大型广场-过程控制操作指引

1合约规划1.1概念、作用及意义及编制原则概念作用及意义编制原则以预估结算金额的方式，将目标成本分解到各个具体的合同及费用中，同时对招标工作、合同签订等进行整体规划，是项目建设成本的管控计划是对成本的细化管理，对项目成本指导和预控的重要手段，是项目建设成本的纲领性文件，便于项目成本的整体管控完整性：涵盖项目实施过程中所有合同及费用合理性：要符合项目的实际情况，具有可操作性，是项目成本管理的实操性文件一致性：成本科目编码、财务科目编码、成本科目名称、面积等要与目标成本保持严格的一致，便于成本复核及造价指标的分析1.2责任部门、编制时间及编制依据项目类型责任部门编制时间编制依据商业项目项目公司成本部项目摘牌日开始，项目摘牌后30日历天完成合约规划模板土地合同、土地合作开发协议及项目特性目标成本建造标准项目总图及签批指标文件规范和地方规定当地人工、材料市场价格项目模块计划文旅项目常规业态开工日开始编制，开工后30天编制完成创新业态开工日开始编制，开工后90天编制完成按照各经营期范围编制1.3注意事项：1.3.1注意每个合同及费用的工作界面及工作内容，不要重复及遗漏1.3.2关注编制依据的每一项要求对合同的影响1.4审批流程：见《项目成本管理审批流程汇总表》2创新业态比例成本分解（文旅项目及独立的万达茂项目）2.1概念、作用及意义及使用范围概念作用及意义使用范围根据项目的概念设计，文旅规划院与成本控制部双方共同将创新业态成本按照创意类成本、设计类成本、建安类成本、特种设备成本、前期运营费用、预备费进行比例拆分，规定比例分解，比例确定后不得突破成本控制贯穿文旅项目的整个经营期，成本控制最重要的阶段是设计阶段；文旅项目创新业态多，国内参考性及可比性差、照搬国际做法又不易控制成本的现状制约，创新业态的成本分解是项目前期成本指导和预控的重要手段，是文旅项目建设成本的必要历程，便于项目成本的整体管控适用于文旅项目的创新业态，包括秀场、室外主题公园、电影乐园、高尔夫、游艇俱乐部、室内主题公园、海洋馆、室内水公园、室内滑雪场、室内滑冰场等需要多部门配合进行成本分解的业态2.2责任部门、编制时间及编制依据责任部门编制时间编制依据文旅规划院（第一责任人）成本控制部（第二责任人）开工前150天开始编制，开工前120天编制完成1）项目规划指标一览表2）概念设计3）创新业态的成本界面划分4）可研成本5）建造标准6）各部门下发的文件7）规范和地方规定8）当地人工、材料市场价格9）借鉴以往项目经验数据2.3职责分工及完成事项责任部门完成事项文旅规划院项目规划指标一览表、概念设计、创新业态的成本界面划分成本控制部可研成本、建造标准、当地人工、材料市场价格运营公司配合创新业态的成本界面划分、前期运营费用复核2.4审批事项及流程审批事项审批流程创新业态比例成本分解（项目分项成本确定）成本控制部项目负责人—成本控制部分管副总（30）—成本控制部总经理（抄送：商业/文旅规划院各部所、分管副院长、院长、分管商业/文旅规划院副总裁，文化集团营运中心分管副总、总经理、分管副总裁）2.5成果文件：创新业态比例成本分解会签单2.6上报流程：见《项目成本管理审批流程汇总表》3过程控制项目公司须依据可研成本或目标成本，对项目开发过程中各阶段成本实施连续监控和管理，成本动态控制须贯穿项目开发建设全过程3.1控制类别及内容类别内容总成本优化根据可研成本及其限额指标，目标成本原则上不得超出可研成本，并优化和完善限额指标。围绕目标成本的设计优化和成本动态控制应贯穿项目开发建设全过程低效资产设计指标规划阶段设计优化重点关注并控制公建配套设施，如学校、幼儿园、物业服务用房、人防工程等政府法规强制要求建设的内容以及地下室的面积指标施工图结构设计指标选择设计单位时，设计单位承诺执行限额设计是投标入围的基本条件，合理确定限额设计指标；加强设计过程监督管理及设计完成后的评估总结材料设备性价比根据项目或业态定位，选用相应的材料设备品牌，并关注环保节能要求建筑立面、室内精装修、景观环境及泛光照明等效果类设计目标成本是确定方案和评标的重要依据之一；方案汇报确定过程要有成本部参与，方案需经成本部测算后，连同投资测算一并向商业地产领导汇报决策，确定移交时要有成本部的签认。