总公司学习华润集团领导力素质模型总结修改版

第篇：总司学习润集团导力素模型总结学习润集领力素质模型结华润集领导力素质模于年月日正式发布据华燃气团和京华燃气限公司对领导力发展工作的统一部署要求，北京华润高新燃气有限公司认真组织学习华润集团导力素质模型，发提升企业领导力。在北京华润燃气有限公司的指导帮助下，通过学习提高了对领导力素质模型理解，更了观念，找出了差距，明确了目标，取到了良好的效果。枯1、公司领导的动，保了领导发展项目的顺利实活动初，公司领导结合公司战略及现阶段实情况，认真分析了学习华润集团领导力素质模型的实施条件和可能存在的问题，进行了周密部署和排确保了学习领导力素质模型活动顺利实施。公司今年工程建设量较往年大幅增加，施工任务重且工紧施工力量相对薄弱，经常加班加点，主要力量集中在工程建设中。在公司领导的大力推动下，克服前际困难，抽出有限时间，组织各关键岗位人员认真学习华润集团领导力模型，从素质模型概念理解专研、评反馈等个节层深地展习，使每人深认识自的处和不足明改进向措，促进人素的断提，而一步提高公的理水。2、通过华润化的引，进素质型学习华集领力素质模同润秀企文有密切的内联，导力质型中体现了润文的内涵，追求卓越、主动应变、正直坦诚、领导团队等素质，就很好地体现了华润的激情、业绩、单、诚、光团队、反思学习文内核。通过强宣华简单、坦诚阳光企文化，诚信团、实企业精神引每人按素模的标准发自，强自学反、积极主、有激、勇于担当的意识，培养为客户创造价值、战略性思维、跨团队协作、塑造组织能力的素质，促进公司发展和个人价值实现的良性循环。公司当前工作量较大，人员相对缺少，有的人身兼数职，还要加加，领导力素质模型的学习，进一步调动了每个人的工作积极性，使他们勇于直面当前困难，积极主地决实际难题，高效地完成承担的任务，在公司上下逐渐形成良好的组织氛围。同时对于解决公司当员工综合素质和能较低、责任意不强等问题与公司快速发展矛盾具有较好的实意义。3、工际深导质型的理解领力质型内涵丰，较象，易解通过实际作把习领力质型与解决司当经营中遇到的实际问题相结合，加深对素质模型的理解，锻炼提高解决实际问题的能力。公司今年工程设量较往年大幅增加，且项目点多面广，施工力量相对薄弱，给工程建设带来许多困难，工程部门统筹划各项工程项目，科学调度，合理配置施工力量，提高施工效率，保障了工程建设顺利完成。随着公司户的不断增多，公司客服部门借鉴成功的经验，结合公司实际从用户的角度创新地理顺业务流程，断升客户服务能力管部门据前新施项较多特综合虑道路远近线、交工具等因素，合理调配管道巡查资源，确保燃气管道安全。通过领导力素质模型的学习和应用，公司各工作得到了改善。4、学习研讨领导力素质模型典型故事华集领力素质模典故形象动展了素质模各次质要，映华润集团行各经理人的聪明才智和卓越成就。公司经常组织关键岗位人员学习典型故事，研讨他们解决问题的方法措，领悟其中的道理，检讨自己承担的实际工作，提高发现问题、分析问题、解决问题的能力。经过续检和整仅深领力素模丰内的解也效促了身力提。经一时不懈努力学和践，个更了观念，略思得到强为户造价的意得到认同，直面困难，迎接挑战的信心进一步坚定，工作加更富有激情，学习华润集团领导力素质型动取得了初步成效。但是华润领导力素质模型的学习和推广应用，是一项长期而艰巨的系统工程，们须在已取得初步成果的基础上常抓不懈，不断探索创新，进一步巩固和扩大学习领导力素质模型的成果，今后将进一加强以下几个方的工作：1、公导质学应的导作用学和推广应用领导力素质模型是一项长期而艰巨的系统工程，会涉及到企业管理的多个环节，涉及到念转变和行为模式的改变，需要加强公司领导在学习和应用中的领导作用，按照素质模型的标准发自己，打造团队塑造和传承优秀华润文化。2、围绕战略目标逐步推广素质模型的用充认领力素质模在导发展组再、打造优核文的重性公领导从战高度出推动领质模型和应用发展企业领导力高关键岗位人员领导水平的同时，逐应于业的招聘选、评等节使导力素质型为拨人发人评价人和励的标准，在素质模的基础上构建企核心竞争力，提升企业的管水平。3、力模评馈尝试建立领导力质模型的测试和馈机制过评和馈个人认改进情况，为续不断地按照素质模型的标准改进自身行为提供有效依据。华集领力素质模明了导者行要，聚焦了润心文化值，过深入学和应，不断发展公司关键岗位人员的领导力，使每个人都以素质模型的基本要求去培养自己，锻炼自己，发自，动公司健稳地展。北京华高新燃气有限司年月日二篇导力质模学习总结年导力素质模型学结全部根公对导力素质型作统一署要，安全管部中力组全人尤其是班长进了华润领导力素质模型学习，通过学习提高了对领导力素质模型理解，更新了全部室人员思维观念，明工目，取到可的果提升安管部整体素，团工作力现结如下一部领高度重视进周安排精组。通过学，我深刻解华集团领导素质型发是润集历上个非重的程碑，标着润团在化打、队的造领军物的打造上树立了一个价值标准。说到底华润集团领导力素质模型首先是对一把手的要求，也是对集的要求，同时更是对我们每个华润人的要求，是华润集团核心的文化价值观，它将引领华润集团走未，引领华润经理人不断成长，引领华润每一个员工都以素质模型的基本要求去培养自己、锻炼自己展自。二：领素型初效我部全员工深深会这一次获丰感受最多培，一次实用效突出培训经这培，启了维拓展视，益匪浅（）深刻体会华润文化的博大深，华润领导力素质模型同华润优企业文化是息导力质模型集中体现了华润文化的内涵，追求卓越、主动应变、正直坦诚、领导团队等素质，就很好地现了华润文化中简单、坦诚、阳、团队、反思和学习文化核引每个人按素模的标发自，增强自学反、积主、有激情、于担的意识，培养战略性思维、跨团队协作、塑造组织能力的素质，极大促进了部室的发展和个人价值现的良循环．解决了后的领导力发展水同日趋繁重的作之间的矛。领导能一步升过学习培训，进步化了对提了对领导力紧性和重要性识深了对领导力内涵的理解，了解和掌握了提升和开发领导力的方法途径，自我调适的能力、团结协作能、揽局的能力科判形势能、驭安全管工的力。安全工作思路得到了进一步清晰。通过领导力素质模型习活动，进一步提高了对安全管理作内在律的识生灵安化全文化核心是人的安全素质切实加强安全理工作，展安全务培训位员工牢全一”的学观；爱生命情感；安全益的值观预防为的科学观通析会故现场分会和各专安全会等式，采了课堂讲授法、实操演练法、案例研讨法进行了思想教育；通过系统的安全教育、定期培训、日常功不期考等活动行业培训全提了部室员的全养，力促了安全工。三、华润集团领力素质模型学习几点启示通华集领导力素模学培训我深体会到，为全理部责，着力在六方面提领导力．要提升学习力。要保持旺盛的学习热情，不断提高自身文化知识层次和调整知识结构，汲华润博大精深的文营养，不断总结高，以适应工作中出现的新情况．要提升制力。要善于全局、管方向、抓点．要提升决策力。善于科学决策、主决策．要提升协调力。要协调处理好与上级、与下级、与同级关系，善于调动一切积极因素，尤要善团结与自己有不同意见的同志一道工作，形成既有分工又有合作的创新型团队要升适。要不断强理适力掌心调适的方，觉行心调，止和克服不心理态．