广参与销售预测过程市场反馈产品支持部销售总监

沟通年度销售计划共同承担销售指标产品营销部产品经理26|现有产品经理管理范围跨度与实际的权利使其无法发挥应有的作用市场调研策划案设计订货会二选初选打样选样稿分拨中心组织生产原辅料采购原辅料计划生产计划经销商仓库市场部开发中心技术部生产部物流中心原材料检验质检部成品检验产品经理产品管理27|按照产品价值链重新划分职责的范围产品管理概念发展概念产生产品测试订货产品促销计划销售样品制作概念实现（设计）原产品经理职责负责人所在部门主要职责产品经理市场总监产品营销部审核产品调研组产品调研计划分析调研结果与基础研发中心的协作产品经理市场总监产品营销部研发中心生产部产品开发经理生产开发经理（协调人）产品经理产品经理产品经理品类促销组市场总监产品营销部市场总监产品营销部市场总监产品营销部销售总监品类管理组确定产品概念进行概念测试提交策划报告产品面料确定产品运动功能设计提交设计方案产品制版产品打样运动员试穿试销经销商测试宣传产品概念指导经销商订货订单管理制定促销计划品类促销活动监督品类促销计划执行品类销售监督品类销售分析建议考核指标销售额；利润；新产品销售比例利润；销售额；新概念产品比重成本；销售额成本；销售额各品类销售额；利润；各品类销售额期货执行率各品类销售额；促销费用各品类销售额；重点产品销售额；增长率28|设立产品开发经理主管技术层面的设计产品管理总经理研发中心产品经理产品营销部产品开发经理市场总监销售总监品类促销产品支持部技术面料设计师主管范围技能产品概念产生及发展；产品测试；订货；产品营销计划产品概念实现/设计；具体促销计划；促销计划执行；销售分析了解市场消费者需求；创造性强；熟悉生产工艺、面料和实现技术熟悉具体促销活动操作；销售推动29|在职能性的组织架构中需要加强跨部门的沟通产品管理市场调研概念产生市场促销研发销售促销管理品类管理订单管理产品设计概念实现核心流程小组生产质管品质检验生产工艺生产计划统一的沟通口径

各部门按照统一的产品类别分组各部门设立唯一的协调人制度化的沟通手段

组建核心流程小组，包括产品经理、产品开发经理、品类促销经理、品类管理经理等定期的会议沟通，由制定的流程协调人进行召集共同承担产品管理流程的KPI

书面的流程，规定工作的协调关系沟通的文化

建立沟通开放的文化通过培训、团队活动，增加协作和团队工作氛围30|事业部制在发展的初期必须借助于现有的资源，进行职能的共享事业部制产品价值定位业务计划生产营销及促销渠道拓展渠道管理产品设计及研发事业部职责汇报关系制定战略规划制定事业部预算产品调研确定产品价值定位和产品概念战略规划组质询战略规划财务部质询预算总经理批准事业部的战略和预算市场部审核市场计划市场部审核产品计划书事业部经理批准产品概念的实现样品制作事业部经理批准质量管理部进行质量控制下订单制定生产计划事业部执行质量管理部进行质量控制制定产品营销计划制定促销计划市场部审核营销计划事业部经理批准销售部执行促销制定渠道拓展计划制定销售计划销售部审核渠道拓展计划事业部经理批准销售部负责执行事业部经理批准销售计划销售部负责销售任务销售部负责渠道的维护和管理人力资源财务信息技术物流质量管理事业部保留财务简单功能，其他共享公司的职能部门事业部的核心能力应该集中在产品的品类设计上，对于与大货共享的部门，必须进行内部的成本核算31|职能部门的变化职能部门调整变化的职能部门增设战略规划组竞争信息和市场情报的收集负责公司战略规划的汇总和制定审核新业务的开发计划轮换制管理，培养事业部领导人才主要职责变化及原因设立物流部设立质量管理部加强对于竞争对手的了解和市场的发展的预期