具体详细的操作流程见规划设计管理制度；投标文件应包括方案造价估算、主要材料的品牌选用和价格发图控制设计部正式施工图发出前，须提前征求成本部有关图纸测算指标意见；同时设计部应对图纸进行复核，明确前后发放图纸的差异，并签字确认招标（采购）、直接委托和限价详见项目招标管理工作指引合同签订详见项目招标管理工作指引设计变更与现场签证详见项目成本管理制度合同付款详见项目成本管理制度3.1.1含酒店的项目，项目公司和酒店总部按照成本控制部的相关规定，各自负责其界面内的成本管理工作3.2项目过程成本控制模块3.2.1上报时间：项目执行计划执行书批准后5天内3.2.2上报流程：见《项目成本管理审批流程汇总表》3.2.3项目过程成本控制模块商业项目：项目基本情况项目名称：××项目项目基本指标：用地面积、建筑面积、拆迁面积、业态、特殊结构型式、总收入、总支出、净现金流等摘牌日：交地日：试营业日：开业日：节点编号项目阶段节点内容管控级别前置/后置条件责任组完成形式开始日期（交地日后X日）工作周期（日）完成日期（交地日后X日）1前期项目合约规划培训及编制4前置条件：项目摘牌及信息化开通项目组第一版合约规划编制并审批完成摘牌日30摘牌日后30日2前期成本管理培训4前置条件：编制人员到岗项目组综合组现场检查和全员培训会，制度考试合格摘牌日后90日10摘牌日后100日3前期目标成本现场审核4并行条件：项目经营决策文件目标组形成问题清单，并完成问题清单内容90151054前期人防效益分析4并行条件：总图指标签批移交目标组形成报告并得出结论，汇入规划院的总图指标中交地日前20日2225前期桩基、支护方案经济分析4前置条件：基坑/基础论证及成果移交项目组形成报告并得出结论，确保支护、桩基方案经济合理4030706前期冷热源方案确定4并行条件：冷热源方案确定目标组参与规划院讨论会，形成报告并得出结论6015757前期供电方案确定4并行条件：供电方案目标组参与规划院讨论会，形成报告并得出结论6015758前期电梯选型方案确定4并行条件：第一版施工图会签报审招标组采用现场会商形式，通过技术参数审批流程确定115351509前期弱电设计方案确定4前置条件：第一版施工图会签报审目标组形成报告并得出结论1703020010前期机电设计成本指标复核4前置条件：第一版施工图会签报审目标组形成报告并得出结论1206018011中期地下四大块重计量4前置条件：工程桩图报审项目组完成成果会签，对四大块成本是否超支做出判定704511512中期地下结构指标分析4并行条件：正负零以下土建图及成果报审项目组形成报告并得出是否满足限额设计、是否需要优化的结论，汇入正负零以下土建图中1151513013中期地上结构指标分析4并行条件：第一版施工图会签报审项目组形成报告并得出是否满足限额设计、是否需要优化的结论，汇入第一版施工图中1304017014中期主体结构重计量4后置条件：裙房以上主体工程项目组甲乙双方完成成果会签，对成本是否超支做出判定及后续对期豪宅精装修成本分析和方案优化4后置条件：正式开盘目标组按照豪宅成本管控流程审批完成，确保设计方案在建造标准之内12012024016中期地下四大块结算4前置条件：土方工程（含桩基）项目组结算二审完成会签1708025017中期总包重计量4前置条件：工程桩图报审项目组完成成果会签7059065018后期经济指标分析4前置条件：项目结算目标组形成准确的单体技术经济指标开业日后180日30开业日后210日文旅项目：项目基本情