东风信息系统主报告

文档控 文档说 前 企业现状及需求分 研 生产制 财 其 业务构想及应用构 面向市场、及时响应的体 绩效和决策支 管理系统（MM）（含、接触中心 信息化建设项目规 管 对东风公司研发、、采购、库存、生产以及财务管理等流程存在的问题和进行归集和分析，并结合东风公司未来发展策略，东风公司文档依 对业务状况问卷的答复际汽车制造业巨头之间的合并、兼并浪潮也说明了的汽车工业着新的站稳脚跟、赢得优势等方面。在新的时代背景下，只有管理模式、更新管理才是企业未来的发展。做为更新管理的一项内容就是计算机的应用。 EP）T技术EPEP系统不得不居为一企业内管理系，帮助业部实现流、物与息流的管理近几年，随着nene技不断发展广泛应，在IneneWeEPInene网络的采购 集成运行便可以帮助企业实现对整个供应链的管理，同时也务提供商（ASP：ApplicationServiceProvider）必将应运而生，它将建立公了解了在Internet时代企业利用计算机实现管理创新的发展方从东风公司整体情况介绍入手，通过对公司十五发展规划的理解，实现公管理信息系统的作用体现在运用技术解决实际业务中的管理问题，所以在方面：公司没有对活动进行系统规划和考核；在工作中没有体生产制造方面：生产计划分别编制，计划间的协调；计划编制过程中段不足；财务信息实时性、准确性不够，不能有效提供决策支持；财金流、信息流、物流三流合一的，在报表汇总、合并以及与业务系统交换信息等等。散，与主要竞争对手相比已经；缺乏统一的IT基础架构、管理、控制的规划，局部性的改善不能在整体方面体现效果，同时也造成了很大面向市场、及时响应的体绩效和决策支加快信息化建设是提升企业竞争力的迫切要求，同时，信息化建设不能仅 ），积极推进“集中整合”管理（形成产业）。未来总部向“控股 ”转变，“控股”的管理职能包括：集中化战 必须运用管理信息系统；高素质的产业管理人员。给出十五信息化建设目标，结合前面七个业务构想，规划出六个信息系统建 生产制造及集成供应链系统（MFG/SCM）（含、成本及网上采经营层面）的支持，给出ERP系统总体解决方案（分层蓝图）。 2002年初启动管理体系重组及 项目五：东风汽车公司信息系统建设之载重车公司管理系统（含公司和各/业务单位IT部门的角色和职责没有明确界定，其他部IT服务没有定位在业务上，没有跨部门业务单位的业务需求，IT服“应用服务提供商”ASP（ApplicationServiceProvider），是一种使用数据ASP的组成包括三大内容：Internet数据中心（IDC：InternetDataCenter）、基于Web的应用软件（WebBasedApplication）和应用咨询（iConsulting）服务， 对于内部的业务单位，通过的规划及前期导入，并建立与各经营单位利益在级设置对应的规划和管理部门，负责相关的规划、投资、政策、总体服务水收，投资风险高。因此，成本回收方案需要考虑风险的分担和现金流平衡。在统单元的业务单位收取按以下项目计用：建设费用、使用费用、月基本费务中心，建议首先建立十堰、两个数据／应用服务中心，再根据实际业务系管理、供应链管理等企业扩展应用，并实施的统一Internet接入。该阶段还旧系统转换、应用系统绩效设计及持续改进计划、项目总结及持续改进。抓住进入到以“客户”导向的“电子商务”时代，大规模生产（MassProduction）模式将被迫转向以快速响应客户个性化需求的大规模定制（MassCustomization）WTO，全球经济进程，市场竞争环境正在发生巨大变化，企业将我国汽车工业每年对机床的需求占机床总量的24%，交通用油占汽油消耗说明了的汽车工业着新的更艰巨的。它们主要体现在以下的几个方1一定是出于品牌有国。开放来，我汽行业中合、合作独资情况。