需要按照制度性的战略规划流程运作以加强对于事业部和主要职能部门的管理制定质量管理规范参与质量管理过程控制研究和解决质量问题

质量的例行检查增加技术研究职能，从单纯的检查到参与质量问题的方案解决搭建整个公司质量管理体系从事后控制转为过程控制

物流配送中心的设计和实施对当地配送制定统一的工作规范和流程，并进行工作指导制定运输和企业业务外包管理原则和流程，并监督运营

统一的物流管理对区域配送提供统一指导32|0前言管控架构的调整建议－近期业务组织结构中期业务组织结构展望集团管控模式研究33|当销售额扩大到一定规模时，在中长期公司可以考虑转化成以产品业务单元管理为主的组织架构董事会总经理服装事业部鞋事业部器材事业部高尔夫事业部运营副总质量管理信息技术采购产品营销产品开发业务规划财务

产品业务单元作为利润中心，专门副总进行管理,使总经理管理更多集中在战略层面事业部职能部门接受事业部和职能部门的双重管理加强共享职能的建设品牌的统一管理和媒体的统一购买

可设立运营副总主管共享部门战略规划部人力资源部财务部基础研发中心供应链品牌&媒体销售部大区经理大区经理34|主要职能的变化产品副总负责产品线的P&L

主要的工作仍然集中在产品的设计开发对销售部下的相应产品负责人进行管理设立简单的财务职能明确利润中心职责产品管理的统一协调资源的集中管理主要特征优点重点在品牌战略的制定审核各事业部的产品营销计划统一购买媒体取消分公司，实行大区管理体系，以店为管理单位重点在于经销商的管理区域架构围绕经销商的管理供应链部负责各事业部供应链的管理和优化集中的战略采购基础研发中心为各事业部提供服务事业部市场部销售部共享部门品牌的统一维护保证品牌策略的统一性成本节省资源优化以客户为导向资源共享专业性35|李宁集团管控与上体定位AUGUST7,2003第一部分李宁集团战略管控模式37|明确集团的使命与愿景是搭建高效的集团管控架构的先决条件…核心目标:致力于提供专业化的体育用品与服务，使人们能够享受运动宗旨：成为中国体育用品行业领导者,成为国际主流体育品牌.价值观：严谨、诚信、及时、准确、创新上体中短期的任务是要以延伸和扩展现有核心业务为主要目标，并且利用战略投资/管理在体育、零售和休闲等业务范围内，最大化股东价值38|经营单元经营单元经营单元管理组织结构集团公司法律结构是公司内部划分经营业绩的责任并对经营业绩进行管理的组织结构管理组织结构的控制是通过业务汇报线、业绩考核和关键岗位的任免机制实现的是根据公司内部法律上的资产拥有权划分的组织结构法律结构的控制是通过股权利益和法律权力来实现的集团公司业务单元1业务单元2业务单元3二级子公司1二级子公司2二级子公司3经营单元经营单元经营单元经营单元经营单元经营单元三级子公司三级子公司三级子公司集团管控模式的研究从管理的角度出发39|目前李宁集团控股公司和业务公司之间的关系界定不够细化财务部李宁体育投资部战略开发部北京李宁体育动向体育人事部业务公司对集团公司的定位尚不清晰集团公司对业务公司的管控模式尚未确立目前集团公司对下属公司的管理局限在简单的财务汇总与核算在集团和下属公司之间，还没有建立起通畅的管理流程集团已建立起投资、战略等基本的职能，但人员和技能还处于逐步完善的过程中40|李宁集团：从单一业务向多元化投资的可能成长轨迹相关业务组合经营以并购实现业务的多元化战略性行业整合和资产重组时间轴单一业务经营相关业务的外部扩张相关业务组合经营以并购实现业务的多元化战略性行业整合和资产重组时间轴价值轴单一业务经营相关业务的外部扩张在优势行业的战略并购必要整合核心业务市场高速发展代理国际品牌业务开始进入国际市场并购和多元化的发展上市，进入资本市场多品牌业务价值/组合管理资源共享41|战略变化和经营环境的变化使李宁公司有必要建立并逐步加强集团的管控模式(1)简单组织松散不规范兼并、收购企业战略变化经营环境变化(2)功能型组织规范化管理(3)事业部型组织授权、协调(4)创新型组织优化、协作协调、战略管理加强共享职能单一产品/区域市场多元产品/跨地区市场跨行业/跨国家地域初期成长成熟再兴多品牌/跨行业李宁集团42|通常集团通过金融、战略和管理三种方式对下属各类公司进行不同程度的管理集团总部核心层战略影响力紧密层资本控制力半紧密层管理辐射力松散层文化凝聚力控股技术和渠道资源品牌资源参股联盟金融支持力资本纽带：集团形成的法律基础，关键是所有投资关系必须是绝对明晰的金融纽带：资本纽带的延伸，关键是集团总部必须具备强大的内部和外部资源调动能力，从而控制业已形成的投资组合战略纽带：集团致胜的外部产业线，关键是核心企业在集团主产业中领跑、其他成员企业在上下游互补和分享品牌/技术/渠道优势，形成资源一体化运动管理纽带：集团致胜的内部控制线，关键是集团总部统一规范的制定、激励和督促规范的执行、平衡内部利益分配、建立信息共享和对称的平台，形成高效安全有序的运行机制43|企业集团根据目标的不同对下属公司采用不同管控手段运营管控型集团财务管控型集团战略管控型集团产业领域组织特征维系纽带直接目标总部职能产业很少关联性围绕若干核心产业或者若干相关产业从事单一产业或者紧密联系的产业侧重于分权比较平衡侧重于集权资本纽带/金融纽带左+战略纽带/管理纽带左+技术/渠道/品牌资源高质量的投资对象收益最大化：分红资本的现金回收成功实现的产业战略资源战略性优化配置杰出的经营者队伍产品和市场的发展经营资源共享经营业绩最优化财务规划投资监控并购整合和退出法律左+公关审计人才培养现金管理左+研发营销采购物流渠道建设人力资源招商局集团通用电气、西门子，上广电爱立信、中石油44|不同的管理模式在管理上要达到的目标不一样不区分业务领域的收益最大化红利/资金回收企业的高质量保证财务导向