况项目名称：***项目项目基本指标：用地面积、建筑面积、拆迁面积、业态、特殊结构型式、总收入、总支出、净现金流等摘牌日：交地日：开工日：试营业日：开业日：节点编号项目阶段节点内容管控级别前置/后置条件责任组完成形式开始日期（交地日后*天）工作周期（天）完成日期（交地日后*天）1前期创新业态比例成本分解4前置条件：项目摘牌文旅项目组文旅规划院与成本部会签单开工日前150天30开工日前120天2前期项目合约规划/成本管理培训及编制4前置条件：项目开工及信息化开通招标组文旅项目组第一版合约规划编制并审批完成现场检查和全员培训会，制度考试合格常规：开工日30开工日后30天创新：开工日90开工日后90天3前期目标成本现场审核4并行条件：项目经营决策文件文旅项目组形成问题清单，并完成问题清单内容90151054前期人防效益分析4并行条件：总图指标签批移交文旅项目组形成报告并得出结论，汇入规划院的总图指标中交地日前20天2225前期桩基、支护方案经济分析4前置条件：基坑/基础论证及成果移交文旅项目组形成报告并得出结论，确保支护、桩基方案经济合理4030706前期冷热源方案确定4并行条件：冷热源方案确定文旅项目组参与规划院讨论会，形成报告并得出结论6015757前期供电方案确定4并行条件：供电方案文旅项目组参与规划院讨论会，形成报告并得出结论6015758前期电梯选型方案确定4并行条件：第一版施工图会签报审文旅项目组采用现场会商形式，通过技术参数审批流程确定115351509前期弱电设计方案确定4前置条件：第一版施工图会签报审文旅项目组形成报告并得出结论1703020010前期机电设计成本指标复核4前置条件：第一版施工图会签报审文旅项目组形成报告并得出结论1206018011中期地下四大块重计量4前置条件：工程桩图报审文旅项目组完成成果会签，对四大块成本是否超支做出判定及后续对策704511512中期地下结构指标分析4并行条件：正负零以下土建图及成果报审文旅项目组形成报告并得出是否满足限额设计、是否需要优化的结论，汇入正负零以下土建图中1151513013中期地上结构指标分析4并行条件：第一版施工图会签报审文旅项目组形成报告并得出是否满足限额设计、是否需要优化的结论，汇入第一版施工图中1304017014中期主体结构重计量4后置条件：裙房以上主体工程文旅项目组甲乙双方完成成果会签，对成本是否超支做出判定及后续对期豪宅精装修成本分析和方案优化4后置条件：正式开盘文旅项目组按照豪宅成本管控流程审批完成，确保设计方案在建造标准之内12012024016中期地下四大块结算4前置条件：土方工程（含桩基）文旅项目组结算二审完成会签1708025017中期总包重计量4前置条件：工程桩图报审文旅项目组完成成果会签7059065018后期经济指标分析4前置条件：项目结算文旅项目组形成准确的单体技术经济指标开业日后180日30开业日后210日3.2.4项目过程成本控制模块必须和项目计划模块衔接结合3.2.5项目过程成本控制模块执行完成标准按照成本控制部要求执行4现场签证4.1签证范围、类别及控制原则范围类别控制原则项目实施过程中,凡发生可能引起合同额变化，且不属于设计变更范围内的事项正常可做到事前控制，能做到“先估价后施工”特急不能做到事前控制，同时又必须立即执行，而且延缓实施会造成更大损失现场签证。