经济全化浪潮一个最要的就公司世界和国的影响TO与并，利弊融，从体来看机遇大，利大于。但是如何抓机遇迎接，这需要国对汽车业的发加宏观调控给予特的支持夫，利用公长期合的经验利用他的本、技术管理和网络，性能强，质量好，符合个人品味，价格适当的汽车产品和及时周到的。因国家经贸委2001年发布的《中国汽车工业“十五”发展规划》：“十五”期间是我国汽车工业发展的关键时期，面对“入世”我国汽车工业既前所未有的，也难得的发展机遇。作为国内三大汽车之一，东风汽车公司在1999年逐步走出困境，和年获得了持续的发展，2001年再创历史新高。公司在新班子的带领下，制订了在新世纪下获得突破性业务发展的明确的战略方针和战汽车。式、更新管理才是公司未来的发展。做为更新管理的一项内容就是计算机的应用。事实上已经是企业的竞争力，迫切需要在和知Internet技术的出现，使人们借助互联网络广泛地从事商品与服务的电子化成为可能，这不仅大大扩展了范围，而且可以有效地缩短时间、降低成从发展与社会经济发展规律出发进行冷静的思考，以准确把握整个社会的品"生产为导向，产品的成本和质量是企业最重要的竞争。于是企业基于"劳动的企业内部应用也往往由于系统运行成本过高而难以建立企业应用。因此，个企业内部管理系统，帮助企业内部实现流、物流与信息流的管理。neneIneneWeb技术的E系统及发为企业组边界地域制、降信息系 的全程管理，即实现从原材料采购到产成品完成整个过程的各种资源计划与控制，主要目标仍是以产品生产为导向的成本控制。而则定位于产成品的整个过程的管理，包括市场活动、过程与 基于Internet技术，企业在应用ERP系统实现内部流、物流与信息流管理的基础上，借助和iProcurement系统集成应用，不仅实现了企业对供应链公众互连网络或供应 采购采购体网上采购东络生产体东风ERP系网上店面销售体公众互连网络或海 网东风销售企东风产品用东风客户（分销协配企择空间的同时显著降低采购成本；另一方面将借助系统应用扩展商品能力，实现对众多零售商的直接，即通过建立BtoB或BtoB/C的模式，消除体系中的中间环节，从而缩短时间，降低成本。商务电子化的推广过程需要借助是在社有企业都提出商务电子化需求之时，整个社会在IT方面的投入量将ServiceProvider）必将应运而生，它将建立公共的IT应用平台为所有企业提供租可以想象，P供商对未企业提的IT用平公共服务像水、、汽、通信和物业对传统业提供公共服一样。其 和Pouemn系统的应用是基于We术的外应用，可能每企业都资建立自的宽带入，这就更离不开P。可否认对于少特大型业也可以立自己内部的SP。由东风公有大量二三单位，节约资/提系统的，P模式是商电子化建设过中可以虑的选。SP的组包括三内容：nene数中心（IDInenetDaaene）基于We的应用件（WebBsedlcain）和用咨询（inulg）服，这三者的系，就比高速路、汽和驾校关。对于前者大多能理解但是由于业EP、 和Pouemn等系统用成功的提条件业务流程重组（P：uinssPocssenineng）以避免掉进T黑洞，此，SP的广应用离开以I应用咨为主要务领的现代管咨询业。在企业实现商务电子化的同时，商业主体之间的两大目标得到显著改善，即交电子化大大扩展了主体的选择空间并加速全球经济进程，主体之间"多对多"的关系推动"全球网络化供应链"的形成。在全球网络化供应提高效率，从而衍生出纯粹的电子商务企业，为的双方提供信息服务和平台服务。纯粹的电子商务企业是组成全球网络供应链中的一个重要环节，其目标是通过提供信息和平台（主要是定单和结算）公共服务提高主体之间的效率。公共信息服务公共平台服务车行业前三强地位。相继建成了十堰、襄樊、三大汽车开发生产，并拥有力。公司逐渐形成了载重车公司、零部件事业部、神龙、襄樊东风、南方 （亿元（万人（（亿元辆中重轻轿（辆（辆（亿元汇（）（元74占销售总

