战略管理讲义：第5章《公司战略》

第一节发展型战略一、发展型战略概述1.发展型战略的含义发展型战略是一种使企业在现有的战略基础上向更高一级目标前进的战略。发展型战略以发展为核心，引领企业整合各种资源，利用各种机会，不断进行技术创新，更新生产和管理模式，积极开拓新的市场，扩大销售规模，提高企业的竞争实力，实现企业的健康发展。第一页，共48页。投入大创造消费经营效果显著竞争优势明显形象良好企业通过成功的发展型战略，可以快速扩大企业经营规模，提升企业实力，增加企业销售业绩，提高企业利润水平，使企业获得显著的经营效果。发展型战略涉及的业务范围较广，需要大量的资金及资源投入作保障。可以通过企业的发展，引导社会需求的发展，开辟新的市场空间，挖掘潜在需求，创造新的消费，提升消费者生活质量，推动社会进步。企业通过发展型战略，在提升企业总体实力的同时，可以在技术、成本、服务、品牌等方面形成企业的竞争优势，全面提升企业的竞争实力。企业成功的发展，可以为行业树立一个好的榜样，为其他企业提供一个学习的标杆，在行业及社会中树立良好的企业形象，从而提高企业的信誉，壮大企业的实力。

2．发展型战略的特点第二页，共48页。发展壮大是企业的本性在环境将越来越复杂的情况下，企业只有提高综合实力，才能实现发展目标，跻身于行业前列。一个企业能否实现成功的发展，除了外部环境的限制外，还取决于企业家的价值观。原因追求成功，实现发展。环境的影响企业家的价值观3．企业采用发展型战略的原因第三页，共48页。二、发展型战略的基本类型（一）集中型发展战略1．集中型发展战略的含义集中型发展战略是指企业集中人力、物力、财力等，以快于过去的速度来增加某种产品的销售额或市场占有率的战略。集中型发展战略通常应用于企业的发展初期或起步阶段，企业需要通过一种或少数几种产品的迅速壮大来奠定基础。集中型发展战略的实现形式有市场渗透、产品开发和市场开拓三种。第四页，共48页。集中型发展战略的优点有以下两点：（1）经营目标集中，管理简单方便。集中型发展战略往往是单一品种，大规模生产，管理幅度和管理层次较小，便于控制，效率高。（2）大规模专业化生产，产品高质量、低成本，企业可以获得规模效益。集中型发展战略的缺点主要是对环境的适应性差，经营风险大。

2．集中型发展战略的特点第五页，共48页。一体化发展战略是企业发展中常见的一种形式。按新业务拓展方向的不同，可以把一体化发展战略分为纵向一体化战略和横向一体化战略两种形式。

1．纵向一体化战略纵向一体化战略就是企业沿着物流的方向向前或向后增加相关新业务的发展战略。在企业中，物流的方向是供→产→销，如果企业新业务拓展的方向与物流的方向相同，则称为前向一体化；相反，如果企业新业务拓展的方向与物流的方向相反，就称为后向一体化。

（二）一体化发展战略第六页，共48页。纵向一体化战略的优缺点（1）纵向一体化战略的优点

企业通过前向一体化可以控制销售环节，促使企业认真了解市场需求的变化，做到产销对路，提高企业对市场的适应性。企业通过后向一体化可有效控制供应环节，保证供应环节的质量，降低供应成本。企业采取纵向一体化的形式可以保证企业上下游紧密衔接，市场信息可传达到企业的各个环节，有利于增强企业技术研发的动力，提高产品的质量，降低产品的成本。另外，纵向一体化的形式拓展了企业的价值链，增加了企业投入，形成了强大的进入壁垒。（2）纵向一体化战略的缺点纵向一体化因为延伸了企业的价值链，一方面会导致进入壁垒增大，对企业起到保护作用，另一方面也形成了较高的退出壁垒，不利于企业选择其他新业务。第七页，共48页。

2．横向一体化战略横向一体化战略是指企业通过并购与自己有竞争关系的企业，或者与之联合来扩大经营，以谋求更大发展的战略。横向一体化与纵向一体化在方向上是垂直的，它研究的是企业与竞争对手的关系。横向一体化战略的优缺点减少了行业内竞争对手的数量，降低了竞争强度；可以重新整合企业内部资源，培育新的竞争优势，提高企业竞争能力；横向一体化可以使企业的生产规模扩大，有助于企业获得规模效益。多家企业整合后，在物流运输、管理制度、人际关系等方面协调的工作量大，管理成本高；因各家企业对产品质量标准和制度的理解和执行不一致，会导致产品质量难以保障，甚至可能出现大的质量问题；横向一体化尽管可以扩大规模，但在行业中规模过大会受到法律的限制，如反垄断法。第八页，共48页。1984年，路由器在斯坦福大学诞生，思科成立。自1993年开始第一笔收购后，至06年思科已收购了110家公司，其中仅2000年就收购了23家。平均而言，在13年时间里，不到6个星期思科就收购一家公司！2008年思科销售收入395亿美元，在2009年美国《财富》500强中排行第57位。395亿美元是什么概念？