特急类现场签证由项目公司工程负责人界定4.2责任人文件名称责任人《现场签证联系、通知及确认单》（简称《确认单》）项目公司工程负责人(2)、成本副总(3)《现场签证审批单》（简称《审批单》）《变更签证审批单》项目公司成本副总、工程负责人、总经理（5）、成本控制部（5）4.3签证编制依据、执行原则、办理要点、流程要点、办理要求及管理名称内容编制依据现场图纸、合同及清单、现场照片、当地定额或计费文件、现场施工记录现场签证执行原则1)至少要经过二级及以上的审核：第一级为项目公司工程部、成本部；第二级为项目公司工程负责人、成本副总和总经理2)项目公司各部门发放的文件必须通过工程部转交监理单位和施工单位；施工单位上报的文件必须通过工程部转交项目公司相关部门3)实行严格的时间限制，严禁事后补办4)必须有齐备、有效的原件作为办理现场签证的依据5)工程合同中应约定现场签证的工作流程及有效签发人正常类现场签证办理要点1)发起单位填写《现场签证联系、通知及确认单》第一栏—监理单位审核—项目公司工程部签收—项目公司工程部根据现场情况填写《现场签证审批单》，牵头组织内部审批—项目公司成本部估算签证金额—项目公司工程部按照管理制度中审批权限的规定继续完成内部会签、审批—项目公司工程部根据《现场签证审批单》的审批意见填写《现场签证联系、通知及确认单》第二栏，施工单位和监理单位签收后执行—施工单位完成签证内容后填写《现场签证联系、通知及确认单》第三栏—监理单位审核—项目公司工程部审核确认—项目公司成本部核算并确认签证金额—双方最终确认2)发起单位填写《现场签证联系、通知及确认单》（简称《确认单》））第一栏，描述签证原因、签证内容（需注明施工方法、部位、工程量、工日、造价等）和现状。附带图纸、照片、监理旁站记录、合同约定等附件3)监理单位对《确认单》进行审核后，发起单位送达项目公司工程部。如无法用图纸明确计量或是隐蔽工程等，监理单位通知工程部和成本部现场审核4)工程部对签证原因、签证内容和现场情况进行审核确认后，填写《现场签证审批单》（简称《审批单》）交成本部5)成本部根据《确认单》和《审批单》进行成本估算后提供审核意见。审核意见应明确计算依据、过程和结论，内容较多时应添加附件6)工程部完成《审批单》》的内部审批后填写《确认单》第二栏，项目公司代表（工程负责人、成本副总）签发，施工单位签收执行。工程部和监理单位跟踪监督执行7)现场签证的内容执行完毕后7日内，施工单位填写《确认单》第三栏中的实施情况，报监理单位与工程部确认，并于10日内将上述相关资料报送至项目公司成本部8)项目公司成本部根据《审批单》的审批意见和《确认单》的实施确认意见，填写签证结算金额，由双方代表进行最终的签字确认特急类现场签证办理流程要点1)发起单位（施工单位、项目公司）口头通知工程部/施工单位、监理单位，并作相应的原始资料记录2)施工单位得到工程负责人口头或其他方式认可后即可开展工作，事件发生24小时内项目公司工程部、成本部及监理单位确认现场事实3)详细办理流程同正常类现场签证现场签证办理的要求1)办理时间：项目公司：5个工作日；成本控制部：5个工作日2)现场签证实施后，项目公司工程部、成本部、监理单位、施工单位须在10日内进行确认，未经确认的现场签证在工程结算时不予考虑（此条款须在施工合同中明确）3)现场签证引起的成本变动及时计入《成本动态控制表》4)工程结算以《确认单》的实施最终确认为准，无论有无发生，每份签证都必须进行确认5)在《确认单》中，各方的接收人应为一名经授权的固定人员，此人签字仅代表收到该文件，不对文件中的内容进行确认；各方最终的签批人应为合同规定的业主代表、承包商代表和总监6)对于上报成本部审批的现场签证，须报齐所需的签证原因、依据、工程量计算过程及计算依据（包括但不限于施工图、有效的现场签认记录及简图、有效的文字说明材料等）、组价明细及依据（包括但不限于原合同清单、报价洽价、询价、信息价等）招商引起的变更签证管理1)适用范围在第二版施工图发出后（招商落位、各待定业态技术条件确定），因招商变化对设计图纸或工程现状提出的变更签证事项2)执行原则：按照《设计变更管理》和《现场签证管理》原则执行3)管控要点：商管总部招商中心经办人完成全部相关审批手续，建立相关台帐并存档；经办人必须在《商管系统签证变更审批单》中第一栏中详细写明“变更原因、变更范围、变更内容”，若有图纸须附图说明。