房地产企业的绩效管理

房地产企业的绩效管理讲座人：黄汉波南京博源德信企业管理咨询有限公司

2011年10月29日0第一篇绩效管理理念和方法论第二篇房地产绩效管理现状和对标分析（案例）第三篇对金海置业绩效管理的思考目录1第一篇绩效管理理念和方法论绩效管理理念和方法论2绩效管理与组织运行绩效管理的功能绩效管理的内容几种主流的绩效管理或者绩效考核方法——360度考核

——绩效目标管理（MBO）和KPI——平衡计分卡（BSC）

——EVA（经济增加值）绩效管理理念和方法论3绩效管理与组织运行战略规划目标设定绩效管理组织运行组织良性运营的条件组织良性运营需要正确方向：组织需要进行战略规划，形成组织的共享愿景组织良性运营需要动力支持：通过设定目标，将战略规划具体化组织良性运营须形成正反馈机制：建立组织的绩效管理体系，不断推动组织的成长，形成正反馈机制。绩效管理体系是组织管理中的中心环节，是推动组织成长的“引擎”，没有建立绩效管理体系或没有完善的绩效管理体系，就无法激发起组织员工的工作热情与创造性，最终将使组织走向衰落，或失去成长机会。4企业战略目标人力资源规划职位轮廓绩效指标的形成人员招聘选拔绩效管理职位评估薪酬体系培训与开发目标管理工作分析绩效管理与组织运行——绩效管理在管理体系中的重要地位绩效管理与管理体系中其他环节的关系绩效管理与战略绩效管理的最终目的是达成战略。绩效目标则来自于战略目标的分解。绩效管理与工作分析工作分析提供了绩效管理的一些基本依据。绩效管理与薪酬体系绩效是决定薪酬的重要因素。通常职位价值决定了薪酬中比较稳定的部分，绩效则决定了薪酬中变化的部分。绩效管理与培训开发培训开发是绩效评估之后的重要工作。5绩效管理与组织运行——绩效管理与配套体系人力资源规划升迁去留人事决策组织文化与使命价值观共同愿景薪酬体系基本薪金/奖金长期激励福利待遇培训体系能力发展素质提升绩效管理系统职责发展实施评价辅导改进资源激励待遇激励价值导向6绩效管理的功能和意义功能鉴别功能帮助功能验证功能激励功能选拔功能作用绩效考核是合理使用人才的基础绩效考核是岗位结构调整的重要依据绩效考核是激励员工奋进的动力绩效考核是实施人才培训的依据绩效考核是组织完成各项工作目标的重要手段7通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。保证企业战略目标的实现绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用成为管理者的有效管理手段有效激励作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准。绩效管理的功能和意义8战略目标分解绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划。时间：新绩效期间开始绩效评估：活动：评估员工的绩效。时间：绩效间隔期间绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导。时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：活动：主管就评估的结果与员工讨论。时间：绩效期间结束时绩效管理循环评估结果适用：员工发展计划、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训绩效管理的内容9绩效管理的内容——战略目标分解战略地图战略主题绩效目标和指标行动方案战略目标形成及分解过程10一、绩效计划是关于工作目标和标准的契约如果对绩效进行评估之前没有能够就什么是好的绩效、什么是坏的绩效达成一致的标准，那么在绩效评估的过程中就容易产成争议和矛盾。

绩效计划表的主要内容：工作目标、主要产出、完成期限、衡量标准、评估来源、考核权重、被考核人、考核人、考核期限、职位二、绩效计划是一个双向沟通的过程——绩效计划如何与办公会和例会结合起来？？如何与经营计划与项目计划建立起连结？管理人员向被管理者解释和说明的是：（1）组织整体的目标是什么？（2）为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单元的目标是什么？（3）为了达到这样的目标，对被管理者的期望是什么？（4）对被管理者的工作应制定什么样的标准？（5）完成工作的期限？

绩效管理的内容——绩效计划11绩效管理的内容——绩效计划被管理这应该向管理者表达的是：（1）自己对工作目标和如何完成的认识。（2）自己所存在的对工作的疑惑和不解之处。（3）自己对工作的计划和打算。（4）在完成工作中可能遇到的问题和所需的资源。三、参与和承诺是制定绩效计划的前提人们坚持态度的程度和改变态度的可能性主要取决于两个因素：是否参与态度的形成过程。是否为此进行了公开表态，即做出正式承诺。12一、持续的绩效沟通员工是否完全按计划开展工作？计划是否周全、考虑是否全面？经理人员是否可以高枕无忧的等待员工工作结果？目的：通过持续沟通对绩效计划进行调整员工需要在执行计划过程中了解有关信息经理人员需要了解有关信息二、沟通方式1、书面报告：工作日志、周报、月报、季报、年报2、会议沟通3、面谈沟通绩效管理的内容——绩效实施和管理13绩效管理的内容——绩效考核（评估）一、确定考核的权责

人力资源部门：（1）负责制定及定期修订绩效考核制度（2）负责组织绩效考核的工作（3）负责培训考核的各阶层主管（4）负责监督及控制考核的工作（5）协同直接主管的绩效面谈（6）汇总考核结果（7）实施考核结果的运用各层级主管：（1）了解考核的程序及方法（2）制订和修正考核指标考核部门人员,并接受上级的考核（3）绩效面谈,反馈考核过程中的问题（4）确保考核的公平、公正考核委员会：（1）对中高层管理和技术人员考核指标的修订、考核结果的核实、绩效面谈（2）考核体系符合公司战略的检讨，考核结果运用的监督14绩效管理的内容——绩效考核（评估）二、确定考核流程绩效考核可分为自己评定及上级考核两种方式。

