重大项目售前支持流程V20

文件名称Document：【重大项目售前支持流程】文件编码ReferenceNo.:【STS/EM07】版本Version:【V2.0】业务类别BusinessCategory:【STS】・生效日期EffectiveDate：[20xx—08—20]业务模块BusinessModule:【项目管理】♦拟制责任人Preparedbv:［干向东】业务小类SubCategoryofBusiness【售前支持】♦文件审核人Reviewer:【ThomasKong】流程责任人ProcessOwner：【ThomasKong】・角色Role：【国内项目管理部、工程部、销售项目经理、工程经理（办事处/北京分部）、项目经理、系统设计丁程师、勘测丁程师】♦警示：本文件的最新有效版本保存在文档中心，使用文件时，请直接在文档中心查询，禁止非法复印！！Warning:thelatesteffectiveversionofthisdocumentissavedatDocumentCenter.PleaseinquiredirectlyfromDocumentCenterwhenyouusethisdocument.Nocopiesareallowedtobemade!0定义Definition无目的Objective规范公司重大项目售前支持业务及项目运作中各业务部门的接口关系。确保售前支持业务的顺利实施。KPI指标KPIIndex无3适用范围Scope流程起点购买标书流程终点售前支持文档归档业务范围重大项目的售前支持，包括标前勘测（如需）、工程服务标书制作、澄清、工程谈判、服务宣传适用范围本流程为《投标业务流程V4.0》子流程，国内非Turkey重大项目。4相关文件CorrelativeDocuments上层文件名称文件编号上下游接口文件文件编号工程业务主流程STS/EM10投标业务流程V4.0工程勘测业务流程STS/ED01工程与服务评审流程SC/04-0002合同授权申请流程3/CR-MSM11005输入Input输入类型输入名称内容简述上游来源接口及提供者上游来源接口流程名称启动输入招标书从客户处购买的正式招标书销售项目经理售前支持工作联络单需要全球技术服务部提供售前支持的正式申请销售项目经理无过程输入工程与服务超标条款汇总分析报告对标书中工程服务内容中的超标条款进行摘录、分析是否能满足、怎么满足的汇总分析报告项目经理无工程服务投标策划报告明确工程与服务投标目标、工作范围、工作计划、工程与服务策略分析项目经理无人力资源申请表明确使用资源的资质要求、使用起止时间项目经理无

勘测工程师售前勘测报告根据具体项目的售前支持需求，对需要进行勘测的项目在标书制定前的勘测报告，答标策划报告答标中工程与服务需要重点回答的内容和注意事项项目经理合同草案及附件经与客户谈判后、合同签定前的全套合同文本销售项目经理无工程与服务评审书公司标准模板销售项目经理6输出Output输出名称内容简述下游接口及客户下游接口流程名称项目经理任命书对重大项目进行售前支持的项目经理任命项目经理勘测通知单明确勘测需求和计划的联络单勘测工程师工程与服务评审报告标书制作中发现有超标条款，需要公司授权而评审的结论项目经理工程界面、工程进度计划特殊要求对工程界面、工程进度等有特殊要求的说明单项目经理现场答标通知参与现场标书澄清的通知项目经理无工程投标进展报告（投标超过1个月以上时需要提供）描述工程投标进展状态的报告，包括已完成的工作、下一步工作计划和问题与求助国内项目管理部主管、工程经理无工程与服务标书按公司标准模板，并结合客户要求制作的工程与服务部分的投标书销售项目经理无售前支持总结报告对售前支持工作进行经验、教训总结的报告国内项目管理部主管无合同谈判通知参与现场工程谈判的通知项目经理无合同文件与客户正式签定的合同文本和附件，以及备忘录合同管理部7角色、职责及特殊技能Roles,ResponsibilitiesandSpecialSkills角色名称职责特殊技能要求项目经理1）负责工程投标策划，对工程投标质量负责2）组织标前勘测（如需）3）工程投标人力资源落实4）工程标书制作5）负责工程答标、工程谈判项目管理专业知识、丰富工程业务知识、现场谈判经验、熟悉工程服务相关条款、有一定的商务知识销售项目经理1）负责投标和合同签订前总体工作组织和安排、对整体投标工作质量负责2）负责成立投标项目组、制作投标工作计划3）负责组织相关部门完成电信设计、标书的评审工作。4）负责合同的签订以及后期的合同的传递工作销售项目专业知识工程经理（办事处/北京分部）1）负责接收销售项目经理的售前支持联络单，分析、确认售前支持需求。