完成审批后将变更转交项目公司设计部或工程部，项目公司完成设计变更的其他审批手续。如商管系统未完成《商管系统设计变更审批单》，仅通过口头或者通知单形式要求项目公司进行变更的，项目公司有权拒绝进行设计变更。审批完成后应将所有资料发给商管系统经办人一份存档；在商管系统完成了《商管系统设计变更审批单》后，项目公司应及时进行实施，产生的费用由项目公司承担＜200万元，超出部分由商管承担；项目公司审批必须经过工程部、设计部、成本部审批，并由相应副总签字确认。工程部必须描述该设计变更部位的现状（如：是否已按原设计图纸实施完毕、部分实施或未实施），分析该设计变更对工程质量和进度的影响；设计部对变更是否能实施进行审批；成本部估算费用（费用包括实施设计变更本身发生的费用、返工发生的费用、造成相关专业调整所发生的费用等），并明确费用承担单位；项目公司最终审批必须有总经理签字确认成果文件1)《现场签证联系、通知及确认单》2)《现场签证审批单》3)《商管系统变更签证审批单》审批流程见《项目成本管理审批流程汇总表》5成本超支名称内容超支报警概念成本细项即将发生超支就须报警超支报警责任人项目公司成本负责人是工程成本超支的报警责任人，财务负责人是非工程成本超支的报警责任人工程成本细项超支报警原则工程成本细项，针对每一开发项目由项目公司成本部按施工计划将目标成本分解设置阶段控制目标，若某个阶段成本超该阶段控制目标，必须进行超支报警非工程成本细项超支报警原则非工程成本细项中，项目公司销售部对营销费用、财务部对管理费用、财务费用税金都应按经营计划设置阶段控制目标只要执行中突破该阶段控制目标，财务部必须进行超支报警超支报警编制依据目标成本、创新业态成本分解、成本动态台账、建造标准不允许超支细项凡是集团颁布的有明确建造标准的细项目标成本不允许突破管理费用和营销费用总目标值不允许突破创新业态成本超支原则同常规业态超支报警审批流程见《项目成本管理审批流程汇总表》6成本核算分析6.1成本核算及经济活动分析要求、内容和成本动态控制表控制要点成本核算分析内容、要求及方法成本核算及经济活动分析要求项目公司成本部负责建立工程类成本台账；项目公司财务部负责建立非工程类成本台账，登记、审核实际发生成本是否在目标成本规定范围内项目公司成本负责人是工程类成本核算和经济活动分析的责任人，项目公司财务负责人是非工程类成本核算和经济活动分析的责任人，其余各部门均是配合部门。最终由成本副总汇总，形成完整报告，项目公司总经理签字后上报成本控制部和财务部成本动态控制报表成本动态控制报表由《成本动态表》、《合同台帐》、《无合同费用台帐》、《设计变更台帐》、《现场签证台帐》、《待发生成本台账》组成根据签订的各类合同的内容确定《合同台帐》项目的分类明细划分，并可根据合同适当合并目标成本表中相应的成本科目；合同金额应为合同价款真实值，如签订合同时为暂定金额，按照相关制度，须在规定时间内确定真实的合同价款，填入合同台帐内《设计变更台帐》和《现场签证台帐》的项目，按照《合同台帐》的分类明细进行划分，同《合同台帐》相应合同建立对应关系成本部与财务部每月25日前核对当月发生的无合同费用，双方签确后，将核对后的结果计入《无合同费用台帐》《成本动态台帐》根据《合同台帐》、《无合同费用台帐》、《设计变更台帐》、《现场签证台帐》、《待发生成本台账》汇总而成审批流程：详见月度报备表流程1经济活动分析的主要内容工程经济活动分析的主要内容：工程成本增减情况分析，包括设计变更、现场签证、存在的风险因素、工程进度情况、材料差异调整、工程补充协议、甲供材料价格变动等方面的控制情况非工程经济活动分析的主要内容：项目公司财务部统计核算期内实际发生的三费及税金成本，比较与成本计划的节超情况并分析节超原因对超支或即将发生超支的成本细项，分析原因，制订控制措施针对成本节省细项，总结经验，为下一步的成本控制工作提供指导经济活动分析报告应对主要