(财务控股)战略导向

(战略管理控股)运营导向

(运营管理控股)服

务中

央

部

门类型目标战略资源优化配置协调的管理界面管理经营者队伍培养所有企业战略和操作效果最大化操作控制、功能和业务领域优化市场份额增长45|集团管控模式的选择受到各种因素的影响，通常企业会根据实际情况在主要手段上以一种模式为主，但在部分职能上有所变化多元化程度业务的国际化程度经营业务重点日常生产经营管理事务比重集团总部业务专业化程度集团分权制度集团的战略要求财务控股战略管理控股运营管理控股控股形式影响因素纯财务保留操作高全球高资产

经营低分权低本地低商品

经营高集权46|集团上市后，李宁将在体育行业内寻求相关多元化发展，集团的管控模式中长期内将以战略管控型为主集团总部（上市公司）体育用品产业群李宁品牌代理品牌其他品牌体育产业群3体育产业群2子公司子公司子公司战略管控战略管控财务管控运营管控战略管控特点：集团总部主要负责兼并收购和业务组合管理集团总部建立完整的战略管控为主的管理流程对下属产业群根据实际情况进行混合管控模式体育用品产品群运营管控下属各体育用品公司参考管控方式47|上市后，集团公司的主要财务职责及相应能力发展方向集团控股公司主要财务职责：

通过财务计划协助整个集团的战略规划、控制和协调

发现并发展新的利润增长点对各业务单元的业绩分析与考评优化、规范和统一整个集团的高层次的财务政策和程序，集中一贯的内部审计。头寸监控、现金流预测、内部资金平衡和往来融通