（要升创新力要重鉴经开创的工作的力我这次华领导力模型习培训的强大动力，结合实际运用好培训成果，进一步调整工作思路，完善决策措施，不断提升领能力工作平以促进安全理工健前行篇领力模解读华润集团导力素模2009-02-1409:40浪福建房产我宣华领导力型正式启年月22日上在深圳澜湖骏豪酒店骏演厅，随华润团导素质型晶球的亮灯式集宋林事向团各部室一利润中心经理和人力资负责人揭开了华润团领导力素质型的神秘面。宋即进了简短的讲他出：润团导力素质型发是华集历上一个非重要里程碑，标志着华润集团在文化的打造、团队的打造、领军人物的打造上树立了一个价值标准。说到底华润团领导力素质型首先是对一把手要求对集团要求润集团核心的文化价值观它引领华润集团走向未来，引领华润经理人不断成长，引领华润每一个员工都以素质模型的基本要求去培养己、炼己、发展自。那，华润集团领导力素质模型究竟是什么？建立领导力素质模型对华润集团有什么意义？未来我们应如何正确理解并运用领导力素质模型？针对集团各级领导者和广大员工在首次接触“华润集团领导素质模”时可能产生种集领导力发展项组给出了解。一什么是素质模型？1、是？在业境，素质是在定岗位角、织和文化，动个人生秀作绩效的种个特征的集合。素质决定了一个人能否胜任或者很好地完成工作任务。每一个素质都与特定的行为表现相联。合益集团采冰山理论阐述了对质的理解。他认为素质由下六个部分组成·识个在一个领内掌的信总。如了解财方的识，握算语言和编的方法。·技：人用她所掌握知识的方式和方。例如可以熟练地进行计算机的操，或者可以进行流利外交等·会色个人呈现社的象。如是个制定战者是行战者是起变革者是执行革者等·我象个人对自的象位。如自看成一个师领者，自看是善演讲人或不演的等·性点个人以一的式生行的情气质。例是很的聆者有机感，对字敏感有察等。·机对为不断产驱作的需和法例如：想自成某些情想影他人绩效。在山型，知识和能冰的顶，容发现和测。线的素，管于发现但是对表面的行为有很大的直接的影响。社会角色和自我形象存在于意识的水平；个性特点和动机在更的次下，往往离人的“核心”最近。也就是说，在水面下越深的部分，越不容易被观察与测量，但是绩的影响却越长远模型说明了素质是如何潜在地作用于人的行为终影响与预示着人的绩效。2、是模？素模就为了完成项作达成一效标，要求职具的一列同质的组合素质型针特定的组，特的时内设的。不同公，为它组结、业务模、处行等方面迥异，所以对员工的素质要求不可能相同。即使是同一个公司，处在不同的发展阶段，它们素质模型也可会发生化。素模型通常4-8个工作效相关素质成质型可以帮助管理者判断并发现员工绩效坏差异的关键动因素据指导员改并提高效。素模一分为三类第类岗位群素，这个一是专岗位才要；第二类通用质，是对所有人员的基本要求；第三类是领导力素质，是对领导者和管理者的要求。很显然，华润团领导力素质型，属于第类。二、华润集团为么要建立领导力质模型？宋林董长年7月日华集团领导力展项阶汇报会上提，华集团力展领力，是为了应对华润集团发展的六大需要，为了消除华润领导者存在的五大现象，为了塑造简单、诚、光企文，了决滞的导发水同益庞的业间矛。华集领力的发展大可分为个要阶段，第个段建立导素模型，有模型就了拔和培养导的准，是导发展的起，是常关的步第二个阶，要建测评与发展中心，这是将素质模型落地的非常重要的方式，真正实现基于模型的测评与发展。第三阶，是建立基于素质模型的完整的领导人才选、育、用、留的机制和流程，将领导力的发展流程同战流、运营流程、文化塑造流程等实现无缝链接，一体化运行。因，导素质模型建，整个导展系的基础作领力素能模的发布，味着集团领导力发已经迈出重要的步，取得阶段性的成。三、如何正确理华润集团领导力质模型？1、华润集团领导力素质模型图形解读(1)图造织优势及“引领价值导向”置于图形部，分别代表企业部硬性能力和性能力，是企业存及发展的根基得市场领先”置于形顶部，是企业努力的方向，是企业的战略目标。·个“人”字构成了一个朝上的“↑”形状，体现了积极向上、动态活力的精神内涵；三“”体了润人资核价观尊人的值开人潜；华人心；·个众字体现了润团导力仅指人领导力同也调团领力组领导。(2)系·珀黄——赢得市场领先：琥珀黄代表朝气、积极、领先，代表收获和成果；·蓝色——创造组织优势：代企业的战略、文化、制度、流；·色——引领价值导向：绿色代表生命和生机，价值导向是领导人的生命之本，是华润基业常青的根。2、华集团领导素质模型内涵解华润集团导力素质模型三大类、大项素质成，每个素包括一个定义素质分的度及四层。具体下第类：赢得市场领(CompeteforMarketLeadership)(1)客户创造价值forstomer)定：以客户为中心，研究并洞察其需求，不断驱动产品和服务的改善和创新，为客户创造价值，赢得忠的客户。维度：对客户求的满程注释：户在这里指的外部的客户层级四：引领求，创价前瞻地预客需求可能的展趋，前做出筹划引领户需。与客户缔结利益共同体，与客户建立长期的双赢战略伙伴系，共同应未来挑战，携手客户获得长期成。重价值链，为客户供创新的增值服。层三洞潜在需求超客期望基于对客户需求的深入研究，发现客户的潜在需求，通过外的努力，成对客户的服务，使客户感受到超期望的服务质。根据客户的需求，在不增加客户的开支及不损失公司利益前提下，提超值的解决方案、产品或服务。注释：潜在需求的是客户已经意到的需但还未寄会被满足。层二不反思及改对户服务主产品和服务的问，并提出改进措。从客户提出的问题中，找出背后在制度和流程中的漏洞，过制度和流的改进，保障产品和服务的持优化，根治问题。和客户保持密联系，主沟通，听户声音方，去总及思对客服务的改进。层一：提供满意的服务，响应客户的要求迅速应，真、负责的态及时供客户满意的务和品。当顾客提出问题时，以首问负责的态度花时间与精力为顾处理问题。(2)略性思Thinking)定：对种情境，于据息，用种维方式，统地成对务认和判断，最终做出有创意战略性策。维度：围绕思的广度深度层级四：洞察势，突思断未3-5年变趋势进行破性考，出战方向。颠覆性思考，创商业模式，重新定义行业局。层级三：全局考，把本从全局的角度平各种因素的利弊，运用情规划方式思考不同战略的可行，找出最佳战。在多变情境中，迅速抓住业务成败的核心因素，进行灵活战略调整。从度进行思考，找实现战略目标的杆解。层级二：深刻析，发规运用结性管理工具对行业、市场产品、客户进分析。通过各种方式发现业务或行业规律。注：里的规律是一表的周性常性的现象特，果是讨象背后的深原因，则于本质的探讨。层级一：指出系，分主次基于数据信息析，看行、市场产、客户不因素之的接关联。基战略目标进行优先级判断，分清主次。(3)主动变ActingProactively)定：见来可能存的战机遇并主进行谋划局争并整资，韧致力问的解。维度：预见未来的难度、解决问题的难层级四预见机遇或挑，果断决策在分判断未来长期收益的基础上敢于果断做出决策主现有运作框架，见未来机遇或挑。充分调动、组合有可利用资源，以把握机或降风险。层级三：灵活应，坚定不移地完既定的目标运用多种可行方案，取合各种源一计不，生一计坚持久地取动。