经济活动（如融资、销售等），项目目标成本、效益的影响做出评估，并同时下达下一步成本管理工作指引，明确成本控制重点和主要措施7材料限价限价是在保证质量的前提下，事先限定乙供材料设备的结算价格，并由乙方认可执行的一种成本控制措施7.1责任部门、前置条件及编制依据责任部门前置条件编制依据项目公司成本部招标文件中的限价材料设备一览表1）合同及招标文件（其中应明确定价、审定程序及有效审定人）2）设计部提供相关技术要求3）工程部提供现场施工状况及界面4）当地市场信息价5）价格信息库7.2限价操作要点、限价方式及成果文件限价操作要点限价方式成果文件采用固定单价的建筑安装工程合同（单价合同）、费率合同，若允许某些单价调整主材价，应采用限价方式确定限价范围在招标前确定，在招标文件中给出限价材料设备一览表，并明确定价、审定程序及有效审定人限价的材料设备以暂定主材单价计入投标报价，以实际的限价进行结算根据批准的项目建造标准，开发设计部或工程部须提供限价材料（设备）的相关技术要求各部门可提供材料建议的品牌，在目标成本允许范围内选择不少于三种同一档次材料或产地限价审批应在相关人员签字确认后，报项目公司总经理批准材料设备限价须参照现行招投标管理制度，组成限价小组，发布限价文件，各投标单位密封报价，统一组织回标、开标。其中单位考察、开标及商务洽谈必须保证至少两部门三人共同参与对于市场价格相对稳定的材料设备，参照公司价格信息库中有最近的限价数据确定材料设备限价甲方、乙方及监理联合进行市场询价，采用密封报价方式采用本地区当期信息价与投标时信息价的相对关系及投标单位的投标报价确定材料设备的价格1）《限价（指导品牌）材料设备审批表》2）《乙供材料设备审定表》7.2.1审批流程：见《项目成本管理审批流程汇总表》8设计变更8.1设计变更概念、分类及范围概念分类范围在项目施工图发出后，设计单位根据建设单位要求，对设计图纸做出变更，统称设计变更，包括设计修改和设计补充一类包括规划指标、建筑方案、功能布局、面积指标、重大效果以及可能引起法律纠纷的设计变更二类一类设计变更以外的8.2责任部门文件名称责任人《工程联系单（变更）》、《设计变更审批单》工程负责人、规划负责人（2）、成本副总（3）《设计变更审批单》成本副总、工程负责人、规划负责人、总经理（5）、商业/文旅规划院院长（设计中心总经理）、成本控制部（5）8.3审批权限金额（万元）商业/文旅规划院管控职责范围内的物业类型设计中心管控职责范围的物业类型最终审批人审批流程最终审批人审批流程二类设计变更金额＜2项目公司规划负责人项目公司设计部-成本部-工程负责人-规划负责人-成本部副总-总经理-商业/文旅规划院项目负责人、主管所长、副院长、院长-成本控制部项目经理、分管副总、总经理-分管规划、项目副总裁-商业地产总裁-商业地产董事长项目公司规划负责人项目公司设计部-成本部-工程负责人-规划负责人-成本部副总-总经理-设计中心负责人、总经理、分管总裁助理-成本控制部项目经理、分管副总、总经理-分管规划、项目副总裁-商业地产总裁-商业地产董事长2≤金额＜10项目公司总经理项目公司总经理10≤金额＜100成本控制部分管副总成本控制部分管副总一类设计变更金额＜100100≤金额＜500成本控制部总经理成本控制部总经理500≤金额＜1000商业地产总裁商业地产总裁1000≤金额商业地产董事长商业地产董事长8.4设计变更办理要点及要求要点要求设计部发起设计变更，填写《工程联系单（变更）》，通知工程（配套）部项目公司工程（配套）部相关专业工程师在《工程联系单（变更）》上描述该设计变更部位的现状（是否已按原设计图纸实施完毕、部分实施或未实施）、分析该设计变更对工程质量和进度的影响后，提交设计部，工程（配套）部留存复印件设计部经办人负责办理变更的审批会签，设计部根据工程（配套）部提供的《工程联系单（变更）》，如变更可行，填写