现代企业车间主任现场管理运作实务

生产运作是指从投入到产出之间的转换关系第一页，共65页。典型的社会组织的输入、转化和输出第二页，共65页。生产运作是指从投入到产出之间的转换关系投入要素管理1、人：工作评价、人力开发、组织设计2、机：工厂布置、工艺装备、设备管理3、料：物料采购、运输、保管、发放4、法：生产计划与控制、作业研究、质量控制5、环：市场结构、政府政策、经济形势、企业文化等环境产出要素管理1、高质量（稳定性、高的设计质量）2、低成本3、缩短交货期4、服务注意“适当性”管理的重点与当前的竞争环境相联系第三页，共65页。生产运作是指从投入到产出之间的转换关系第四页，共65页。管理的目标在需要的时间，以适宜的价格，向顾客提供具有适当质量的产品和服务用户对产品的要求品种质量数量价格服务交货期…创新质量弹性成本刚性按时…产品对生产系统的要求是由外部环境提出的是由生产过程的运行规律提出的第五页，共65页。点（工序管理）线（流程管理）面（环境管理）第六页，共65页。生产过程工艺阶段1工艺阶段2工艺阶段3工艺阶段n工序1工序2工序m………………………生产技术准备过程、基本生产过程（主要环节）、助生产过程（如风、水、气、电、维修）、生产服务过程（供应、运输、检验工作）准备阶段加工阶段装配阶段工艺工序检验工序运输工序第七页，共65页。企业现场管理就是运用科学的管理思想、管理方法和管理手段，对现场的各种生产要素进行合理配置和优化组合的动态过程，通过计划、组织、控制、协调、激励等管理职能，保证生产现场按预定的目标，实施优质、高效、低耗、均衡、安全、文明的生产作业。计划：运营能力；产品或服务。什么、多少、何时——进度安排组织：合理组织生产要素，使有限的资源得到充分而合理的利用。生产方式：福特方式、丰田方式控制：如何保证按计划完成任务。进度、质量、成本、库存第八页，共65页。车间现场管理特点基础性整体（系统）性群众性（突出对人的管理）规范性（制度上）动态性（适应环境）第九页，共65页。车间现场管理原则利润=价格-成本经济效益原则科学性原则弹性原则标准化原则第十页，共65页。生产过程的分类按范围分按性质分按劳动属性分按流程分广义生产过程（包括生产技术准备，外部生产）狭义市场过程（原料投入到生产出合格产品）第十一页，共65页。生产过程的分类按范围分按性质分按劳动属性分按流程分加工装配式流程式第十二页，共65页。流程式生产工艺过程连续的生产炼油化工冶金食品造纸等特点：地理位置集中；生产过程自动化程度高；协作与协调任务少。工艺过程离散的生产机床家用电器计算机汽车等特点：地理位置分散；协作关系复杂；生产管理任务重。加工装配式生产按性质分第十三页，共65页。生产过程的分类按范围分按性质分按劳动属性分按流程分劳动过程自然过程第十四页，共65页。生产过程的分类按范围分按性质分按劳动属性分按流程分生产技术准备过程基本生产过程（主要环节）辅助生产过程（如风、水、气、电、维修的）生产服务过程（供应、运输、检验工作）第十五页，共65页。备货型生产按已有的标准产品或产品系列进行生产。生产目的是为了补充库存，通过成品库存随时满足用户需求。家用电器标准件劳保用品按生产组织特点分（补充）第十六页，共65页。订货型生产按用户订单进行生产。用户提出各种要求，包括产品性能、数量等，经过协商确定价格和交货期等要素，然后组织设计和生产。例如船舶、大型工业锅炉等的生产。按生产组织特点分（补充）第十七页，共65页。第十八页，共65页。企业现场管理就是运用科学的管理思想、管理方法和管理手段，对现场的各种生产要素进行合理配置和优化组合的动态过程，通过计划、组织、控制、协调、激励等管理职能，保证生产现场按预定的目标，实施优质、高效、低耗、均衡、安全、文明的生产作业。第十九页，共65页。合理组织生产过程的基本要求要使生产过程保持连续性比例性均衡性经济性原料、零件、部件、成品在各阶段、各工序之间的流动是紧密衔接、连续不断的，在时间上和空间上要尽量消除“等”（JIT）做到这一点：……要做到这一点：……第二十页，共65页。合理组织生产过程的基本要求要使生产过程保持连续性比例性均衡性经济性指生产过程各环节的生产能力要保持适合产品制造的比例关系，比例关系遭到破坏将使生产过程出现“瓶颈”，使连续性遭到破坏。做到这一点：……要做到这一点：工艺要素之间、工艺能力之间、“人机”之间第二十一页，共65页。合理组织生产过程的基本要求要使生产过程保持连续性比例性均衡性经济性指产品从投料到完工能按计划均衡地进行，能够在相等的时间间隔内完成大体相等的工作量（即生产的产品产量大致相等），保持负荷均匀。在空间上，加工的空间过程的、装置的空间布局、工具、工件的摆放等第二十二页，共65页。第二十三页，共65页。第二十四页，共65页。合理组织生产过程的基本要求要使生产过程保持连续性比例性均衡性经济性要做到这一点投入的要素要素是否有替代品要素的组合是否合理变“废”为宝深加工、产业链延伸第二十五页，共65页。这些要求对不同企业、不同的产品、不同的客户要求是不同的第二十六页，共65页。计划企业现场管理就是运用科学的管理思想、管理方法和管理手段，对现场的各种生产要素进行合理配置和优化组合的动态过程，通过计划、组织、控制、协调、激励等管理职能，保证生产现场按预定的目标，实施优质、高效、低耗、均衡、安全、文明的生产作业。第二十七页，共65页。生产计划概论