在境沉应、处理突性复杂的事，活变工作计，有效推进作坚持达成定的目。层级二：设定中期行动目标，制行动方案设定长期标构思细化方，考关节点，并据制定动方。建的监控机制，以障方案的有效执。层级一：积极向、直问主动思考每天日常工作中存在的问题，并采取相应的行动解决。以正向的心态看待日常工作的困难，直面问题，不退缩，逃避。第类：创造组织优Re-generateOrganizational(1)塑组力BuildingOrganizationalCapability)定：据业整战、化值的求建立持优、组架、务与理程、团队人才发展机等，落实战略、化、价观，提升织能力，从而形难以复制的竞争势。维：塑造手段的复杂性、与战略匹配程层级四：传播实文化值、打造以制的组优深刻意识到公司文化、价值观重要性，通过持续不断在组内宣传贯彻身体力行等方式，在组织内落公司文化和值观的要求打破组织壁垒和层级，推动建立独特的组织文化，比如无界沟通的跨织协作文化、以集体反思为核心的织学习文化等。层级三：聚焦战目标，建立战略心型组织以战略为中心，构建组织架构、业务与管理流程、团队人发展机制等保持业务战略与组织建设的一致。深刻理解公司战略，时时督促和检查组织内的组织架构、程、人才发等机制是否符合公司战略要求层二：整体规划，系统地提升组织有效规划建立织构、业务与理流、队人才发展组织制建立组织能力提的动态调整和监督机制，设定织能力提升的目标，并定持续评估和跟。层级：以织力的视角看题，部善调当问题发生时，不仅仅只是解决具体问题，而是通过组织构、业务与理流程、团队人才发展机制等角度进行局部整，以避免问题次发生。调查、了解并思考组织在组织构、业务与管理流程、团队人才发展机制等上存在的问题(2)领导队r定：确队目标，立则体系实团有序运作并励队，养队力，有效升凝力，最终打高绩效团队维度：团队有效的程度、团队领的影响程度层级四：凝聚团队灵魂，打造高绩效团队通过体行方，通象征的件塑、实队文和值。通过持续地描绘、阐述愿景和使命，不断感召、激励团队营造高绩效的工作氛围。采取多样的领导风格，针对不同团队成员的特点和不同工情境的要求灵活应对，打造高绩效的团队。层级三：优化团运作机制，确保队高效作系统地评估、现团队薄之处，采措施加改，如优团配置等。优化团队运作机制，如建立奖惩规则、协作流程制度等，有效落实。规划团人才发展培养计划，建立才梯队。层二促团队互动创学氛围倡合作，群策群力鼓励团队积极互。分，辅导队员间的作，化解团队合突。为习提供资源，创有利的学习环境围。层一明工作标准时监反馈明确团队工作务、目及体要求并确团队员自的任及色。合理进行授权，并对任务的执过程进行检查，并给予反馈。坚持标，赏分明。(3)团队协acrossTeam)定：重认可跨团的员并与通协，提供相支与助，实资共享，发组织的同优，升核心竞争。维：作难度，协所生效果注：跨团队指的是跨部门、跨业务单元。层级：建持合作机制，生多化同效应通过不断协商总结与思方式，造元化业协模式，立久的跨队作机制。坚持华视，破界产生元协效，成团核竞优。层级：不局得失，化解突在处协作问或矛盾时，持沉冷，平衡灵活和原性，刻注整集团长远益，而不计自身利益的损。探求双方案，鼓励并引导化解跨队合作中的利冲突。层级二：相互持，建合作了解跨团队的资源分布情况，工作中有意识地寻求跨团队支持。同时当其他团队需要支持时，亦供帮。通过共资源等方式、建立初步、时的跨团队合。层级一：彼此重，相学尊重跨团队成员的多元化价值观与背景，认可他人的努力成绩。愿意向其他团队的同事学习，真地向他们征求意见和建议。积极主动地与其他团队的同事享最佳实践，以求共同提高。第类：引领价值导(ChampionCorporateCredo)(1)正直诚withIntegrity)定：人诚，敢于真，事公，持则，为公利，畏权。维度：行为的难程度、所承受外压力的大小层级四：不畏威，犯直为司体长益虑即使可能危个人利益或面临的巨大压力仍勇于提出坚个人的不同见。当上级的言行当，可危组织的益违背组的则时，于谏。层级三：直面突，坚原面临冲突和分时，不避盾，敢表并坚持人点，能客公正地出策。面对利诱惑时，坚守职业操守，为所动。层级二：处事正，诚可待人处事公平公正。言行一致，遵守对他人的承诺。层级一：遵守则，坦真遵循规，做规范。坦率诚说话说话少有虑能面动享息、点评。(2)追求越DrivingExcellence)定：于断挑战自，定高更挑性标，突破超过的成，极动追求加卓越业务果维：所设定目标的难度、自我挑战的程层级四：挑战不能的任务，颠覆超越自我即使在看似不可能达成的情况下，如超越或引领世界或行顶级水准，勇于承担风险，同时积极投入要精与源，密析险点详计，全力行，求大可地成追的目。不迷信权威，受制于己经取得成，勇于覆突破及越我。层级三：迎难而，主动设定或承挑战性目标主动自己立有挑战性的标并极取具体行动实现标。勇于迎难而上，主动带头承担司所设定的挑战性目标，为其他团队成员起模范带头作用注释：挑战性目标是指预计在力的状态下能达成的可能性也只有层级二：不满足现状，持续改进提高效率不满现，动考作仍能高地，积采行动付实。通过对工作程序、规章制度、或工作方法等做出具体的改，有效提高作效率和质量，超越预期的绩目。层级一：乐业敬业，坚持高质量完成工乐于接受工作安排或任务，愿付出额外时间完成工作内容。对于常规的事务工作，不厌其烦，高标准高质完成四、如何应用华润集团领导力素质模型从前际沿研究和型国业的践看领导力素模可用于聘拔培训发展绩效理、薪酬管理、后备干部培养等领域1、选企可在有的招聘拔序制度加素考核内容同在业内开聚行为事件谈的培训，让集人力资专人士掌相的素质查巧2、发基素模的培训发体有于避目短或盲目随流保整个训展系集中正确事，而不只做眼前的事3、管以质基的绩效管不强要完的作标，而且帮管者明怎完这指标需要哪些素质和力作为持者度的领导力素质测评可以助管理者明未来发展方向时兼硬指标和软标两个方面4、管基素的酬管理与通常薪理比其点在于：可以顾些潜(素质的，以好的价某专类型的岗位同时可衡量那些很用硬标衡量的岗位5、干养借领力质模型，员在虑未可担的领导岗时他以比这素来发展自；从企的度发通素来培和拔备部已被证是学效方之。根据集团对领导发展工作的统一署和要求年将集导质的和应阶段集团部室及利润中心均应积极宣传和推广素质模型，并将试点成功的领导力素质模型应用模式推广全团，使集团领导力素质模型真正成为选拔和培养人的标准，成为文化价值观的核心，成为新一轮发的重驱动量华集团下属企业一览2014-4-1719:13:00来源：金界站润集有限公费（含零售、啤、地产医药泥燃、金融等。华润的多元化业务具有良好的产业基础和市场竞争优势，其中零售、啤酒、电力、地产燃气医药建行业领先地。华集下企业架构按业类1华润创有限公司华润万家有限公司：华润集团旗下优秀零售连锁企业集，同时也是中国最具规模的零售连企业团之。旗拥有润万、苏、欢颂、艺、润堂‘Voi_la采活、等多个著名品牌，其超市业务已续多年位居中国连锁超市第一位1.2华润雪（中国）司：成于年，是一家生产经营啤酒的全国的专业啤酒公司。总部设于中国北京。其股东是华润创业有限公司和全球第二大啤酒集团。