自我评定一般在企业体制较佳的企业才好实施，并且自评的结果，还是要与上级考核加以对比，才能产生最后的结果，一般用来做发展用。上级考核，最常见的是使用二级或三级考核，建议组织扁平化的使用二级考核，层级较多的使用三级考核。三、绩效考核的方法（见后）等级评定法、排序法、行为观察法、目标管理法四、考核周期月度、季度、半年、年度15绩效管理的内容——绩效考核（评估）五、考核内容业绩：指员工的工作效率及效果。主要包括：员工完成工作的数量、质量、成本费用、效率、时间、创新完成工作的有效性为完成工作的贡献。业绩是组织对员工的最终期望，是考核的最重要的组成部分。能力：指员工从事工作的能力。具体包括体能、知识和智能，技能等内容。体能：取决于年龄，性别和健康状况等因素。在高科技条件下，往往要求劳动者的精神高度集中，反应敏捷，动作迅速、判断准确，同时还要求有持续的耐久力。学识：包括文化水平，专业知识水平，工作经验等项目。员工在组织中所表现出来的专业知识水平，工作经验是和他所受的教育分不开的。智能：包括记忆、分析、综合、判断、创新等能力，即人认识客观事物获得知识并运用知识的决定的问题的能力。智能水平的变化集中表现在人认识客观事物的深刻、正确和完整程度上；表现在人获取和运用知识解决实际问题速度与质量上。技能：包括专业技术能力、操作能力、计划能力、组织能力、控制能力、激励能力、沟通能力等能力。态度：态度主要指纪律性，协作性，积极性，主动性，服从性，执行性，责任性，归属性，敬业精神，团队精神，钻研精神，贡献意识，进取精神，开拓精神、使命感、荣誉感、事业心、信誉、忠诚、健康心态，良知与良心等等。16绩效管理的内容——绩效考核（评估）如何衡量能力：示例如何衡量态度：态度的概念例：以下是对某组织某业务员的能力衡量：对市场与竞争格局的了解基本不了解/有所了解/大致了解/比较透彻/很透彻对产品及相关技术的掌握很不够/一般能应付/比较全面/很全面/全面而深刻把握机会与开拓市场的能力很少能这样/一般能这样/略有成效/较有成效/非常出色评述：抓住影响该工作绩效的关键能力，也能提高对能力评价的客观性例：以下是对某组织某业务员的能力衡量：《业务员行为基准》的执行情况收集、整理与报告客户资源、以及市场信息的情况与他人、他部门的合作情况将抽象的概念具体化，便于评价！17业绩、能力、态度在考核中的应用三者的主要价值由于工作业绩、工作能力、工作态度具有不同的属性，因此在实际工作中可以作如下的决定（不是绝对）工作业绩主要决定薪酬工作能力主要决定晋升工作态度主要决定去留

要素业绩能力态度一般权重70%20%10%绩效管理的内容——绩效考核（评估）不同的岗位对于三项考核的权重也可不同。对于管理岗位，业绩可能是最重要的。对于技术性岗位，需要将业绩和能力结合考核。对于基层人员，工作态度可能就是评价工作的比较便利的方式。18绩效管理的内容——绩效考核（评估）结果导向：采用目标管理的方式绩效考核：结果导向（业绩）与技能导向（能力）技能导向：以工作技能为基础如管理能力的主要维度：战略意识工作驱动力人际能力与影响力说服能力领导能力团队精神与追随意识分析能力追求改进个人因素适用于：组织中已经相当成熟的产业；对结果很容易测量的人员：如销售人员适用于：组织中的新兴产业，业绩不容易衡量岗位的任职资格对专业技能有相当的要求：如研发人员19绩效管理的内容——绩效考核（评估）六、确定绩效考核目标——SMART目标要制定周详且可实现的量化目标，SMART目标方法确保将所有的要素都囊括其中。明确的（SPECIFIC）明确，分项，清晰例：“物业管理部保安每天定期巡视……”可评估的（MEASURABLE）量化，一种可供比较的标准，获得具体成果的方式，限定例：“……每天定期巡视四次。”有行为导向的（ACTION-ORIENTED）执行，运作，创造成果例：“增加……晚上巡视的次数，确保无安全死角……”切实可行的（REALISTIC）实际，可实现，精确，可行例：“……从现有水平（平均每周去化10套）增加到每周去化15套”受时间和资源限制的（TIME-ANDRESOURCE-CONSTRAINED）有计划，受时间控制，活动期限，可允许使用资源的程度或最后期限例：“到这个季度为止。”20绩效管理的内容——绩效考核（评估）七、绩效考核标准定义的原则绩效考核标准的确定应先于具体考核指标的选择，且应保持一定的稳定性，不可随意增删；如目标成本达成率，金地地产的考核标准是：结算成本必须控制在目标成本之内，才属于达到合格目标；部门预算执行差异率，国信地产的标准是，完成基本目标80分，完成挑战目标100分；考核指标的构建应本着以下原则进行：贵精不贵多：如龙湖区域公司，9项KPI；个人指标，建议一般不要超过六项；国信的部门考核经常达到15项；贵明确不贵模糊：如部门月度费用预算目标达成率贵敏感不贵迟钝：迟钝——品牌建设状况（杂志，品牌建设专项活动）；敏感——客户忠诚度（），客户满意度（第三方调研）；贵关键不贵空泛：关键——市场占有率；关键——里程碑节点完成率；空泛——协作单位管理（供应商和承包商管理）；空泛——成本后评估提交及时性；多样性考核指标是否整合需根据具体的需要而定；整合时要考虑考核指标本身的双重差异以及不同考核者由于对标准尺度掌握的松紧不一和评判角度所带来的对最终评价结果的影响。21八、绩效考核标准的属性与个人和组织有关