通过预算管理落实集团的具体行动计划、目标分解和资源分配对大型投资项目的建议、决策和监控48|李宁集团现处在财务管控与战略管控之间，应逐步向战略管控模式过渡…集团发展重点集团总部能力水平业务的发展程度业务主要集中在李宁品牌开始发展国际品牌代理业务李宁品牌国际市场的开拓收购兼并新的体育用品品牌国际品牌代理业务发展成熟体育用品行业多品牌经营李宁品牌成为国际性品牌从体育用品向体育行业延伸李宁品牌的业务增长和国内市场份额的占领以上市公司的标准来规范业务公司经营收购和兼并工作资本市场的管理业务单元的监控价值管理/业务优化资源共享控股公司的基本职能，履行对投资者和股东的沟通投资管理能力具备极强的业务管理协调能力能提供共享服务职能财务管控型战略管控型李宁集团管控模式较强的战略并购和新业务拓展能力战略管理能力现状近期目标中期目标时间现在49|随着集团在体育行业的相关多元化发展，集团的战略管控能力将变得更为重要…集团总部体育用品业务公司李宁品牌代理品牌其他品牌体育经纪业务公司体育媒体业务公司赛事运动员互联网其他广播电视在业务公司层面必须具备较强的业务操作能力同时，集团总部必须具备较强的战略管控能力，具体表现在：战略管理/资源调配/风险控制拥有与管理无形资产和资本提供共享服务收购/合并业务组合示例50|第二部分基于价值的核心战略管控流程基于价值的管理集团的五个主要管控流程以财务管理为基础首先建立全面预算管理大流程全面预算管理下的三个核心流程51|集团总部可以通过以下五种方式创造价值帮助企业成长并提高其市场定位,收购或扩大市场份额.开拓新市场和产品.范例:公司总部帮助企业开拓国际市场,通过收购竞争对手,决定工作的在全球进行集中管理或在区域进行分散管理创建伸展连接利用选择通过企业间的连接产生协同效益.进行:核心知识分享;整体谈判的能力;垂直整合和战略性协同;提供机动和国际化的经理人队伍等不断鼓励企业提高营运绩效.帮助企业改善目前的营运状况,包括降低成本,提高品质和提高获利空间创建并有效利用公司总部的资源,包括品牌,专利,资产,证照,和其他公司的关系等.收购和出售企业;对新兴企业进行投资;为企业发展和挑选优秀管理人;在公司内部培养新的企业;建立创业投资部门等高效的集团总部52|满足和实现对政府和利益相关者的责任通过对业务单元的指导和帮助达到增加明显价值的目的集中类似活动提高规模效益和技能,为多个业务单元服务共享服务附加价值基础基础活动:

税务

遵守法律

股东关系和资本市场管理

对外财务报告

增加价值活动(建议,指导和帮助下属企业):

企业文化创造

国际拓展

资源共享

品牌创造和分享

推广先进管理操作

管理人才培训

共享服务活动(总部统一进行的非核心活动,创造规模效益):

人力资源

信息技术

行销管理

非核心采购

中央会计

高效的集团总部集团总部可以通过三个层次的活动创造价值53|明确集团总部在各个阶段创造价值的方式，并逐渐增强其集团总部创造价值的能力高效的集团总部李宁集团总部职能演变总部创造价值方式现状：基础活动中期：基础＋附加值活动调整经营组合推动价值管理协调资源利用股东管理对外财务报告财务投资监控法律经营组合管理资源调配兼并收购战略规划人力资源管理共享服务绩效改进活动人力资源财务远期：三个层次活动54|在近期，李宁集团总部重点发展资本运营的能力，主要工作在于股东的管理和为上市作准备企业集团业务公司定位主要职能主要能力负责与资本市场和股东的沟通监督下属经营公司的战略发展新业务，负责兼并和收购集团整体规划财务/资产管理

监控/投资管理

策略性收购/兼并李宁品牌的管理

公司战略的制定业务计划的执行日常运营管理市场；销售生产运营资本运营产业运营55|配合未来的上市，李宁集团必须从管理模式和流程上逐步向价值/股东价值管理过渡营运资本4资本性投资5实际税率负担3运作盈利性2销售增长性1融资成本6经营期间7股东回报企业价值提升实际取得的现金流EVAi(1+WACC)i利润不再被投资者看作一个衡量公司绩效的有用指标56|集团管控模式的有效运作需要建立高效的集团总部并通过明确的管理流程加强集团总部对业务单元的管控董事会李宁集团公司业务单元集团总部价值作为董事会远景和业务单元绩效