润啤中国营超过家啤酒，下含花啤品及个区域品牌共占有中国啤酒市场21%份额2010年润雪花啤酒销量超过万增达总产销量连续年遥遥领先内其他啤酒企业年雪花单品牌销量进一步增长达到千，固了其作为球领啤品牌的地位。华五丰有限公司年成立於香港属华团限现香港恒指成分华润业”的全资附属公司，是一家集食品研发、生产、加工、批发、零售、运输、国际贸易於一体的综性品集团。主营业务包括肉食业务、水产业务、综合食品业务三大类，业务区域涵盖香港、中国内地外市。华润宝品料深）限公：属润团下港上公华创有公，总位于深市华润集在2002年前用公志高新技术产业园区北区营怡”系饮纯水1989年，华润怡宝在内先出净水，是内最早专业化产包装饮用水的企之一。年“营养素饮料”切入点，发并推出具有“舒缓”功能的营养素果味饮料“零帕创中功性饮料分场的新类。2华电股限：2.1华新能源控股有限公司年月30日华润团董会常会根据务发的需，决定立一级利润中心华润新能源控股有限公司，负责风电、核电、光伏、垃圾发电等项目的开发、建设运。2.2华业股限CoalLimited润煤年日香注成，法定股本亿主要从投资、运营，是团的一级利润心华电控有公司简“润力全资子公。华润置司华水控有限司润气集）限司润集有司：华润药的体模位居中国药情问诊行第二名，正在朝2015年香港主板整体上的目标迈进。华润医药旗下拥有多家实力雄厚的企业包括润医药产业发（京有司创孵事业部华医药商业集团、华润三(行,问、双鹤行问诊、东阿胶行情诊)、润科业、紫竹药业等；其中华润三九、华润双鹤和东阿阿胶是国A股上市公司。华润医药提供的产品和服务遍及全国28市，品制医药方面具有的产础和领先竞争势润医药旗下销售过亿港元产品有超个亿产即感灵东阿阿块润医药拥个中国驰名商标品两次入最具价牌强阿阿胶”等品被评为中500最值品。7华金股限：珠华润银行股份有限公司、华润深国投控股信托有限公司、华润投资控股有限公司、华润资产管理限公。华集领力素质模内解华润团导素质模型三类八大素组，个素包括一定，质级维及四层。体下：第类：赢得市场领(CompeteforMarketLeadership)(1)客户创造价值ValueforCustomer)定：客为中心，究洞其需，断动产品和务改和创，客创价值赢得忠的客户维度：对客户求的满程注释：户在这里指的外部的客户(2)略性思ThinkingStrategically)定：对种情境，于据息，用种维方式，统地成对务认和判断，最终做出有创意战略性策维度：围绕思的广度深。(3)主动变ActingProactively)定：见来可能存的战机遇并主进行谋划局争并整资，韧地致力问的解。维度：预见未来的难度、解决问题的难第类：创造组织优Re-generateOrganizational(1)塑组力BuildingOrganizationalCapability)定：据业整战、化值的求建立持优、组架、务与理程、团队人才发展机等，落实战略、化、价值观，提升组织能力从而形成难以复的竞争势。维：塑造手段的复杂性、与战略匹配程(2)领导队Your定：确队目标，立则体系实团有序运作并励队，养队力，有效升凝力，最终打高绩效团队维度：团队有效的程度、团队领的影响度(3)团队协CollaboratingacrossTeam)定：重认可跨团的员并与通协，提供相支与助，实资共，发组织的同优，升核心竞争。维：作难度，协所生效果注：跨团队指的是跨部门、跨业务单元。第类：引领价值导(ChampionCorporateCredo)(1)正直诚withIntegrity)定：做人坦诚，敢于讲真话，处事公正，坚持原则，为公司利益，不畏权威。维度：行为的难程度、所承受外压力的小(2)追求越DrivingExcellence)定：于断挑战自，定高更挑性标，突破超过的成，极动地追求加卓越业务果维：所设定目标的难度、自我挑战的程度四篇ei导质StrategicLeadershipDRAFT战略性导力素质模型典案2005HuaweiStrategicLeadershipCustomerCapabilityCluster构客能的质群...............................Customer关注户..................................................................................................3建伴系....................................................................................................8Cluster构华力素群.....................................Leadership鼓领导.....................................................................................BuildingOrganizationalCapability塑组织能力..........................................................17Cross-functionalCollaboration跨门合作24BuildingCapabilityCluster人能力素质群for结果导向...............................................................................................30CommitmenttoHuawei身华为35Thinking战略思维..............................................................................................39解他人........................................................................................BaselineCompetencies基本素质Thinking分思考..........................................................................................47andInfluence施影响.........................................................................................Information信息搜集..........................................................................................58积极主动2建客户力的素群ustomer关注客户定义tounderstandandservetheirneedscreativeandinnovative“Customer”tocurrent,andcustomers.