稳定的或可靠的

能够区分出好绩效与差绩效绩效管理的内容——绩效考核（评估）22绩效管理的内容——绩效考核（评估）示例：如何定义考核标准绩效标准的定义应遵照为：绩效须令人满意，达不到就无法让人满意每位绩效考核者对绩效标准的正确定义看法未必相同。有些人定义为“工作要领执行良好的情况”；有些则定义为“工作要项达到可以接受的状况”。虽然“良好”与“可接受”之间的差异似乎不大，但却不可忽视。例如，以下是某组织过去六个月产制零件不良率的一些事实：以一周之不良率计，良好之情形是2%。有二周达此标准。单周不良率最高达到15%。此种情形被视为全无品质管制。除了前述三周外，单周不良率在3%到10%之间。3%共有三次，10%有二次。过去六个月的总计，单周不良率平均为7%。3~4为特优。此时，如果此例之绩效标准定义是“工作执行良好”，那么其绩效标准可能设定在4%的不良率。如果绩效标准是“可以接受”，那么绩效标准则可能设定在7%。选定绩效标准，从合理的角度来看，绩效标准应使员工有很多机会得以超过标准并得到主管赏识，也表示未达到此标准的绩效是无法让人满意的。因此，在上述范例中之绩效考核标准，应定义为“达到可接受的状况”，也就是7%之不良率比较恰当。——思考，为什么金海置业的考核标准，下属绝大部分都达不到？23绩效管理的内容——绩效考核（评估）九、绩效标准的特征标准是基于工作而非基于工作者标准是可以达成的标准是为人所知的标准是经过同意而订定的标准要尽可能具体而且可以衡量

标准有时间的限制（也就是有效性）

标准必须有意义标准是可以改变的24绩效管理的内容——绩效考核（评估）十、考核指标：关键绩效指标为什么要选择关键绩效指标？关键业绩指标（KPI）是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系采用KPI大大提高了绩效考核的可操作性和可行性便于量化。“没有量化，就无法管理”便于被考核者抓住工作重点提高了考核的灵活性。“缺啥考啥”关键绩效指标有效吗？绩效考核的有效性的高低在于是否正确选择了KPI符合80/20法则被McKinsey、Hay

等咨询机构广泛采用25绩效管理的内容——绩效考核（评估）关键绩效指标（KPI）的确定与管理KPI的确定运用价值创造树（Valuecreationtree）工具针对目标职位的业务，运用价值创造树（Valuecreationtree）进行仔细分析，找到影响该职位对组织贡献大小的关键因素；再根据这些因素找出该职位的关键业绩指标，并确定各个指标的权重和评分标准；最后与该职位及相关职位人员讨论关键业绩指标的可行性及可操作性，直至确定。准备KPI管理工具制定运用关键业绩指标进行目标管理的流程和组织制度，如年初制定各指标的具体方法，各考核期末取得指标数据的方法，调整指标数值的方法等；制作关键业绩指标评分标准表，日常汇报表，年终考核表等工具。26绩效管理的内容——绩效考核（评估）一些常用的考核指标样本数量每月、每季度顾客的数量每周、每月处理的项目（报告、表格）数量每月、每季度处理的诸如咨询、投诉的事件（在具体项目中）员工参与的百分比每月、每季度由于矿工而消耗的劳动时间质量（部门、计划等的）差错率每季度、每年由于严重失误而造成的生产时间损耗正确无误的订单比例员工流失的比率重复检测的百分比返工（或完全废弃）的百分比故障或停产（停工期间）时间的百分比时间错过截止期的百分比或数量铃响三声之内应答电话的百分比或数量完成工作的天数月末或季度末还需工作的天数流失的时间（经营突然好转的时间）每月/季度某一件事的发生频率成本与预算偏差的百分比预算中的生产开支（包括超工作量或其他成本）比上期或上个季度所节省的金额完成每个单位工作的时数27绩效管理的内容——绩效考核（评估）十一、绩效考核方法介绍常用考核方法：评级量表法等级择一法排序法配对比较法强制分配法述职鉴定法定量评估方法上述的种种考核方法不是孤立的，而是相互联系，经常交织使用的。单一的考核方法的局限性容易使绩效考核出现片面和偏颇，而综合运用各种方法才有可能获得对岗位人员的全面认识和评价。实践中，也经常针对具体的考核目标要求采用相应的考核方法。28绩效管理的内容——绩效考核（评估）各种考核方法比较考核方法的合理选择：工作岗位。由于岗位的性质不同，对于考核的方法可以进行合理取舍绩效考核模式组织模式。网络化组织与科层化组织在选择方法中区别很大。对于中高级管理人员可以采用述职鉴定法。一般人员可以采用评级量表法等其他方法均可。绩效考核等级考核是一种制度性评价。根据员工的工作表现，按照客观、公正的原则，可将考核等级分为优、良、中、差、不合格五个等级，分别用SABCD表示：等级优良中差不合格代号SABCD将B定义为员工必须达到，不达到即不能令人满意。其他以B为原点给予评价。29绩效管理的内容——绩效考核（评估）十二、考核等级的分布为了增强考核的竞争压力，给予员工的考核等级应遵照正态分布原则。人力资源部应督促各部门强制执行。人力资源部可以按照原则对各等级分布比例进行调整，发布到各部门。BASCD考核等级分布示意图案例：GE组织的考核等级处理