对于办事处内的售前支持业务，责任人为办事处工程经理；对于跨办事处项目或全国性的项目的售前支持业务，责任人为北京分部工程经理无2）针对项目进展、项目的类型，申请项目经理。3）对项目经理进行指导和监控4）负责工程服务部分的评审工作，包括招标书的评审和合同的评审。系统设计工程师负责制J作工程与服务标书中设备的工程技术部分，包含逐点应答对本产品技术知识专业和投标工作经验勘测工程师负责进行标前工程勘测，输出勘测报告熟悉本产品工程勘测业务项目管理部主管负责指派和任命项目经理，对项目经理的售前支持工作进行监控和指导无工程部主管负责指派系统设计工程师参与售前支持工作，对系统设计工程师的售前工作进行监控和指导无8流程图FlowChart见附件。9流程说明InstructionsofProcess01获取标书销售项目经理国内代表处/办事处销售项目经理获得客户的招标信息，购买标书或直接接收招标方的招标书。02申请技术支援售前支持销售项目经理销售项目经理根据招标书和招标信息，及时判断是否需要技术支援售前支持如果需要，及时给工程经理提交《售前支持工作联络单》，进行项目经理售前支持申请。对于无须进行售前支持的项目，由市场部组织人员完成投标工作，全球技术服务部相关人员可以远程支持。根据招标书和招标信息，判断是办事处项目还是跨办事处或全国性项目：1、对于单一产品或多产品办事处内的投标项目，工程投标的接口人工程经理（办事处）；2、对于跨办事处项目或全国性项目，工程投标的接口人是工程经理（北京分部）；03分析、确认售前支持需求工程经理（办事处/北京分部）接收销售项目经理工作联络单，并根据《技术规范书/招标书》内容和《技术支援售前支持重大项目界定标准》确定售前支持工作的需求。如果是重大项目，向国内项目管理部接口人提交此售前支持需求。如果是一般项目且确实需要进行售前支持，则按《工程业务运作指导书》中相关规定执行。如果是一般项目且无须进行售前支持，则回复销售项目经理，并与销售项目经理协商由市场单独完成投标工作。04接收并确认售前支持需求国内项目管理部接收工程经理提交的售前支持工作联络单和招标书内容，再次根据《技术支援售前支持重大项目界定标准》确认售前支持工作的需求。05任命或指派项目经理国内项目管理部如果是重大项目，则指派或任命项目经理，并输出《项目经理任命书》。如果不是重大项目，则回复工程经理（办事处/北京分部），按一般项目售前支持需求处理。销售项目经理06标书商务和技术分析销售项目经理由销售项目经理组织市场相关人员，进行标书商务和技术分析。07工程服务可行性分析项目经理项目经理负责对招标书中工程与服务部分进行分析，在招标书中若存在公司产品和商务政策有关键的不满足点的地方则填写《工程与服务超标条款汇总分析报告》反馈给销售项目经理。08成立投标组制定投标计划项目经理销售项目经理根据商务、技术、工程可行性分析，对是否投标作出决策，或者召集“投标评审会议”以决定是否投标，必要时需要提交公司高层决策。对于决定投标的项目，负责申请立项，根据项目需求，成立包括项目经理在内的市场投标项目组，并制定投标工作计划。09工程与服务投标策划项目经理对于决定投标的项目，项目经理按照《工程服务策划报告》模板的要求准备和开展相关工作，并完成《工程服务策划报告》。据招标书要求和项目具体情况确定是否需要标前勘测，应在工程服务策划报告中应明确勘测工程师需求。进行标前勘测勘测工程师对于需要标前勘测的项目，由项目经理通过勘测区域管理工程师向勘测工程师下发工程勘测通知单，勘测工程师实施勘测。（转《工程勘测业务流程》执行）申请工程技术人员项目经理据招标书要求和项目具体情况确定是否需要工程技术人员参与售前支持工作，应在工程服务策划报告中应明确系统设计工程师需求。如果需要系统设计工程师参与售前支持工作，则向对应工程部区域管理工程师申请人力资源需求，并输出《人力资源申请表》。指派系统设计工程师项目经理工程部区域管理工程师收到项目经理的系统设计工程师资源申请，确认需求后，指派适合条件要求的系统设计工程师。工程标书制作准备项目经理由项目经理负责收集与投标有关的资料，包括客户的工程招标书、销售项目经理提供的项目投标方案和计划、释标会信息、投标模板、前期投标信息和合同信息（包括附件）、售前工程勘测报告，根据这些资料与销售项目经理、市场投标项目组、相关工程部、服务营销中心等部门充分沟通，并对工程分工界面、工程进度计划进行重点确认，对投标的特殊要求进行确认，并完成标书中其它工程与服务附件的准备工作。必要时要求分包商共同参与标书制作及投标工作。协助工程标书制作准备销售项目经理销售项目经理负责配合项目经理进行投标准备工作，如提供投标计划、前期投标信息等，并与项目经理沟通需要注意事项，特别是特殊要求。逐点应答（工程与服务部分）制作项目经理、系统设计工程师根据标书制作前的沟通确认情况，与系统设计工程师完成工程与服务部分的逐点应答工作，输出《逐点应答（工程与服务部分）》。