致于理解客户需求，并为客户提供创造性解决方案的行为特征”是现在、在的和内部客。维度ofcustomersneeds.Complexityoftheaction.对户解的深度采取动的难度Discussion:讨CustomerFocustheheartofHuawei‟svaluesandpurpose,anditstrongestcharacteristicinmarket.ItshouldinformeverythinghigherlevelsCustomerinvolvescustomer-driveninnovation;atlevelsitisresponsivenesstocustomer关注户是华为价值和目的场最重要的特征。它应该反映华为所作的几乎任何事情。从较高的层次上来说，关注客户是指客户驱动创；较的次上说关客户满客的需求Howrelatestoothercompetencies:如其他质相联bedonewell,CustomerFocusneedstosupportedby:trulytoandthe‟sunderlyingneeds,notwhatwethatcustomerneeds.StrategicThinking,shapesresponsecustomerAppropriateBuildingCapabilitycompetencies,toensureafulldepartmentalororganizationalresponse.要好用关注客素质需要以下素质支持：理解他素质：真正地倾听和理解客户的在需求，而不我们假设客需求什么。考素质来规范华为对户的反应。

战思适的构建华为能力的素质群：确保整个部门或组织的充分反应。shouldexistincreativetensionResultsandStrategicThinking.someextentleader‟sDriveResultsCustomerbyhelpingleaderonunderstandingthe‟sbusinessandsupporting‟profitability.otherhand,theleaderneedsexercisediscretion3customerneedsreceiveafullresponse.Considerationsof‟ownthecommercialoftheprojectanditstoHuawei‟strategyshouldalsoshapetheleader‟responsetoarrayofpotentialneeds.关客应在于一种造地迫感中这紧迫感与果向质和略维质联。一定度上导果素过领重客业并维客户的利润支了关客。另方面，在选择应该充分满足哪些客户的需求上，领导需要慎重决策。考虑华为自身的利润，项目的业力它华战略匹性应该响导潜在的客需序的反。Level1:RespondstoClearCustomerNeedsonathe‟sand‟productsandneededresourcescustomercustomerneedsarequitebythearedevelopedonpreviousexperiences,oravailableIncludesactiontoestablishrelationshipswithpotential层级:对于明的客户需求的反在明理解户求和华为的品和务基础上，获需要资来满客户需求这的户求是常单，且客自也够充地解有的产，找到解决途。括采取行动来与潜在客户确立关系

基于先前的经验、案例现Example:toresolvewassuccessfulbutitwasdelayedforhours.wasTherewereinvolvedinit.IlearneduponarrivalthatwassoworriedthatheHeaboutmuchWhentheownIpersonintheinformationcenterthatbeallowedequipmentroomexcepttheseveralonandshouldgobackhiscouldn‟createmorepressuretosopeoplegatheredaroundhim,hiswouldhigher.Ialsoaskedthesupervisortoreportontheprogresstheirinternalcustomeraskthemtopatiently.Ihadtocomfortthemconstantly.Icustomerus.wassolvedwithoutcausingmuchwasbecausevery范：我旨解客户问题计是功的，但被误了三个时点系全。中牵到很多技术性决定。我到达后才知道工程师担心得都哭了。他将近岁承了很大压力。当客户实施他们己计时意告诉信息中心的负责人说场的个人外允何入间他人该回己的上去要给们制大的于周聚了多他压就变得更。我要相关负责人内部户报进展情况并请户心等待。我4要断的安慰他们我相信客户也理解我们。后，这个问题到解决而且没有造成过多乱，是因为我们处地非常心LevelReactsCustomerConcernsUnderstandsthecustomerstherationaleofHuawei‟sproductsandprovidesThe‟sarepresentedasobjectives,butthestatesneedandaskshelpNoproductsorservicesavailablereference.Theleaderneedstomodifywhatisavailablecustomerneeds.Decisioninvolvesbalancecosteffect.anddecisivelyservice层级二解决客户的担忧理解的需及华品服务原基客户供解方案。户的需求不是非常明确或是简单的目的显示但是客的需要往相对清晰。有现成的产品或服务可以提供可循，要对已有的方法方案进行一定的改进创造。决时要权衡风险。在现客户服务方面的紧急情况时，可以迅速地果断地进行回应。werefirsttonegotiate,inIwasmainnegotiator.Theofthecustomeritsmobilemanager,andourmainthechiefthelocaloffice.Ilisteningforfuturereference.Thecustomersaidthatwasshouldbereduced.Afterthenegotiation,Iwithgeneralmanagertogetontheprogress,ourpositionwhatweshoulddonext.ItomasterinaArabianhethoughtwasdisclosednaturally.Hetoldmethattheirbut‟swasontheside;healsomehowweThatofgreathelptowasbehindthenegotiationfromon.Itoreportsandmadewithothersandthe：十月，们是第一要判，我非要判者。