S：（顶尖人才）占10%，晋等或升级。如100%得到股票期权。

A：占15%。如90%得到股票期权。

B：（中等）占50%。变动弹性最大。如50%得到股票期权。

C：占15%。需要敲警钟，督促上进。

D：占10%。辞退。强制分布和轮流坐庄的问题？30绩效管理的内容——绩效考核（评估）十三、考核关系对于大多数组织而言，考核一般按照直线制原则，纵向延伸。（其他考核方式参见360度考核）每一个下级只对应一个上司，只对该上司负责，只被其考核。员工的直接上级是其考核者，上级的上级是其调控者。人力资源部负责整个考核的组织与管理工作。考核关系示意图总经理人力资源部经理市场部经理其他部门经理各子组织经理直接考核辅助考核31绩效管理的内容——绩效考核（评估）十四、绩效考核失败原因组织方面在考核过程中，难免造成情绪上主观的评价，主管常常避之唯恐不及。组织常运用评估结果作多方面用途，如奖励或惩罚员工，主管基于这些顾虑，往往不愿确实考核。通常一项考核事件的曝光率愈高，主管所遭受的压力也愈大，困扰也愈多。主管方面大多数主管都不愿扮黑脸，作反面评量，因此只要有头痛人物，便设法延缓评估工作，幻想问题会自行消失。对员工而言，延缓评估似乎等于认可其偏差的表现，导致他因偏差行为而洋洋得意，更误导他人。主管还顾虑另一问题：被评为劣等表现会对员工造成负面回馈、打击工作信心和士气员工方面员工多数认为绩效考核过程不够周密，往往自己最好的一面难有机会以常态呈现给主管。其他方面评估标准的设定与如何评价不明确；评估的流程不当；评估的信度与效度不明显；绩效考核没有和员工的绩效改进相结合；缺乏对绩效考核系统的支持等问题。由于在操作过程中走了样，从而绩效考核成了走过场、流于形式的管理手段。32绩效管理的内容——绩效考核（评估）十五、考核评价的注意事项和对策主管在考核评价中，要避免以下倾向：光环化倾向晕轮效应。考核者评感觉造成的偏差好恶倾向：感情。考核者与被考核这是同学、同乡、朋友压力：与上级有关系的人，考核者有顾忌对策：以上倾向，可通过制定具体的评价项目和尽量量化来避免。宽容化倾向。过于宽松或过于严厉。这是考核者的性格因素集中化倾向：这是考核者怕得罪人对策：以上倾向，可通过强制分配来避免。

335、绩效反馈面谈一、绩效反馈面谈的目的对被评估者的表现达成双方一致的看法使员工认识到自己的成就和优点支出员工有待改进的方面制定绩效改进计划协商下一绩效管理周期的目标与绩效标准二、绩效反馈面谈前的准备选择适宜的时间：做好计划、不宜选择接近下班的时间。准备适宜的场地：建议面谈位置准备面谈资料：绩效评估表、各种记录三、面谈要点排除干扰因素排除紧张气氛目的与过程聆听优点与缺点346、绩效评估结果的运用一、绩效考核结果的用途（略）用于薪酬的分配和调整用于员工的选拔与职位的变动作为员工培训与发展的依据二、整年绩效绩不满意的结果（略）解雇换岗降级终止合同三、评估之后（略）业绩效提高计划（PIP）。35绩效管理应注意的问题和实施的培训一、关于绩效管理系统的重要提示从完成工作的结果出发来制定绩效指标和标准如果将绩效与薪酬联系起来，即以绩效评估的结果做出与薪酬有关的决策，那么必须保证绩效管理系统可靠现场的绩效管理技术指导者将有助于绩效管理计划的实施不到万不得已，不要直接改变绩效管理系统为了成功地实施绩效管理，主管人员需要一系列技能通常，让员工自己收集关于他们绩效的数据是可行的，并且也应该这样做组织内部的透明和公开化有助于绩效管理系统的实施自上而下的实施绩效管理系统有利于这一系统的实施，但也有一定的风险绩效管理系统与员工的职业生涯规划紧密相连员工需在绩效管理系统中承担积极的角色通过引入一些以客户为中心或强调团队精神的绩效指标，影响和改变组织氛围一个经理人员的工作成果等于他的下属的工作成果的总和加上他个人的工作成果绩效管理系统提供的益处需要一定的时间才能体现出来“量化”并不是设定绩效指标的目标，“可验证”才是真正的目标进行阶段性的绩效回顾和沟通十分必要（好的回顾，也是一个很有意思的过程，也是一次重要的学习，并有助于改善后续的绩效目标和绩效计划）二、绩效管理的培训增进绩效管理的了解和理解，消除误解和抵触情绪学会绩效管理的操作技能，保证绩效管理的有效性36几种主流绩效管理或考核方法37360度考核绩效目标管理和KPI平衡计分卡EVA38360度考核示意图360度考核被考核者上级同事同事下属一、什么是360度考核工作是多方面的，工作业绩也是多维度的，不同个体对同一工作得出的印象是不同的。该系统通过不同的考核者（上级主管、同事、下属和顾客等）从不同的角度来考核，全方位、准确地考核员工的工作业绩。39360度考核二、360度考核的优点综合性强，因为它集中了多个角度的反馈信息信息质量可靠通过强调团队和内部/外部顾客，推动了全面质量管理从多个人而非但个人那里获取反馈信息，可以减少偏见对考核结果的影响从员工周围人那里获取反馈信息，可以增强员工的自我发展意识三、360度考核的缺点员工可能会相互串连起来集体作弊来自不同方面的意见可能会发生冲突在综合处理来自各方面的反馈信息是比较棘手考核标准设计较复杂考核周期较长国企的民主评议和360度考核？40360度考核案例：GE的360度考核法41360度考核四、360度考核的质量保证组织在建立360度绩效考核系统时，可以采取了一些防范措施，以确保考核的质量与准确性。匿名考核大家不知道任何一位考核小组成员是如何进行考核的（但主管人员的考核除外）。评估时评分者不能互通消息，或知道彼此评分结果，主管可能例外，因他要作最后总结。加强考核者的责任意识主管人员必须检查每一个考核小组成员的考核工作，让他们明白自己运用考核尺度是否恰当，结果是否可靠，以及其他人员又是如何进行考核的。每个评分者最后会得到一份综合评分报告，令评分者知道自己的评分与他人的差別，并有机会检讨自己评分标准。42360度考核四、360度考核的质量保证（续）防止舞弊行为有些考核人员出于帮助或伤害某一位员工的私人目的，会做出不恰当的过高或过低的评价；团队成员可能会串通起来彼此给对方做出较高的评价。主管人员就必须检查那些明显不恰当的评价。采用统计程序组织设立制度，避免评分者故意给高分或低分，影响评估结果正确性。举例用统计学去审核结果准确性，例如在所有评分者中有超过5%的结果与「中位数」相差±40%，可能便要重新再做评估。而且，运用加权平均或其他定量分析方法，综合处理所有评价。识别和量化偏见查出与年龄、性别、民族等有关的歧视或偏爱。