董事会总经理

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汽工东车艺风工研设程究计

车车总发铸铸锻重协材销身架装动造造造型作料售厂厂配机一二厂车配供

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公 WTO和国际汽车厂商进入的，中国汽车行业竞争日益激烈。争对手相比仍存在一定差距。2001年公司工作重点转移到发展上，发展的2、寻求与国际结盟，进行重组，在竞争与合作中发4、以研发和为重点，着力培育企业能力占有率达到18%-20%。成为拥有自主知识，真正具有国际竞争力的汽车集选择（资料来源：战略咨询报告）：到:800研到:800其 产 关 人可以预计，随着业务规模的进一步加大，各方面出现的问题会，这将会严重影响到目标的实现。要实现公司的战略目标，的充分应用不可或缺。充分提升公司管理模式和，确保公司能在新世纪取得成功，就业务愿景成为拥有自主知识，真正具有国际竞争的国际汽 目标突出主业、强化竞争业国际研发和能力的培育优化组织结果、提高组织效率集、传输、加工、、更新和，以提高企业的经营效益和运作效率为目的，从而有效地支持企业的决策、中层控制与基层运作。我们可以从三个产、制造、财务、市场、物流、人力资源等诸多方面管理理论，通过信息等。这些保证了这些管理理念在企业的日常运作得到和实施，而… 置的指标促进了本位主义的发展。连。做为企业战略的产品规划还缺乏系统科学的决策流程，从而造成东风现有市场信息收集和分析能力难以为产品开发提供有效依3场信息收集和分析能力难以为产品开发提供有效依据。缺乏协同的研发项目管理平台；缺乏有效辅助研发项目管理的和和的进行；浪费，效率降低，甚至出现之间的恶性竞争的现象（如零部件产品对销售和经销网络的管理薄弱，管理不足。销售政策不稳体系不统一，资源不能共享。备品备件不响应需求。零配件销售供应体系；、客户（包括整车、维修）不完善，缺乏有效的客售后和服务费用并未计入到整个销售成本或费用中，而缺少了这一采购并未完全实现集中化，未能充分发挥集中采购的规模优势和缺乏完善的供应商管理体系（包括供应商认证、产品质量评估等），较多的关联和唯一供应商；制，导致成本加大，并存在潜在的经营风险；供应链上的原材为，尤其是市场变动较大时，其结果是对市场不能快速响应，库以、专业厂为考核主体，利于调动各方面的积极性，但同时也物料BOM、工艺路线不统一，缺乏统一管理，设计文件与生产文产、采购、销售脱节，财务信息确，财务数据时效性较差等等，从而使经团子公司流，造成极大的机会成本；财务管理与投资管理混为一体；成本中心、利润中心、的划分不明确；应收账款、应付帐款汇总、合并以及与业务系统交换信息。东风公司目前信息系统建设，信息系统绝大部分处于“本地化应用”状统，75%以上中型企业使用了ERP系统。东风与国内主要竞争对手如上汽和相比，信息系统建设已经了2-3年。面向市场、及时响应的体绩效和决策支3.1.13.1.1保存完整的并建立完整的客户（包括整车、维修档支持多组织、的财务核支持自动财务报表汇总、合设备、工厂管有效的和薪酬福利制3.1.73.1.7共享的前所未有的机遇和。企业能不能用最快捷的速度，最低的成本，最大作为国内三大汽车之一，东风汽车公司在近几年获得持续发展的基础上，一是积极融入国际汽车工业的发展格局，寻求有实力的公司在资本、技为更新管理的一项内容就是IT系统在企业内的应用。 就是提高公司业务经营活动的效率和效益。企业信息化建设必须与企业管着力点，总结企业内部在管理上的种种问题，寻找解决方案。所得到的结加大，同时会加大公司的成本和损失，甚至影响到目标的实现。为此需要结合的应用进行流程重组，并实施价值链管理，帮助企业从之前必须要在宏观上明确管理的架构。这里需要考虑随着的应用，对效 效自从亚当·斯密在《国民的性质和原因的分析》（即《》）中首次纪。先是汽车业的先锋开拓者亨利·福特（HenryFord）一世将劳动分工模生产（MassProduction）从此成为人类历史上的现实。几乎与福特同时代的通用汽车公司艾尔弗雷德·斯隆(AlfredSloan)在福特部分分子子门N……… 式，即“矩阵式”管理。总部设置各，各分子公司也设置相应的，各分子公司的直接受本公司管理，与此同时，分子公司的各还要受对应的业务指导，以加强横向协调，从而形成）….…NN就是当前全球所有大型企业利润率极低（几乎在0利润率上下波动）的一 发展成立第三家标准规模的公司时，每个公司的成本与用会上升至0.82，此时整体合并的利润率是18%。依此类推，企业随其规模的不“科层制”管理“科层制”管理层次，冗员过多，不仅用过大，而且组织以上一级“”为导向，难以实现以“客户”为导向；通、增加信息传递时间，不仅可能导致延误时机和决策，更不利于对日渐显露，且不断加剧，最终在九十年代了一场以“业务流程重组”（BusinessProcessReengineering，简称BPR）为并风靡全球的管理模式。BPR是在1990年最先由前MIT教授MichaelHammer在“重组工作：不要自动化改造，而是彻底铲除”一文中提出；后来MichaelHammer与CSCIndex的首席执行官JamesChampy于1993年了《公司重组：企业的宣言》。此后，BPR作为一种新的管理思想，象一股席卷了整个和其他义中，“根本性”、“彻底性”、“戏剧性”和“流程”是BPR的四个内核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩息沟通的和时消除纯粹的中层“”，这不仅降低了用和成本，更重要的有习机制的有机组织；机的应用，以便协调业务分散与管理集中之间的。流程 流程