表现之间的战略连接

为业务单元提供其所需的增加

价值活动来帮助其提高运营绩效集团整体发展战略制定流程集团年度计划/预算编制流程预算控制流程高层管理人员经营业绩考核管理流程内部审计算流程……相关的管理流程57|战略管理项目投资管理SBU管理资本经营IT统筹基础服务集团的核心业务职能多元但协同的业务发展市场和业务的有效监控稳定高效的资产及投资回报新产品、新业务的发展核心竞争力的强化战略规划预算投资财务管理流程业绩管理资金管理流程内部审计流程全面预算流程财务集团管控的核心流程集团的核心管控流程业务目标管理报告流程无形资产风险控制全面预算的执行与分析贯穿始终58|核心管理流程之间相互关联

1）全面预算：整合的预算与业绩管理（涵盖SBU的管理）2）管理报告：集成的财务与管理信息框架 3）项目投资管理（间接投资）：审批、监控与跟踪 4）内部审计：统一计划但分级实施的内审 5）资金管理：现金流预测，准集中式管理本部财务与管理报告集团总部2）管理报告合并后的报告合并后的报告本部财务与管理报告财务公司下属单元头寸信息5）资金管理1）全面预算3）项目投资管理业务单元战略方案行动计划财务计划投融资计划财务预算滚动预测战略方案行动计划财务计划投融资计划财务预算滚动预测资金平衡计划头寸信息4）内部审计预算、投资、报告、现金、内审流程这五大流程彼此联系紧密，连同末段的绩效考核流程，共同构成了集团公司最主要的管理大框架。财务管理将在此框架内发挥主导或重要支持作用。59|实现基于价值的公司管理需要建立起集团范围内先进的全面预算管理体系公司战略活动公司业绩评估公司经营活动经营预算投资融资预算收入预算三表预算成本费用预算分解调整业务计划产销计划信息技术发展计划投资计划人力资源发展计划物流和采购计划市场发展计划筹资计划分析和评估战略规划战略规划财务模拟目标确定宏观假设公司战略经营战略内外驱动因素战略目标/指标/规划经营目标/指标/计划财务目标/指标/预算60|在先巩固财务职能的基础上，全面预算管理体系将逐步建立建立、逐步完善阶段三阶段一阶段二目标职能和手段集团能够持续、准确报告业务盈利水平等指标提高核算效率和核算信息的真实完整提高内部控制的能力逐步优化财务分析能力提高集团战略和业务管理监控能力是比较并分析现指标、历史最优指标和同业最优指标建立一套标准的财务报表统一财务规章制度建立集团统一的数据平台建立综合性计划和预算管理体系，即业绩管理体系建立内部审计制度，并逐步从报表审计向流程审计过渡完善财务管理分析能力建立预算管理程序建立整合业务信息管理系统建立业绩报告和跟踪程序建立投融资管理程序加强战略规划程序、预算管理和业绩考核程序加强总部战略规划和人力资源管理能力逐步整合和完善业绩管理体系61|发展价值管理体系的首要步骤：李宁集团总部的财务管理职能和手段的建设现状