从Intel，Disney等组织的经历来看，虽然360度绩效考核系统是一种很有实用价值的绩效考核方式，但它与任何一种考核技术一样，其成功亦依赖于管理人员如何处理收集到的信息，并保证员工受到公平的对待。43绩效目标管理（MBO）和KPI44绩效目标管理（MBO）和KPI目标管理理论的创始人：彼得.德鲁克德鲁克的观点：目标管理的两个核心目的：激励和控制德鲁克：“目标管理改变了经理人过去监督部属工作的传统方式，取而代之的是主管与部属共同协商具体的工作目标，事先设立绩效衡量标准，并且放手让部属努力去达成既定目标。此种双方协商一个彼此认可的绩效衡量标准的模式，自然会形成目标管理与自我控制。通过设定目标和制定绩效考核制度对整个组织的行为进行控制，从这个意义上讲，那就不光是设定目标，而是要使整个组织把各种资源调动起来，围绕目标往前走，这就需要不断对工作进行追踪。如果发生了偏离，通过工作追踪及时把这个偏离的情况进行评估，然后把这个信息进行反馈，并采取一定的措施，保证我们的目标能够按照原来的设定实现。只要他们照者剧本演出而能带来票房收益，我都能容忍他们的傲慢与坏脾气!!45绩效目标管理是经理人技能提升的主要内容。是企业经营管理中最有效的基础管理手段之一。优秀的管理团队，必然会制定一个合理的企业目标，把这个目标分解成一系列的子目标，并把这个目标化到每一个员工的心里去，落实到每一个员工的行为中去。

目标管理强调是团队的绩效。而不仅仅是个人的期望。绩效目标管理（MBO）和KPI目标管理就是每一个人根据公司的总目标，而建立起特定工作目标，并自行负责计划、执行、控制、考核的管理方法。英文ManagementByObjectives〔简称：MBO〕目标管理就是把个人在一定期间所应达成的工作结果制定为目标，并以实际达成的成果作为衡量绩效、给付薪酬的一种方法。而在追求成果的过程中，特别讲究“效果”与“效率”。46绩效目标管理（MBO）和KPI绩效目标管理是一种相对量化的管理方法，通过双向的沟通，设定目标和建立实施考核制度，整合公司的目标、部门目标和个人目标，充分发挥职员的创造力和主动性。目标管理的优点可以促进完成目标设定目标时就已下定了决心要完成它，一般目标确定就意味着能够完成。

激发自我动力激发工作者的热情，发挥其最大潜力。

促进上下级沟通目标设定、目标过程管理、目标评估中都有大量的上下级沟通，因此它创造了沟通机会，也促进了沟通。

充分自我控制目标管理需要上级放权，下级自我决定完成方法，因此锻炼工作者的自我掌控工作的能力。

建立系统目标确定目标是上下级一起进行的，整个企业一级一级设立目标，即建立了企业的目标体系。47目标管理执行过程1．设立总目标２.制定部门目标、个人目标、工作期限、衡量标准及达成目标的计划3.执行目标管理计划的各项工作6.最终目标：降低成本；提高经营管理绩效；健全企业体制5.追踪及检查未达成原因，发掘及改善异常现象4.考核执行成果绩效目标管理（MBO）和KPI48目标管理与PDCA循环绩效目标管理（MBO）和KPI1、目标管理的P（计划）阶段2、目标管理的D〔实施〕阶段3、目标管理的C〔检查〕阶段4、目标管理的A〔处置〕阶段49目标种类1、量化目标销售量或销售额生产量利润或利润率市场占有率良品率投资回报率存活周转率资产周转率2、项目与进度目标人事考核制度及改进建立ISO9000质量管理体系

开展5S管理活动3、改善目标降低生产成本提高设备开机率减少库存减少员工数量质量改进指标员工素质4、集体目标员工满意度提案改善数量安全目标团队建设绩效目标管理（MBO）和KPIMBO与KPI：关键绩效指标体现对组织目标有增值作用的绩效指标50绩效目标管理（MBO）和KPI目标设定的来源理想目标的设定要件设定目标的步骤公司战略规划顾客意见—越来越重要主管目标同事的意见员工意见职位说明书市场/同行/竞争对手目标要与员工沟通达成目标应是只要努力，就可以达成目标尽量具体化、量化尽量将目标种类浓缩在5项之内下一级目标要与上一级目标有关与各部门的目标相互配合依重要性不同给预不同权重1、上级目标与方针，应明示部属2、部属可质疑目标，彼此充分讨论3、属设定本身的目标4、上级与部属讨论所设定目标5、目标修订及整理6、将目标加以书面化51一、目标沟通的重要性设定目标有上下级人员共同会上决定。要站在友善的立场，保持正确的心态，尊重部属的意见，多次沟通、讨论，共同为达成总目标而努力。不应以权威力量任意命令。二、会谈沟通的心理运用技巧不受干扰激励部属说出面谈的目的让部属先发言、让部属思考切忌争论做好记录三、协助部属设定目标的步骤主管将目标、方针告知部属部属提出自己的草案目标及实施计划主管审阅草案目标主管与部属单独沟通，提出修正意见与部属沟通协调主管与部属进行公开讨论，横向协调，必要時调整工作分配〔职责范围、工作内容〕修改后定稿，建立目标体系图主管如何沟通、协调部属的目标绩效目标管理（MBO）和KPI52总目标经理目标班组目标员工目标与组织目标直接相关程度高与组织目标直接相关程度低〔为间接目标〕目标体系图将“总目标”、“部门目标”、“个人目标”，按组织结构的层级串连起来，就形成目标体系图。其优点是：可一目了然，并增强对企业的连带感和职务意识；管理者可全盘掌握部属的目标，轻松的作重点平衡的管理；可以清楚地了解同事和有关人员的目标，有助于联系与相互协助；绩效目标管理（MBO）和KPI53一、总目标的重要性即着眼现在又考虑未来，不仅有短期的（1年）还要有长期的（3年或5年）二、总目标的种类利润目标销售目标产量目标成本目标三、由谁来订立总目标最高管理者：董事长或总经理企业所设立的专职部门由各部门主管参与制定四、公布总目标等中层主管的目标订立完成后，年底或年初公布总目标绩效目标管理（MBO）和KPI54一、单位目标的重要性总目标能否实现的有力保证；承上启下，目标分解的枢纽；二、单位目标的类型直线部门目标；幕僚部门目标；三、要有详细的实施计划计划的时间性、阶段性要明确；计划要有可操作性；最好要有备选方案；要充分考虑到影响计划达成的因素及对策；单位目标绩效目标管理（MBO）和KPI55KPI的抽取与分解示例：企业级KPI