流程财务核算与管理人力资源管理计算机信息管理行政后勤管理性。一般来说企业管理者都是企业得以发展的源动力，借助IT技术特别是以将管理人员在一个内进行整合，将内各企业为“经营”提供“服务财务核算、人事管理、信息等，而是为所有企业提供“内部社会理人员也是企业发展的资源，对内部管理人员进行人力资源的整合与重新集公工厂集集集 我们还可进一步将经营人员及经营活动在一个内部进行整合，将内各企业从事经营活动的人员在整个内进行专业化分工，不仅为某单一企业从）在价值链分析的基础上，可以利用计算机信息系统，建立企业绩效系统，3.2.3.6销特性，如果产品线不具有这样的特性，则可以对产品线按市场（总公司（总公司总公司 3.2.3.7控股），积极推进“集中整合”管理（形成产业）（参见下两示意图）未来总部逐步向“控股”转变，控股的管理职能可能包括“控股”下属若干“产业”，各产业内可逐步实行“整合集中”轿车（合资重组普业车（农用车—产业；——控股。当然，还需要明确实现“整合集中”企业运作的商务电子化，并有效地控制投资和效益，在总体规通过建立公共的数据和应用平台，向内各企业提供信息系统应用服务管理咨询成立合资的公司（东浦），信息系统软件通常有定制化开发和软件包驱动两种方式。对于业务系统，公司 IT为实现目标，东风汽车公司需要专注于采用先进的管理模式、建立国支撑“分业重组”与“集中整合”管理模式的建立；有效适应可有效支持目标的实现；有效支持公司竞争力的培养，如实现物流、流、信息流的集成；在范围内实施集成的化 生产制造及集成供应链系统（MFG/SCM）（含、成本及网、接触中心总部市场部、各销售体系（神龙、东风裕隆根据情况，可考虑集市场管理：市场、网上 服务管理：服务管理、服务、网上支持、 电子商务接触中心：CallCenter、互动 术部门；可考虑推广至神龙。逐步形成统一的协同研发平并、财务分析；商业智能；本、项目会计、逐步形成统一的财务平划）逐步形成统一的人力资源管理平 网上采购平台：内部采购平台、外采购平台系统办公管理：收管理、报告、公告栏、会议管理、管理、知识与协作：研发设计、重大技术决策、信息管理、市场、法律事务、安全与规章、知识门户、培训等绩效：共享的；提供管理者个性化主页；实时和提供公司相关绩效指标数据，包括基于流程设置的各种绩效指标，实表；他系统集成。与财务、PDM系统、、生产制造、人力资源、通常所说的ERP系统包括了IT构想中的管理系统（不含 购平台）以及人力资源管理系统（HR）。为区分出ERP系统，我们给出未流流（蓝图企业战战略财企业战战略财产品研决策支持管管管商业智控/管管理（管理（）采购管企业战管战略财管产品研管商业智控/管产品设管物料管质量管是建立和完善东风公司统一的电子（ASP平台），消除信息孤全业务主体和全部业务流程的信息交换系统和按功能需求实现共管理水平达到规范性的要求并显著提高公司财务管理水平，初步建立类专业人员的分类检索、动态考核、业绩、项目组合、工资分配等管试点企业进行流程改造，并将这种流程改造通过信息系统保证实施。过数据的集成与处理，使与产品开发部门、质量部门、销售部之始终处于快捷统一的动态之中；通过协同研发平台，各子公司 2002年初启动管理体系重组及 司协同研发平台（CPC）及人力资源系统。在建立财务系统的同时，我们项目五：东风汽车公司信息系统建设之载重车公司管理系统（含PDM/CPC及东风汽车ERP项目推行，其服务器与应用系统应该置于ASP1234包括一系列运营管理及服务流程，如权限流程、受理流程、服务财务系统（一期财务系统的建设是公司信息化建设的一项重要的基础性工作，同时财加强财务对业务的，实现财务管理与采购、销售、生产等的人力资源系统（一期取总部进行试点进行。协同研发平台（一期 踪与，可及早发现过程中的问题，另一方面也使公司成员相互督 通过PDM/CPC的实施，理顺数据关系，为ERP、等实施打下良本项目的重点实施范围包括汽车工程、载重车公司制造技术部和生产经管理系统（载重车通过公司管理系统的建设，希望达到 系统的实施，支持经销体系的四位，完整掌握体系销实时掌握整个销售体系的销售情况和库存情况，有效掌握和保存完整的客户并建立完整的客户（包括整车、维修档5.2.65.2.6系；提升公司财务管理、预算分析和控制的能力；险；同时实现企业内部流、物流与信息流的集成管理； 系统，建立BtoB商务模式，实现企业商务处理与客户服务网络电子化；掌握完整的，提知识共享平台（一期的接口，以在范围内实现信息共享。通过本项目实施，希望达到：是基于安全性基础之上的，任何人都越自己的权限，这样既不辅助公司决策和对公司绩效的实现办公5.2.8载重车公司）司管理系统财务框之（含载重车公司管公司司系统实内CPC实施为部分，财务和销售必须在财务系统和系统框架之在提供人员基础数据（如采购员、销售员、路径等）IT规划项目的一个部分，目的是为东风公司未来应用目标的实现提供体计算机应用小东风公司目前的计算机应用小组由公司总经理任组长，成员有部。但在实际运作中，小组并未很好地发挥作用。