1、计划管理概论“名词”计划：对未来活动所作的事前安排，预测和应变处理。“动词”计划：为未来（下一个月，下一年）设立目标，确定达到这些目标的详细步骤，包括日程安排和指导方针，并进行相应的资源配置过程。计划是一个过程，计划工作的步骤为：调查研究预测未来设制目标制订计划计划执行监督检查和改进“计划”是计划工作中制订计划的成果，贯彻实施和监督检查的对象。第二十八页，共65页。生产计划概论

1、计划管理概论计划的特点（相对其他管理职能而言）：着眼于有限资源的合理利用。人的欲望是永无止境，资源的短缺、有限性。克服未来情况的不确定性：首要管理职能：“凡事预则立，不预则废”计划工作的普遍性：每一位管理者都需要克服资源限制克服不确定性第二十九页，共65页。生产计划（书p67）规定企业在计划期内所生产的产品品种、产值、质量、数量、消耗、进度和生产能力利用程度包括计划指标内容（对产品）和生产能力指标内容（指标三要素）某某公司2009年计划生产产品A1000件，其中一等品950件，二等品50件。实现销售收入1000万元质量指标：四个标准第三十页，共65页。生产能力指标生产能力,是指企业的设备与设施(固定资产),在一定时期内,在先进合理的技术组织条件下,所能生产一定种类产品的最大数量。

生产能力度量Measureofcapacity企业类型可用资源输出物制造业人工时间,机器时间辆(台)/班钢铁公司高炉的尺寸吨/周石油化工炼油厂的规模加仑/天农业耕地面积吨/年餐馆桌子数进餐人数/天剧院座位数上演场数/周零售营业面积,收款台学生容量营业额/天

学校

人/年第三十一页，共65页。核定企业生产能力以主要设备组和主要车间生产能力为基础，从最基层的生产环节开始核定，以核心生产能力为中心进行综合平衡。计算从底层开始，自下而上进行，先计算单台设备的能力，然后逐步计算班组（生产线）、车间、工厂的生产能力。第三十二页，共65页。生产能力核定设计能力查定能力：技改、投入的变化、工艺的变化等计划能力：在计划年度，根据原材料、动力供应条件以及设备的技术状况，工厂企业设备所能达到的生产能力全部设备（除不配套、备用设备）设备利用率同一设备生产不同产品时的折算第三十三页，共65页。某车间车床组共有车床18台，加工结构与工艺相似的甲、乙、丙、丁四种产品，计划产量分别为1000台、900台、1200台、400台，车床组的台时定额分别是10、30、20、25台时，计划期有效工作天数为306，两班制生产，每班工作8小时，设备停修率为10%，试计算该车床组生产能力及负荷系数

解（1）车床组的生产能力为：306×8×2×18×90%=79315（台时）

（2）完成计划产量所需71000台时

（3）负荷系数为0.895第三十四页，共65页。生产计划（书p67）这些指标是相互影响的生产计划是企业综合计划的主体生产计划制定的依据：市场（销售计划）、利润和成本计划生产作业计划是生产计划的具体执行计划。第三十五页，共65页。物料需求计划(MRP)的制订原理T<1>U(2)<2>V(3)<2>W(1)<3>X(2)<1>W(2)<3>Y(2)<1><>表示生产所需时间（）表示所需求的数量比例