绩效目标管理（MBO）和KPI56部门级KPI：分解到人力资源部绩效目标管理（MBO）和KPI57目标管理卡绩效目标管理（MBO）和KPI58绩效目标管理（MBO）和KPI目标管理的追踪一、目标管理追踪的目的发现目标执行过程的偏差，以做适时、及时的纠正；依靠和手段来激发员工的责任意识；提供上级与部属间定期的正式联系机会；二、目标管理追踪的原则确保目标原则效率原则责任原则标准原则关键因素原则例外原则行动原则三、目标管理追踪管理制的注意重点定期追踪信息反馈系统的建立目标评分标准的建立目标管理结果与绩效考核、奖惩挂钩按时填写目标管理卡或追踪卡，做好会议记录59一、原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不能运转时方可修正，如以下原因：机遇外界形势变化而修正目标；由于企业内部因素而修正目标；遭遇突发事件，目标达成受到阻碍是；二、目标修正时机：半年目标管理的修正目标修正申请（说明修正目标内容或数量及原因）在部门例会中组织讨论最高管理层核准上级主管签署意见修改目标管理卡及相关文件三、目标修正程序绩效目标管理（MBO）和KPI60以往的考核，员工的绩效全凭主观对部属平常的印象，到期而临时作的决定，带有较强的主管色彩，难免有失公允。一、目标绩效评估的重要性加强责任观念保持目标管理的正常功能促进沟通，了解下级的业绩及困难评估结果作为奖金及薪资发放的依据升迁与调整的参考可作为训练与能力开发的参考二、由谁来评估绩效执行者本人目标执行者的上司主办评价部门（稽核、管理部门、总经理慕僚等）绩效目标管理（MBO）和KPI目标管理的绩效评估61三、评估什么达成结果的评价（绩效高低？成果满意否？偏差度多少？）达成过程的评价（目标活动是否顺利进行？是否安进度进行？当环境变动是如何处理？）执行者的评价（针对执行者的能力、应变状况、能力成长状况、处事方法等）四、何时评估日常评估（工作告一段落，或进展到某种程度时）定期评价（周期性评价，如：每周一次、每月、每季度或年终）总评价（目标或实施项目完成终了时或年底）绩效目标管理（MBO）和KPI62举例：了解目标执行结果的各种会议绩效目标管理（MBO）和KPI63BSC（平衡计分卡）64BSC（平衡计分卡）—战略性的绩效管理工具平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法，其将传统的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效，着重从以下几个方面进行评估：财务维度：我们怎样满足股东要求？客户维度：客户如何看我们？内部运营角度：我们要在哪些方面进行控制和提高？学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值？1992年，由DR.ROBERCAPLAN和DR.DAVIDNORTON在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司在一年的研究之后提出的.65BSC（平衡计分卡）—战略性的绩效管理工具平衡计分卡的组成部分财务类指标例如：投资回报率现金流量盈利率利润内部运营指标例如：项目计划达成率工程项目质量目标成本达成率学习发展类指标例如：员工满意度部门协调满意度员工成长达成率客户类指标例如：客户满意度客户推荐率市场份额公司战略公司愿景公司使命66BSC（平衡计分卡）—战略性的绩效管理工具平衡计分卡的特点平衡计分卡具备平很的特点，即外部衡量和内部衡量之间的平衡外部——客户和股东内部——流程和员工所要求的成果和成果的动因之间的平衡成果——市场占有率、利润率动因——新产品开发投资、员工培训等定量衡量和定性衡量之间的平衡定量——利润、员工流失率定性——客户满意度、时效性短期目标和长期目标的平衡短期——利润长期——客户满意度、员工培训成本和次数67BSC（平衡计分卡）—战略性的绩效管理工具平衡计分卡——财务类指标设定财务类指标即是看股东对我们有何要求，其旨在从投资者的角度出发达到其设定的财务要求。对上市场公司而言，企业经营的直接结果就是使股东获得回报，由此财务类指标是投资者重点关注的反映企业价值的重要参数，是体现公司价值创造的最直接指标。财务类指标具有双重角色：既体现了战略目标对财务绩效的要求也是平衡计分卡其他类指标合力达到的结果请注意：平衡计分卡的其他类指标都必须对财务指标中的一个或者多个指标产生作用68BSC（平衡计分卡）—战略性的绩效管理工具平衡计分卡——客户类指标设定客户类指标即是从客户角度看，客户对我们有何要求？旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。向客户提供产品和服务，使客户满意，企业才能生存；客户关心时间、性能、质量和服务、成本，企业就必须在这些方面下功夫，提高服务质量、保证服务水平、降低定价等。从顾客的交付为自己设定目标，就能保证企业的工作满足客户的需求。客户类指标财务类指标具有一个共同特点，既都是属于“滞后类”指标，反映的是企业过去的绩效。69BSC（平衡计分卡）—战略性的绩效管理工具平衡计分卡——内部运营类指标设定内部运营类指标即是从内部运营的角度看，我们必须从哪些方面控制和提高？其旨在找出企业需要做好的方面和需要提高竞争优势的方面，从而保证客户类指标和财务类指标的实现。其衡量的是为实现企业价值增长的重要运营操作活动的效果，是紧密结合不同部门和岗位职责，体现其直接工作效果的指标；内部运营指标根据当年企业总体绩效计划和各分公司和各部门的工作职责和业务流程来确定。设定内部运营类指标的前提是找出对企业成功至关重要的内部流程，这些内部流程有助于客户类指标和财务类指标的实现。请注意：运用平衡计分卡设定内部运营类指标不仅仅是着眼于目前的职责和流程，也帮助企业指出有助于企业成功的新流程。70BSC（平衡计分卡）—战略性的绩效管理工具平衡计分卡——学习与发展类指标设定学习与发展类指标即是从企业的学习和发展角度思考，我们能否持续提升并创造价值？企业必须不断的成长包括人力资源、产品线、技术、能力等方面的进步，还必须有自我成长的能力即学习的能力；主要目标即能够提升企业的创新能力、学习能力，衡量企业能够为长远发展营造积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中人员的竞争力。通过设定学习与发展类指标可以衡量企业的内部体系和架构是否最有力地支撑了企业的战略目标，同时能够指点企业如何能实现未来的成功。学习发展类指标与运营指标一样，对企业的成功有指导作用，因此同属于领先指标。学习与发展类指标通常从三个方面考察企业的学习与发展能力：信息系统、员工、组织。71BSC（平衡计分卡）—战略性的绩效管理工具平衡计分卡在绩效测评方面的优势将绩效与经营结果联接起来包括了具有前瞻性的关键绩效领域，使企业在了解财务结果的同时，又能对自己在增强未来发展能力方面取得的进展进行监督，从而使企业能够全盘考虑所有关键绩效领域关键绩效领域侧重衡量结果的有效性，而非仅仅是程序的有效性绩效可以追踪、监控并且可以向受益人沟通经营重点及其衡量一目了然建立平衡计分卡的过程为向企业、员工、客户沟通绩效提供了共同语言72BSC（平衡计分卡）—战略性的绩效管理工具有效的平衡计分卡应包括从战略到可操作性的目标，从计划到评估的全过程业务战略关键成功因素关键绩效指标目标实际完成情况什么是你关键的业务要点？