集团在采用由上体统一制定的合并报表表格，但至今对各子科目仍无统一核算口径进行外部审计，尚无独立的内部审计部门

已开展基本的财务分析，包括财务、经营和现金状况总部只是执行对预算简单的合并尚未有整体的业绩管理体系上体在资金管理上只是监督和简单调配62|作为集团管理的核心和根本出发点，财务管理在各个方面都能给予集团管控型管理以最有效的帮助。李宁集团近期应从财务管理职能的建设来着手加强集团管控能力的建设战略规划投资管理(项目投资、兼并、和收购)企业经营和收益人力资源管理技术与研发集团的核心业务职能多元但协同的业务发展市场和业务的有效监控稳定高效的资产及投资回报新产品、新业务的发展核心竞争力的强化财务计划预算投资财务管理业绩管理资金管理内部审计对应的财务职能财务信息报告财务分析贯穿始终决策支持报告整合计划流程监控财务管理职能的建设对集团管控能力的支持63|在财务管理手段基础上，加强战略和业务运营的监控手段最终实现集成的业绩管理用动态的业绩管理将计划、预算、业绩考核与公司战略的实现联系在一起。战略评估和调整公司战略关键驱动要素设计业绩指标反馈和改进措施业绩报告和考核确定业绩目标集成的业绩管理模式业绩管理的目的：将公司战略和战略目标转化为贯穿公司上下的业绩指标和业绩目标。当达到这些业绩目标时，公司的战略得以实现。使管理层能够跟踪监测公司战略的实施状况。业绩管理融入公司计划流程、业绩考核流程和人事管理流程。业绩管理通过先行业绩指标和业绩分析使公司的管理层了解何时、何地、以及谁应该采取什么样的措施来保证业绩指标的完成和公司战略的实现。将公司战略和目标传达给公司内所有相关的部门和人员，业绩管理产生有助于公司战略实现的员工行动。64|整合的业绩管理体系通过三种手段来实现，基础是对战略、财务和业务信息的监控通过从上到下的方式，制定和分解全面的业务指标体系，从而将集团战略与价值相联系规范的业绩管理流程可以降低错误决策的可能性，培育重视业绩和价值的公司文化、保持与其他管理流程的一致性和联系，并保持个人、部门、和公司的业绩目标与公司价值相一致。

与财务报表的报告不同，业绩报告不是为了适应对外披露和法规的要求，而是为各层管理人员提供公司业绩的实际情况、实际业绩偏离计划的程度和原因、可能的业绩改进措施等信息。有效的业绩管理需要有信息系统的支持。适应公司价值管理的信息系统需要将公司战略、财务和经营信息无缝地集成起来。除信息系统外，集团列席业务公司计划会议，统一业务数据报表等方法也是保证业务跟踪的手段65|全面预算大流程中应建立的核心管理流程人力资源管理(包括考核及薪酬、激励机制)管理者的业绩考核计划可确保有良好的管理力量，他们是成功实施集团战略并发展的现在及未来的中坚力量有效的薪酬及激励系统是吸引及保留高素质人才、发挥员工积极性、建立业绩至上的企业文化的重要保证经营计划/财务预算将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为集团最高领导和各业务单元领导之间的“绩效合同”的附件。集团领导通过对各业务单元经营/预算计划的严格质询和考核，指导各事业单元的经营运作。同样的程序，各业务领导指导下属事业部的运营战略规划制订集团以及各业务单元未来三年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测集团领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导业务单元的战略发展方向核心管理流程目的包括：业务指标制定流程业务报告流程业务考核流程业绩管理流程66|原则战略规划是公司发展宏图的体现及细化，是对将来的展望集团总部及业务单元“拥有”各自的战略规划集团总部投入大量时间对各业务单元提出的战略规划进行严格的质询，以确保目标的可行性及高度总部战略规划部门提供集团高层领导和业务单元在规划过程中的支持、协调和分析，而不是规划的批准者总部其他职能部门的领导及相关人员也将参与规划制订过程，提供必要的输入和分析战略规划必须以严谨的市场及竞争形势分析为基础战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要主要内容(以业务单元规划为例)业务单元发展宏图及三年战略目标概述宏观经济环境及行业发展分析，及对业务单元的影响分析本业务单元现状分析公司面临的主要竞争对手分析(国内外竞争者)本业务单元三年战略(方案)本业务单元三年财务目标预测配合业务单元战略的主要资源需求预测和前一年战略规划的差异及总结战略议题分析及解决集团总部制订/确认集团战略和目标业务单元制订发展战略总部质询/批准/公布业务单元战略规划战略规划流程（参考）67|批准业务单元计划月度/季度/年度经营业绩考核和半年度修订原则经营计划的目标来自于战略规划的第一年目标，财务预算起点于经营计划之目标公司总部制定业绩的期望指标，并由公司总裁和高层领导通过对各业务单元经营计划的严格质询保证业绩期望指标尽量得以实现经营/预算计划提供明确的经营及财务业绩目标，以作为业务单元负责人业绩考核的依据季度业绩考核包括对业务单元负责人的质询，并以解决问题为根本出发点，而不是解释问题主要内容1.本业务单元战略规划及第一年目标概述2.主要经营业绩指标及计划3.为达到战略目标以及主要经营业绩指标的主要经营举措、时间表、负责人及资源需求4.现计划和集团公司目标要求之间的差异及填补缺口之具体举措5.影响经营计划目标完成的主要风险，发生可能性，影响程度和现有举措6.详细的财务预算计划业务单元制定经营/预算计划汇总/质询/谈判/修正业务单元计划公司总部下达初步的期望业绩指标经营/预算计划程序（参考）68|业绩管理程序