术、更新不够等特点。由于IT管理体制历史沿革等方面原因，目前甚研PDCS生产准工艺管理数据采购库东风供应系CAPMS95库存管生产品与物流管生产质量信息系工模具管销汽车销售管销售系服售后服务管用友财务系 公司和各/业务单位IT部门的角色和职责没有明确界定，IT服务没有定位在业务上，没有跨部门业务单位的业务需运用先进的管理思想和，成为推动企业与发展的重要力量；IT基本原则是指为加强IT能力而基本的准则和指导性的方针。我们网数技组织总方业务伙伴关系：IT项目视为投资：I础。以客户为中心：东风T（）I遵从IT体系结构和标准：IT组件的配置应遵从IT体系结构和IT标准熟练和专业的工作团队：保一个熟和专的工团队管理系收集需求和项目立项、制定解决方案等，项目赞助人负责项目、保证策略和规划的管理：期性修改。流程：流程和职责分配要被明确清楚定义技术创新的使用：主动进行技术创新，以增强东风的竞争力行业标准的使用：互联网技术的作用：内部网公共评价标准：SP应用模式。外部连通性：网络必须使外部连接更方便行业标准：行业标准将被用于企业内部和对外的沟单一的逻辑网络：互联网技术：东风的网络支持互联网技术服务水平管理：性能和容量管理：安全和方便使用管理：安全措施是全面的，但不能妨碍用户完成工作业务外包已经成为世界范围优秀企业在运作方面的一个重要趋势，尤值进行区分。能够对东风利益产生重大影响的管理职能和业务，持。而与公司竞争力关系较小管理职能和业务，包括方案实施推行、群组里；业务部门制定政(业务部门制定政策和I/T(CIO制定政策、I/T行并绩效源)规模效益的需规模效益的需分散控

