项目管理模式比较

项目管理模式比较一、项目建设目标项目规模：项目投资：预计万元。包括设备、土建等项目工期：预计12个月。包括勘查设计、行政手续办理、工艺土建设计、土建招标及施工、设备制作与采购、设备发货、设备安装、设备调试、试车。二、项目管理模式1、传统模式：又称设计一招标一建造方式DBB）。这种模式由业主自行负责项目的管理工作，设计、采购、施工各自为政，各方关系如图所示。传统项目承包模式关系示意图传统模式遵循设计一招标一施工一竣工交付使用这样的过程，此时施工和设计之间有一个招投标过程，这种模式遵循着上一个过程完成之后才能进入下一个过程的规律。传统模式强调的是，在招投标之前，设计图纸己经完成，业主对项目的费用己心中有数。因此通过招投标的方式来竞争价格对业主极为有利。这就是传统发包模式的主要优点。然而，只有满足如下条件，这种发包模式才可能运作正常：设计工作在招投标之前已经完成;设计单位对该项目的施工工艺了如指掌；在施工阶段不发生重大的设计变更。优点：管理方法成熟，各方对有关程序都很熟悉；可控制设计要求；采用各方均熟悉的合同样本，有利于合同管理和风险管理。缺点：设计的“可施工性”较差，设计时很少考虑施工采用的技术、方法、工艺和降低成本的措施，施工阶段的设计变更多，导致施工效率降低，进度拖延，费用增加；项目周期长；管理和协调工作复杂；业主管理费用较高，前期投入较高；总造价不易控制，变更时容易引起较多索赔；工期不易控制；出现质量事故时，设计方和施工方易互相推诿责任。2、管理承包模式(PM):业主直接找一家公司进行管理承包，管理承包商与业主进行密切合作，对项目进行计划管理、协调和控制。项目的实际施工由各个承包商承担。承包商负责设备采购、工程施工以及对分包商的管理。各方关系见下图。管理承包模式各方关系示意图（1）优点：在质量控制上可减少返工，降低维修成本；采购上有助于降低价格，避免纠纷；施工进展监督，避免返工和进度延误；优化工程，识别不必要的开支；进行施工可行性分析、运行及维护分析，提高效率和安全。（2）缺点：项目周期长；管理和协调工作复杂。3、建设一管理模式（CM）：又称阶段发包方式，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。CM单位负责工程的监督、协调及管理工作°CM单位对设计的管理是协调作用，完成一部分工程的设计后，及对这一部分工程进行招标，由业主直接就每个分部工程与承包商签订合同。（1）代理型CM模式（2）非代理型CM模式优点：可以缩短工期，整个工程可以提前投产，节约投资，减少投资风险；CM单位早期即介入设计管理，预先考虑施工因素，以改进设计的可建造性，由于设计施工合理搭接，节省了时间，工期缩短；设计一部分，招标一部分，并及时施工，设计变更少。缺点：业主在项目完成前对项目总造价心中无数；分项招标可能导致承包费用较高；设计院要承受来自业主、承包人的压力，如协调不好，设计质量会受到影响。4、工程总承包模式(EPC模式)：由一家承包公司向业主承担工程项目的勘查、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等全过程的工作，且以合同形式明确规定工作内容、任务及责任。各方关系如下图所示。(1)工程总承包模式适用的条件设计、采购、施工、试运行交叉和关系密切的项目；采购工作量大、周期长的项目；业主缺乏项目管理经验，项目管理能力不足的项目。(2)工程总承包模式的分类工程总承包除了EPC模式外，还有：设计一采购承包(EP)；设计一采购一施工管理(EPCm)；设计一采购一施工监理(EPCs)；设计一采购一施工咨询(EPCa)。优点：工程合同价格一般采用固定总包价格，有利于控制总体工程造价。由于EPC总承包商承担了项目实施阶段的管理工作，减轻了业主方在项目管理方面的负担和投入。EPC总承包商提前介入工程前期工作，并且可以将采购纳入设计过程，有利于工期的缩短，特别是有很多非标设备的石油项目。由于EPC总承包商责任的单一性，能激励其更加重视质量。缺点：由于总承包模式还没有形成固定的运作方式，在实践中有各类变型，导致业主方与EPC总承包商就某些职责划分方面出现异议。由于在我国实行建设监理制度，EP