要想成功，哪些领域必须做好？如何确定你是否成功？目标或绩效标准是什么？实际完成情况如何？当前长远A财务B客户C内部运营D创新学习A财务结果B客户发展C内部运营结果：D创新学习：A财务结果B客户发展C内部运营结果：D创新学习：A财务结果B客户发展C内部运营结果：D创新学习：目标应该清晰地表达出远景确定关键成功要素间的逻辑关系超迁与滞后指标应该结合在一起每个指标的目标应该被清晰设定评估实际结果73BSC（平衡计分卡）—战略性的绩效管理工具建立平衡计分卡的典型步骤确定战略建立平衡计分卡确定实施计划分解至团队和个人高层管理人员讨论业务单元和工作组讨论人力资源/财务/计划工作组经理和员工工作组74BSC（平衡计分卡）—战略性的绩效管理工具成功实施平衡计分卡的三大要素要素一：公司的战略目标清晰明了，能够层层分解至部门、工作组乃至个人；要素二：公司内部与实施平衡计分卡的其他制度是健全的，主要包括：全面预算管理体系内部信息平台的建立清晰的岗位权责划分标准的业务流程规范与绩效考核相关的人力资源其他环节要素三：成熟的组织和有效的沟通，主要包括：公司管理层要充分重视。包括对战略的清晰界定，过程中亲自参与和大力支持；合理的授权。绩效管理小组应该被授予足够的资源和权力，以使信息正确收集，实施工作顺利进行；有效的沟通。加强企业内部沟通与教育。如定期或不定期的报刊、信件、公告、标语、会议让公司全体员工知道公司的远景、战略、目标与绩效衡量指标。经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略。75EVA（经济增加值）76一、国资委全面推行经济增加值（EVA）二、EVA其实质三、增加EVA的途径和策略四、EVA的体系框架五、EVA的产生与发展EVA（经济增加值）77国资委2010年出台第22号令国资委2010年出台《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》年度经营业绩指标包括基本指标和分类指标。基本指标是：利润总额和经济增加值（EVA）从第三任期开始，对128家央企进行EVA考核，EVA占40%，利润总额占30%。EVA（经济增加值）78EVA（经济增加值）EVA（经济增加值）的计算公式EVA=税后净利润-资本成本EVA=税后净利润-调整后资本X平均资本成本税后净营业利润净利润+（利息支出+研发开发费用调整项-非经常性收益调整项X50%）X（1-25%）调整后资本平均所有者权益+平均负债合计-平均无息流动负债-平均在建工程平均资本成本率=5.5%（长期贷款利率）79在进行EVA考核时，国资委突出三个导向突出企业的资本属性，引导企业增强价值创造功能，提升资本回报水平突出提高发展质量，引导企业做强主业，控制风险，优化结构突出可持续发展，引导企业更加重视自我创新、战略投资和长远回报EVA（经济增加值）EVA的实质EVA的实质是经济利润的概念。只有获得比资本成本更高的收益才是为股东创造价值，是收入超过实际成本和隐含成本的剩余。它与以前会计利润的区别是量化了企业能够给投资者的价值，强调资本的有效使用和最优配置，是企业创造的真实利润。80增加EVA的途径和策略EVA（经济增加值）提高EVA的途径说明提高现有资本收益不增加投资规模，而是提高资本的使用效率和增加资本周转次数增加投资规模投资报酬率高于资本成本时投资减少投资报酬率低于资本成本的资产关停低效率部门，减少存货改善资本结构，降低综合资本成本率适度负债经营提高EVA的策略说明提升经营业绩提高现有资产的经营利润优化项目结构投资新设备，增加运营资本，扩大销售额，开发新产品，以增加股东的资本价值强化资产管理如不能提高EVA，就要缩减投资，优化存货结构，管理应收和应付帐款，加强资产管理调整资本结构债权人和股东所承受的风险不同，要优化资本结构，降低资本成本率81EVA（经济增加值）EVA的体系框架思腾思特公司提出了FOURM’S的概念，构建了EVA体系：评价体系（MEASUREMENT）管理体系（MANAGEMENT）激励体系（MOTIVATION）理念体系（MINDSET）82EVA（经济增加值）EVA评价体系EVA是衡量任何时间段的业绩的最佳尺度。在计算EVA的过程中，首先要对传统收入概念进行调整，从而消除会计准则对企业运作的扭曲反映。在保证精确性的前提下，调整要简单易行，通常可采用5至15项调整措施。EVA管理体系EVA是衡量所有决策的单一指标。公司可以把EVA作为全面财务管理体系的基础，这套指标涵改了所有指导运营、制定战略的政策方针、方法过程和衡量指标。在EVA体系下，管理决策的所有方面全都纳入其中，包括战略企划、资本分配、并购或撤资的估价、制定年度计划，甚至包括每天的运作计划。EVA会确保所有的管理人员为股东的利益做出正确的决策。83EVA（经济增加值）EVA激励体系激励制度的主要形式是现金奖励计划。在EVA奖励制度下，管理人员谋求更多利益的唯一途径就是为股东创造更大的财富。这种奖励没有上限，管理人员创造EVA越多，就可得到越多奖励。事实上，EVA制度下，管理人员所得的奖励越多，股东所得的财富也越多。EVA理念体系EVA体系和激励制度使企业文化发生深远变化。在EVA体系下，所有财务营运功能都从同一基础出发，为企业各部门员工提供了一条相互交流的渠道，为决策部门和营运部门提供了相互联系的平台，由于他们都在激励体系的驱使下为股东的最大利益服务，所以部门之间不再有成见和不信任。84EVA（经济增加值）EVA的产生和发展最早引入EVA的是美国通用汽车公司（1922）。早在上世纪六十年代，美国学者约尔.斯特恩就开始研究EVA，1982年思腾思特咨询公司成立，1989年推出了EVA概念，并在美加英中等22个国家注册了商标，实施了一套以EVA为核心的财务管理系统、决策机制和激励报酬制度。可口可乐公司早在1987年就正式使用EVA。宝洁、通用、索尼、西门子等全球著名的400多家企业都使用了EVA，EVA逐渐成为一种全球通用的企业业绩衡量标准。85第二篇房地产绩效管理现状和对标分析86房地产企业绩效管理体系运行现状房地产企业的绩效管理案例87房地产企业绩效管理体系运行现状各个房地产公司所处的区域和发展阶段不同，经营管理状况更是参差不齐，对于绩效管理的认识、重视和应用程度、应用效果相互之间差异很大相对发展比较成熟的公司，能够充分认识到绩效管理的重要性，并积极引入实施了绩效管理手段，比如：万科等公司目前采用了先进的BSC(平衡记分卡)的绩效管理方法，金地采用了计划考核为核心的绩效管理手段，更多的公司吸收应用了目标管理的办法众多的国内其他公司目前基本无考核方法，大多数企业较重视员工的短期工作业绩，忽略工作潜能、态度其他方面。在引入绩效管理手段的房地产公司里，绩效结果的应用大多在绩效奖金方面能够有所体现，而在更重要的人力资源分类开发方面的应用普遍不足88房地产企业绩效管理体系运行现状目前房地产行业绩效管理中的普遍问题和难点