客的要判者移总理，我们主要判者是当地办事处的领导。我在倾听以备将来参考。客户说华为很好，但我们应该降低价格。谈判之后我移总经理聊以解判的展我的处境以我下步应怎做我希望能清地掌客户的想法。他是一个友好的阿拉伯人，不善掩饰，想法很自然地表露出来。他告诉我他们的领导很想华为合作，但是华为的价格很高；并且还告诉我价格应该降多少。那对我们后期的谈判帮助很大。从那时起，我一直谈判的幕后工作—听报告、与其他人做分析降低价格。Level3:NeedsIdentifiesthecoordinatesHuaweiresourcesupwithsolutions.5customer‟sneedsquiteconceptualordifficulttothecustomermayaneedaCanincludeinteractionorwiththetogethertodesignOr,‟andtobuildup层级三：想客户想，发掘并满足户新的求捕捉澄清户兴趣点，通协调为关资源，找解决案客的需求有时是比较抽象或难以把握的者户能表示个需但没明要求建议可包与户合和动共同计决案

或确潜在客户的兴趣并作出行动建立关Example:ExhibitionendofOct.2002,theofonementionedtheofsoftfortransitIitaandthatIshouldplansknowclearlyhowtoproceed.ImakeplansIorganizedtodoit.WebeenthebutnotmadethemclearerabouttheplansafterhesaidthoseEventually,IvisitedtheinMarch,2003afterwaitingforatime.DuringtheIpresentedconceptionsaboutwhatwedidsoftswitchandgatewayofficetheoftheWhatsaidabouttheconstructionofthewhole3GapplicationNext,IspecifictechnicalThethingwaswhatpresidentofcustomertoldhispeople.Hesaidhethemtoswitchtherewasnoresult.heaplan.范：在2002年十月举办的北京展览会期间一潜客的总提在络输使软交换。我为是一个机会，应该仔细分析我们的计划，搞清楚如何进行。还有，我应该制定详细的计划。我组织了一小来这件事情我考了这想，却没有弄楚他了那话后我们对计清了很多。终在等了很一时间之后，在2003三月访了户。访过中，对客副总介绍了关本公司所做的3G、软交技术以办公室网关等概念。我所的是关于整3G网，尤其是动软交换的应用。紧接着，我也讲了具体的技术区别。重要的是，客户总裁对他的手下讲了什么。他说他求他们软交换设长途话网但没有果。因他倾向与华为作来制一个划Level4:InnovatesNeedsclarifiestheoftheandthecapabilityoftoprovidenewsolutions.beawareoftheirormaynotimaginethatcouldbesolvedbyIncludesprovidingstrategicsuggestionsthe‟smodeland“trustedadvisortothecustomer,the‟sbusiness.6层四：想客户所不想，创造性的服务客研究户，发华为的力以及户的潜需求提供全的解决案到有样的求或者没有想到他的题可以得到为解。包为客户的业务模式提供战略性的建议，成为客户的长期战略伙伴

客往往也没有意识Example:IhowwesucceedandimportantfromthesHuaweiwasanewinthisfield.Ifwewantedenterandcompetewithothers,weneedtothinkourcustomers.WewouldneedabletotellshouldHuaweiproducts.SoItriedthewouldbenefittheclientandhowitwouldtheirprofitability.carrierchosebecauseunderstoodandusedthisunderstandingtoafordidnotspecifythesituationsinwhichasolutionbeappliedinvitedpublicbidding.Aftercontract,weanalyzedhowtheequipmentintheseinareaswhererevenuelow.Previouslytheconstructednetwork,theyabuilding,installairconditioners,Thentheyputabigcabinetintothehousenomatterexpensivethearea.washighrelativetorevenuebecausethepopulationoftheareawassmall.theyRMB100,000totalononlyusedtobuytheandotherwasthebuildingthetheairwedesignedasmallcapacityfor10,000NotoaItinstalledoutdoors.Ithasdissipationsystem.islightning-proofdustproof.Itlotofcostsforthe范例：我谈到我们如何得成功以及站在户的角看什么是要的因素这个领域为是一个来者。如我们想进入市场并与其他公司竞争，我们要考虑客户的利益，要能准确地告诉客户为什么他们应该用华的产品因此我着证明个合同如何客户获好处并如何提他们的润。运商选择为因我理了他的求且运这理为他们设了品客户公招时没有确决方适用的环境，获得合同之后，我们分析这些设备可能如何在这些收入水平低的地区使用。以前，当营构建络，他通建造建筑，安空等。后，们把个的橱放进间—尽橱柜成本很高他们够覆个地因为些区人很所以其本占入的例很。如他们花人在建上只元会来买备剩的元则用租土、造建筑物布建物和装调考虑到这情，们设了种用户小产品这样就不必建造大楼。该产品是一个安装在户外的小盒子，它有一个内置的半导体热分散系统，并防晒、防尘，为客户节约了大量的成本7Partnering建伙系义Theandtofindacommontoothercarefullyorganizations,tobetterserve‟Theorganizationsinvolvedmay‟inareaofThisdesiretopartnerisbasedpartlyontheofsafetyinofnotexposedThepartnershipsshouldonthedesiretocustomerbetterandmoreeither愿并够出华为与他心择的业间共同点，他建具有同益伙伴关系以更地为华为的客户服务。包含的其他企业可能是华为只在该领域的伙伴，而在其他领域是竞争对手。作愿望部分基于数量上的安全感，不想单打独斗、暴露自己以及孤立于其他公司等。双方愿意合作，便比何家司独做能更更全服于户这是伴系立基。维CompletenessDegreetothe