策IT基础设项

分散控计算数据

分散控

定义技术标(s/w、h/w、网络、技文

分散控项目经分析程序用拥有足够的职权行使其职能，保障IT与的紧密结合，并术驱业务驱动转变，真正发挥支持业务运作的杠杆作用，从… 管理公司IT基础架构和资源，公司IT方针政策、制度、流推动和公司信息系统和业务流程重组项目的实施，并公作为公司I的职能管部门，在IO下推东风公司I建设用并保障IT的职能分成规控制、程管理项管理、运四部1运行二级单位（板块）并负责相应的和技术支持。东浦定位在东风性的独立外部IT公共服务及相应的外部能力资源。因加大管理人才引进和培养力度，使信息部门逐步可独立承担起管在业务单位层面，建议初期利用在投资方向上的管理权利推动下属各越性产生的强大，使各业务单位自觉地适应。在东风公司实施一个高效的、可管理的、能支付得起的环境更加确保它是一个“活”的文档，对东风的IT系统建设和开发提供最体系结构的变更都分发。ITIT业管理信息化的重要性已被认识。在这个过程中，如何发挥的使能器作用，并充分保障企业在方面的投资不受企业重组等因素的影响，建ASP是指“应用服务提供商”（ApplicationServiceProvider），是一种使用系统及相关服务的业务。ASP使得从中小企业到公司的各类企业集。ASP的组成包括三大内容：Internet数据中心（IDC：InternetDataCenter）、基于Web的应用软件（WebBasedApplication）和应用咨询（iConsulting） 条件是业务流程重组（BPR：BusinessProcessReengineering），以避免掉进要在东风公司建立建立的数据中心，建议选用国际一流的企业应用软件逐步建立东风的应用软件平台（包括ERP/CPC/EIP等）。由于ASP建设模统的高度集成并降低的难度。经过对目前市场主流软件的比较，建议主要考虑如OracleApplications11i，SAP 很重要的一点，ASP建设离不开持续的高水准、专业的应用咨询/实施/维大幅度提高系统的集从而提高系实施的效益有利于统一规划。免过度部化的用使个息系统，运效低下。将总拥有成本（TCO）最小化。ASP通过减少企业应用环境的复杂性，从而每年大约可以达到30%～50%的TCO加速应用软件的实施。据METAGroup的显示，传统方式下，企 更加关注于自己的竞争力以及战略目标。将环境的实施和管理都交予第，使企业可以更加关注于发展自己的竞争内部的人员有时间重点关注可以增强企业竞争力的流程ASP通