系统设计工程师主要负责工程技术的答复，项目经理要进行审核。提交工程与服务评审销售项目经理项目经理配合销售项目经理提交工程与服务超标条款评审。应及早提起超标条款评审，以尽量为投标争赢得时间。对于招标书中工程与服务的超标条款，要按照工程与服务超标条款申请流程执行。特别是对于在前一期合同中我司答复为满足的超标条款或我司的承诺，要在超标条款申请时加以说明，以便于相关部门审批时参考。如由项目经理直接提交评审的内容，需将逐点应答（工程与服务部分）评审结果（如由超标条款）结果回复销售项目经理，以完成投标书中的逐点应答。17工程标书制作项目经理、系统设计工程师经过标书制作准备工作后，由项目经理负责组织工程投标人员完成标书的工程服务部分的制作。在标书的制作工程中，对于招标书中的疑问点，要及时与市场投标项目组、相关工程部、服务营销中心沟通确认。工程标书制作完成后，由项目经理负责组织相关人员进行审核，参加审核的人员为市场投标项目组销售项目经理、标书总成负责人、其它工程投标人员。审核的形式可以是一起开会讨论，也可以采用发送邮件的方式进行，采用自检、互相检查等形式，视具体情况而定。对于审核中发现的工程与服务标书中的问题，由项目经理负责完成修改工作。标书审核通过后，由项目经理负责将工程与服务标书提交给市场投标项目组标书总成负责人进行标书总成和标书打印及装订工作。18标书总成、评审、递交客户销售项目经理销售项目经理安排市场投标项目组标书总成负责人进行标书总成并整合。整合后按《合同授权申请流程》，由销售项目经理提交标书评审。评审通过后方可提交客户，如评审不通过，则按公司评审意见进行策略性修改。同时标书打印及装订成册后，由销售项目经理递交招标方。19组织现场答标销售项目经理项目经理接到销售项目经理的现场答标通知后，与销售项目经理和市场投标项目组沟通，并根据项目的进展情况参加现场答标工作。项目经理根据市场投标项目组的现场答标统一安排明确工程投标人员内部的责任和分工。20工程与服务澄清项目经理项目经理根据市场投标项目组的安排或招标方的答标安排，明确工程投标人员参加技术和商务澄清的责任与分工。标书澄清（技术和商务）过程中，工程与服务部分的责任人是项目经理。对于标书澄清过程中，招标方提出的现场难以解决的问题，可以向相关工程部、服务营销中心、工程经理寻求支持，并与市场投标项目组密切配合，协助销售项目经理，共同制定解决方案。对于现场答标中存在的工程与服务超标问题，要按照工程与服务评审流程进行审批。工程与服务超标条款的申请人是销售项目经理，项目经理协助。21售前支持总结项目经理根据销售项目经理提供的项目进展信息，如果没有中标，则由项目经理负责将工程与服务标书及其附件归档，并完成《售前支持总结报告》；如果项目中标，项目经理做好合同谈判的准备工作。22组织合同技术谈判销售项目经理市场投标项目组中商务报价和产品技术负责人根据买方的要求以及勘测设计工程师提供的售前现场勘测报告，在项目经理的协助下，与买方共同确认合同设备的配置清单，并将结果通知项目经理，以便于项目经理对工程界面等附件进行相应更改。23组织合同工程谈判销售项目经理根据销售项目经理的计划，项目经理参加中标后的合同谈判，协助销售项目经理完成工程与服务部分的合同谈判工作。24更改工程界面等项目经理根据清单核对和工程谈判的结果，由项目经理确定是否对工程界面等附件进行更改。对于需要更改工程界面等附件，由项目经理负责完成，系统设计工程师提供配合。项目经理负责组织工程服务部分附件审核整理工作，并将审核整理后的附件提交市场投标项目组。项目经理负责将工程与服务部分的附件在国内项目管理部重大工程项目管理服务器中归档。25组织合同商务谈判销售项目经理销售项目经理根据公司授权，对合同商务与客户进行谈判。必要时，项目经理提供工程方面的配合。注意：22、23、24、25可能需要经过几次循环，也可能需要经过几次评审，才能形成最终结果。26标书和附件页签销售项目经理销售项目经理指定负责人与买方完成合同附件的页签工作。27提交合同评审销售项目经理在合同正式签订前，公司内部必需进行合同评审工作，由销售项目经理负责将合同文本发相关部门进行评审，对于办事处负责的项目，工程与服务的第一评审责任人为工程经理（办事处），对于跨办事处项目以及全国性项目工程与服务的第一评审责任人为工程经理（北京分部），由全球技术服务部服务营销中心负责合同中工程与服务部分的二审工作。并由第一评审责任人将评审结果反馈给销售项目经理。如果评审最终未通过，则合同不能签订。合同签订销售项目经理由销售项目经理负责合同的签订工作，如果合同签订，将转相关部门执行，如果合同没有签订，则由销售项目经理通知相关部门，并进行总结归档