1.绩效管理和公司战略的关联度较低；

2.绩效管理基本上以公司业绩为基础而忽视考虑公司的长远持续发展；

3.考核指标体系结构化不足，不同管理层次和专业职能的员工的分类指标缺乏，对工程技术类、行政类、营销类人员以及不同管理层次员工绩效目标设计不够到位；

4.考核以工作计划为主，忽视根据部门核心职能和职位核心职责提取考核指标；

5.绩效评估沟通反馈机制不尽完善；

6.绩效结果强调与薪酬利益挂钩，在员工发展方面的应用不足，尤其是在追求绩效改进、培训设计方面不甚重视；7.多数的企业绩效管理流于形式，或者存在绩效考核困难的问题89房地产企业绩效管理体系运行现状考核难的原因多数出自企业自身，诸如：

1.由于房地产行业上规模的企业都是最近几年才发展起来的，管理基础比较薄弱；

2.很多公司没有预算体系或预算体系不健全，财务核算不准确，绩效考核缺乏数据支持和依据，从而造成绩效考核结果的失真；

3.很多公司没有清晰的职务和职位体系，在绩效指标设计时，核心职能职责的来源就不清楚，岗位的指标的体系就可能存在缺失的现象，从而造成绩效考核的片面和失准；

4.另外，很多公司没有规范的薪酬体系，在绩效考核结果应用时，缺乏统一的参照标准；

5.由于房地产的项目特性，使同一个人的不同时间任务不同，考核指标体系具有变化性和不确定性；

6.国内可参照企业不多，由于我国的房地产企业发展年限比较短，成熟的标杆企业缺乏等等。90不同阶段的房地产企业的绩效管理方法91案例一国信地产的绩效管理92国信地产的绩效管理体系战略地图战略主题转化表绩效管理工具模版KPI辞典职业行为BPI评分标准绩效考核申诉表和申诉变更表绩效考核指标KPI（总部）绩效考核指标KPI（项目公司）绩效考核手册93国信地产绩效管理体系的特征体系建设比较完备，战略导向的绩效管理的本意是清晰的。但战略地图显得粗糙，大而化之，表述模糊一般员工利用PPI和BBI考核，较为