动全

与伴的亲密度Discussion:讨Partnering,especiallyisasophisticatedcompetency,supportedothercompetencies.Intothesuggestedeffectivebuilderofpartnershipsneedsexceptionalmaturity,patienceandaflexibleandopentodealvicissitudesofnegotiatingandrealizingapartnershipwithanothercompany,whichwillinevitablyitsownculture,historyinterests.建伙伴关系——尤其是与竞争对手，是一种综合的和复杂的素质，且需要其他多种素质的支持。除了面提到的素质之外，有效伙伴关系的营造者还需要在情感上特别的成熟，极具耐心，在处理所有谈成败实现与另一家司（不可免地该司有其自的文、历史和趣伙伴关时具有活的态。Howrelatestocompetencies:如与他质系TheabilitytoeffectivelypartnerwithcompetitorsissomewhatCross-FunctionalCollaborationatofdifficulty,becausetheleadermustcollaboratefromadifferentsometimescompetingorganization,leadersoffunctionswithin与争手效地建立伴系有些跨门作素质，是度高。是为导须与自不，时至是相互争组的领相合而不是仅其他部的导合作8isbyaoftheInformationSeekingcompetency)toatolearnaboutthepartnercompanyrole,etc.StrategicThinkingathighestlevelstoandrealizelong-termstrategicpotentialofthepartnerships,andtothinknormalboundaries.AlsorecognizethestrategicofpartnerFocus,theofthecustomer–andthefor–inDriveResults,thatthepartnershipmakessoundbusinessandeconomicsense.UnderstandingOthers,‟acrosscompanyculturesandpotentiallyinterests.CommitmentrecognizethatHuawei‟sinterestsmaylieinagoodpartnership,transcendlocalloyaltytoagainstcompetitors.ImpactandInfluencecompetency),thehighestlevelstoconvincethepartnertolearnaboutthepartnerpotentialsetc.Someorallofcompetencies,ofsupportandimplementPartneringdirectlyembodies‟sstrategyandvaluetheBusinessEnvironment.EffectivealsoCustomerFocus,innovation.建立伴关几需要其他所素质综支持层级的息素质素质择一个伴并且了解该伙伴公司及其角色、市潜力等面的息在最高层级的战略思维素质上，认识并了解伙伴企业的期战略性潜力，超越常规界限来思考，这样也以认到伴的战略兴。关客户头脑时刻着客的需——建立伴关的原。伴做成合的业和济的断。理他人，准确地听取他人的理由、情感和兴趣，即便是跨越国界、公司文化和潜在竞争性的商业利。献华为，要认识到华为的最佳利益在于一个良好的伙伴关系，要超越那种与竞争者对抗的狭隘的忠。施影响（基本素质高的层级上说服伴、了解伴公司及其角色市场潜力等。以部分或所有建华为力质群的素去获得为要的部，支持和现伴关系。建伙关直接包含支了为追和产环境的战和值有效伙关也支持客关注和户动新。Opensdoorandmakescontactcontactorestablishesrapportwithotherthoughtfullyselectedorganizations,withaneyepotentialpartnerships.scanvariouspotentialtheirreputation,theirtheirstrengths,andother9thatmakethemsuitablepartnersfor“market”‟spotentialsandestablishHuawei‟otherorganizations.Mayfriendlywithexecutivesinestablishingapositiverelationshipthem(onapersonallevel).层级一：对外放，建联与些心选的企业行触建立好系同时留意在合伙伴审环以了解各各潜在的合作伙伴，他们的名声、市场地位、实力、规模及其他的那些使其成为华为合适的合作伙伴的特征这都能推”为的力确华对他业声誉。可对其他公司的主管人员变得友好与他们确一种积的在人层上Level2:HastheconversationListensandinformationpotentialpartnertoexploreopportunitiesfortoservethecustomers.Communicates‟andtheirintentiontobeofateamofrelativelyequal层级：有对倾潜在合作伙伴的想法并与其沟通交流寻求共同服客户合机会。，以及们成小一子意图这小中每成相对等。developspartnershiptheshapeofthepartnershipcooperativelythepartner.Mayastrongoftheculture,organizationalandmarketpositionofpotentialpartner,mightornottopartnerwithinordertomutualunderstandinganda层级三共同确定伙伴系与作伙伴一起确定合作关系的形式。