60

投产期

60

需求期Y

40

投产期

40

需求期X

80投产期

80

需求期W

30

投产期

30

需求期V

20

投产期

20

需求期U

10

投产期10

需求期T7654321第三十六页，共65页。制订生产计划的原则经济效益原则（社会效益）市场需要原则以销定产量力而行留有余地综合平衡单位、部门之间的平衡生产、销售、库存之间的平衡要素投入的平衡与其他计划之间的平衡第三十七页，共65页。生产运行调度的作用与职权作用：保证生产顺利运行、实现生产作业计划收集生产动态和有关数据协调关系、贯彻领导指示职权：检查监督权指挥调度权了解学习权调查处理权汇报贯彻权第三十八页，共65页。看板管理及其应用是日本丰田汽车公司首先创造发明的，以“看板”作为传达生产指令，反馈指令执行情况的工具。管理理念。丰田生产方式（TPS)ToyataProductionSystem第三十九页，共65页。第四十页，共65页。第四十一页，共65页。第四十二页，共65页。第四十三页，共65页。JIT第四十四页，共65页。第四十五页，共65页。准时领取、准时运送、准时生产第四十六页，共65页。第四十七页，共65页。车间劳动管理劳动生产率与指标劳动定员及其组织劳动定额及其贯彻工资及其分配形式第四十八页，共65页。一、劳动生产率的概念和计算是人们在生产中的劳动效率。提高劳动生产率不仅有助于节约劳动消耗、降低产品成本，而且有助于提高企业的市场竞争力。我国与西方发达国家相比在劳动生产率方面有较大的差异。有正指标和逆指标之分与产出有关的单位产品投入消耗有关的第四十九页，共65页。一、劳动生产率的概念和计算劳动生产率的计算形式是多种多样的第五十页，共65页。一、劳动生产率的概念和计算劳动生产率的计算形式是多种多样的第五十一页，共65页。一、劳动生产率的概念和计算劳动生产率的计算形式是多种多样的第五十二页，共65页。提高劳动生产率的途径影响生产率的三大类因素技术因素——硬因素操作者行为因素——软因素软硬结合因素----管理因素第五十三页，共65页。提高劳动生产率的途径充分调动员工的积极性积极采用先进的科学技术不断改进操作方法提高工人的技术水平和劳动熟练程度采用先进合理的劳动组织形式巩固和加强劳动纪律实行科学管理第五十四页，共65页。劳动组织设计—从消耗的人、财、物的标准和产出出发（劳动定额）劳动定额概念

是在一定的生产技术和劳动组织条件下，为生产一定量的合格产品或完成一定量的工作，所规定的必要劳动消耗，或规定在单位时间内应当完成的合格品数量。劳动定额形式：时间定额、产量定额、看管定额第五十五页，共65页。工时消耗分类

是指工人在一个工作班内全部工作时间的消耗。研究工时消耗的目的在于正确认识工人在生产过程中劳动消耗的规律，确定哪些劳动消耗是必要的，哪些是不必要的，以便采取措施减少和消除工时损失，为制定先进合理的定额提供依据。劳动定员

是企业根据既定的产品方案、生产规模、生产技术条件和工人技术水平，按照精简机构、节约用人、增加生产、提高效率的原则，规定较长时间内各类人员所需数量和质量的配备标准。第五十六页，共65页。定员的原则：定员水平必须先进合理定员标准要相对稳定正确处理各类人员之间的比例管理第五十七页，共65页。定员的方法：按劳动效率定员：用于以手工操作为主的工种按设备定员：用于以机械操作为主的工种按岗位定员：用于大型的联动设备或装置的看管或操作的工种；辅助工种和服务工种按组织机构、职责范围和业务分工定员：用于管理人员和工程技术人员的定员第五十八页，共65页。工人工资等级制度技术等级标准：应知、应会、工作实例工资等级表：工资等级数目、工资等级系数、工资级差工资标准：规定一定时间内一定等级的基本工资数额。第五十九页，共65页。工资形式计时工资计件工资结构工资：基本工资、岗位（技术或职务）工资、年功工资、浮动工资奖金津贴第六十页，共65页。奖金计算某班组实行产、质、耗三项考核相结合的核算指标。该班组月计划产量1000箱，实际1050箱，单箱产量奖金单位为2元（超产产量相同）。本