设计业绩指标确定业绩目标集团产业集团/直属企业业务单元业绩报告考核和调整集团制定产业集团、直属企业业绩指标体系将产业集团业绩指标分解到业务单元将业绩指标进一步分解到部门战略规划产业集团业绩目标业务单元业绩目标经营计划财务计划经营计划财务计划经营计划财务计划集团业绩目标产业集团业绩管理报告业务单元业绩管理报告集团业绩管理报告将直属企业业绩指标分解到部门直属企业业绩目标直属企业业绩管理报告产业集团业绩指标和目标调整业务单元业绩指标和目标调整集团业绩指标和目标调整直属企业业绩指标和目标调整69|个人概况业绩记录潜力个人/职务的历史业绩评估讨论每个人的业绩、潜力和发展需要结合发展战略，讨论所在部门或单元的人员优势和需要达成发展和相匹配计划方面的一致其他资料个人自评员工反馈个人行动计划优化职务任命奖励警告/终止相匹配的计划下一轮举措继任方案所需的其他行动招聘新人培训方案准备阶段产出结果业绩目标管理契约业绩目标奖惩方法职责和权力集团管理层人力资源部在长期实现对业务单元高层管理人员的业务考核流程（参考）70|目录第三部分上体近期主要工作及部门主要职责

上体近期与管控相关的主要工作各部门的职责定位71|随着业务的发展以及集团上市的战略行动开始，上体应解决以下关键问题：明确上体的定位及目前主要职责建立相对应的高效组织结构落实各部门的工作职责建立与业务公司之间的关联72|满足和实现对政府和利益相关者的责任通过对业务单元的指导和帮助达到增加明显价值的目的集中类似活动提高规模效益和技能,为多个业务单元服务共享服务附加价值基础税务统一筹划、平衡业务单元的先进头寸与投资者（董事会）之间的沟通法律事务集团全面财务管理与控制促进业务单元的价值提升建立统一规范的会计体系上体近期主要的工作集团总部管理控制创造价值的三个层次明确上体近期与管控相关的主要工作

73|总部职能部门概述–财务总部主要职能：

建立统一规范的会计体系，会计电算化管理，对下级企业充分及时准确的财务信息收集、整理与报告集团整体头寸监控、现金流预测、内部资金平衡和往来融通、资金结构优化作为全面预算中的财务部分，通过全面预算管理落实集团的具体财务计划、目标分解和资源分配合法避税策略的制定，监督下级企业税务政策的执行资金财务计划税务筹划会计业务子公司对应职能：

遵从总部统一规范的会计体系，向总部充分及时准确地报告财务信息与经营情况

业务公司内部头寸监控、现金流预测、内部资金调节、执行总部资金计划全程参与全面预算流程，从业务角度落实集团的总体财务目标，提出合理资源需求

在业务经营中执行税务政策74|总部职能部门概述–投资管理总部主要职能：

通过全面预算管理，协助并督促各业务公司制定业务计划，分解与落实总体业绩指标，跟踪考核业务公司绩效，在各业务公司之间合理地分配与协调资源。管理并有效利用公司总部的无形资产,包括品牌,专利,资产,证照,和其他公司的关系等；同时管理其他有形资产，对重大资产的处置作宏观控制。项目投资的宏观控制，对集团内大型投资项目的建议、决策和监控SBU管理资产管理项目管理业务子公司对应职能：

全程参与全面预算流程，落实集团的总体业务指标，参与自身的绩效考核与跟踪，提出合理资源配置需求

管理并有效利用自身业务范围内的资源；配合将能与其他业务单元共享的无形资产提交到总部进行统一管理申报需审批项目，配合总部对投资项目的业绩跟踪与监控75|