对潜在的伙伴，要准确了解他们的文化、组织结构及市场地位，还要知道他们可能想或不想与为合作的原因以便确共的理解将合作的式Level4:AgreementNegotiatesamutuallybeneficialpartnership,achievesagreement.thismanyotheraretoenablepartner,toadaptorganization,practicesandculturetothepartnership层级：达共商定一个共获利的伙伴系，并达成共。使华为及其合作伴适应他们的织、经验和化，以伙伴关系良好运行。在这一点上，还需要许多其他的素质10BuildingHuaweiCapabilityCluster构建为能力素质群鼓舞导定Theabilitytoleadbyfocusingonandempoweringproblemsandharnesswisdom.通过推动团队成员注要点、鼓舞团队成员解决问题以及用团队智慧方法来领导团队的为特征Dimensions:度Degreeoftheteam.Thecollectivewisdomthat.

授权以及鼓舞团的程度，集思广的深度所发掘出团队能量的大小论InspiringisaHuaweiformleadershipthatpersonaltheempowerteamandthecollectiveenergiesandwisdomtheTheuniquefeatureofthisformofleadershipisonthecontributions,ideasandoftheteammembers,structuredandmanner.鼓式领导是华为团队领导层独一无二的组织形式，这种形式直接将个人领导能力与授予团队权利、释集体力量和团队智慧相结合。该领导形式的独一无二的特征即：以一种相当结构化的持续的方式来激发队员贡心、法忠感。Howitrelatestocompetencies:与其他质关：TheeffectivenessofInspiringLeadershipimprovedwhenissupportedby:Others-torecognizerespondmembers‟concernsandcontributions.Impactand(baselinebringotherswithInformation(baseline–curiosityfindingforaorfor‟sopinion.StrategicThinkingand/orResultstoensurethatteamfocusedmostimportantissues.Huaweitothatteamfocusdoesover-balanceenterpriseInspiringLeadershipiscrucialaccomplishingalmostanyorganizationalincludingcustomer-driveninnovation,buildingpartnerships,improvingquality,servicereducing在以下条件的持下，舞领导的效会得到升：理他，够认识到对队关的题他们的贡作反应

施影响（基本素质知他人同观点。寻信息（基本素质）当出现一种状况或者某人提出一种观点时，探究其中的原因完全是出于自己的好心和趣。战思维和或结果导向确保团队关注于最重要问题。没有超出对企业的注。鼓式领导对于获得几乎任何组织的成果——包括客户导向创新、建立外部的伙伴关系或提高质量和服务、低成本都很关键的。1:OrientsthegrouptoastheteamorganizestheteamKeepsEngagesteaminclarifyingtheiraccountabilityandteammemberssufficientresourcesforthejob.层级一：务领导自我定位为团队领导，有效地织团队活动。的信息。成员职责和工作任务。确团队成员获取足够的资源来完成工作。IremembertherewereintheWeoncehadameetingtogether,forthey‟partintheEVPandboss.Italkedaboutandgeneralformedafterwiththemthebackgroundclearlyandthecompanywantedtoupaflexibleorganizationoftheconsiderationthetheorganizationandofmanagerialpersonnel,interrelationshipthetoIPDofteammembersalwaysbeenresponsiblethechangeoforganizationstructure,happytoThenItoldthemthree-threebut‟tgiveanychancespeakThewas‟havemuchexperienceinfront.Basedonmydidn‟taskthemtoabouttheirIdirectlytoldthemIaskedthemtohowgreatachangebetweenthisstructureandourcurrentstructurehowthewould范：我得我们那个团队中有三个人，有一次我们在一起开会，由于他们没有参加之前EVP和老沟通交流在EVP谈后告们们EVP谈论的话题和得出的结论。清楚地告诉他们整个事情的背和起源没考组织管人是否成熟门之间的内部关及流是否适应等因素的情下，公司想要构建一个灵活移动的组织。因为我小组中有两个成员一直对组织结构的变化很负责任，知道个之后们高兴后诉他们自对法的想给们机会表达己的法。理是他们没有很多前期的工作经验。基于我的观察，我并未要求他们谈论自己的想法，而是直接告诉他们整的构我他看这个构目的构多的化，位层将如变。12Level2:expectationsClarifiesimprovementofeffectivenessthroughestablishingorofteamoperation.PraisesteammembersexpressesBuildsahabitofprovidingteammembers层级：设期确队作行准。通过立队作方和制，助队力持提。及积的期望逐渐培对团成给予时反的意和惯

公开地表达对团队成员的赞赏Example:WePDCA.Pmeansplan;DCmeanscheck;meansturncomplaintsintostageplansupwithimprovementsuggestions.shouldsharehisideaanyIstillhadonebettermethodwhichWeaonlyonadailybasisalsoonaweeklybasis.workaPDCA.wasimpressedthatweenteredquadrantofcourseworkwasnotthatprofound.hadtomakeinan