横向一体化——思科CISCO第九页，共48页。思科的收购原则：只吃小的，不吃大的。思科的理想收购对象是这样一些小公司：员工在100人左右业务主要在一个高速增长的技术产品领域拥有一批刚刚推出或即将推出新产品的优秀技术人员在思科内部，这些小公司被称为“小思科”。横向一体化——思科CISCO第十页，共48页。海尔集团的前身是1984年成立的青岛电冰箱总厂。从1988年到1997年7月共兼并企业14家，投入资金7000万元，扭亏5.5亿元,盘活资产14亿元，1996年底净利润达8000多万元，成为中国第一大家电企业。2009年营业收入1189.57亿元，列中国500强第48位。海尔集团的最初业务只有电冰箱，现在的洗衣机、空调、冷柜、小家电等业务都是通过兼并发展起来的。横向一体化——海尔Haier第十一页，共48页。海尔的收购原则：吃休克鱼，不吃死鱼。休克鱼：有一些濒临破产倒闭的企业，其设备性能较好，债务也能剥离，仅仅是因为产权模糊、无人负责或经营管理不善导致的效益低下。特别是部分改革中的国企。“死鱼”是绝对不能兼并的，否则会连带母体企业出问题。横向一体化——海尔Haier第十二页，共48页。通过横向一体化的兼并、收购，企业能够实现快速成长，主要体现在三方面：扩大生产规模Enlargethescale扩大产品线（新产品）Morerelevantproducts扩大市场和客户群Marketexpansion横向一体化分析第十三页，共48页。以上三方面均可归结为企业追求规模经济和范围经济的行为：规模经济Economiesofscale：通过横向一体化来扩大生产规模，可以实现单位产品的生产成本最小化，获取规模经济效益；范围经济economiesofscope：由于生产一系列相关产品，通过共享公共要素，如研发、品牌、营销渠道、广告等，总成本比单独产品的成本要低得多。横向一体化分析第十四页，共48页。多元化战略又称多角化战略、多样化战略（我国又称为多种经营），是指一个企业同时在两个以上行业从事经营活动，提供两种或两种以上用途不同的产品或业务的战略。（三)多元化发展战略1.多元化发展战略的概念第十五页，共48页。海尔集团简介（见）海尔集团的前身——青岛电冰箱总厂于1984年引进德国利勃海尔生产设备的技术，从事电冰箱的生产和销售。海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。海尔在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2007年海尔集团实现全球营业额1180亿元。海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2007年，海尔品牌价值高达786亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续6年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。2005年8月，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。第十六页，共48页。不同年龄段的品牌预购排名，说明海尔在四大品类均进入消费者预购前五名彩电冰箱空调洗衣机海尔市场地位No.1No.2No.1No.5第十七页，共48页。案例研究：海尔的相关多元化2000年主要产品：电冰箱（柜）、空调器、洗衣机、微波炉、彩电、小家电、整体厨房和卫生间等42个大门类、8600余个规格品种的产品群张瑞敏的新行业选择的两大原则：－把自己的行业做大、做好、做强再进入相关行业，先发展相关性强的行业，再发展相关性弱的行业；－进入新行业后，将规模做大进入行业前三名第十八页，共48页。2．多元化发展战略的发展历程（以美国的企业为例）1980年以后，随着社会环境的变化，多元化在美国企业界逐渐退潮，出现“归核化”趋势，即企业把多元化中的众多业务整合为少数几种可以体现其核心能力的核心业务。第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段1920年到1940年，美国大多数企业实行了多元化。1950年到1970年，多元化在美国成为一种热潮，多数美国企业采取了多元化的发展形式。19世纪中叶到20世纪20年代，美国绝大多数企业只生产一种产品，极少数企业进行多品种生产。第十九页，共48页。

3.多元化战略的类型（1）同心多元化战略

同心多元化战略是指企业利用现有的设备和技术，生产与现有产品或业务不同的新产品或新业务的发展战略。例如，某制药厂利用其设备和技术，在生产药品的同时还生产保健品、化妆品和人工合成食品等。（2）复合多元化战略复合多元化战略是指企业通过合并、合资、购买以及自我发展的方式，增加与现有产品大不相同的新产品或新业务的发展战略。（3）水平多元化战略

水平多元化战略是指企业为同一类顾客生产经营多种产品的发展战略。这些产品的归宿是一样的，如农技服务公司经营的产品有农药、农用机械、地膜、化肥等多种产品，但这些产品都服务于农民这类顾客。第二十页，共48页。

4.多元化发展战略的特点协同效应分散风险提高企业竞争力易获得市场内部化的优势有助于挖掘企业潜力导致机构庞大，加大了管理难度新业务处于劣势过分追求多元化会分散实力对管理者的素质要求高对分散风险的作用难以估计优点缺点第二十一页，共48页。5．实施多元化发展战略的注意事项（1）企业规模小时不要实行多元化。（2）领导对多元化的发展思路要清晰。（3）要处理好多元化与专业化间的关系。（4）不要盲目追求多元化。（5）对新业务的发展预测要准确。

第二十二页，共48页。23

发展型战略实现方法并购联合开发和战略联盟内部发展就这样第二十三页，共48页。第二节稳定型战略一、稳定型战略概述（一）稳定型战略的含义和特点

1．稳定型战略的含义稳定型战略是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。所谓战略起点，就是制订战略时，战略关键变量当时所处的水平。

第二十四页，共48页。

2．稳定型战略的特点1234具有过渡性保存实力，为将来的发展做准备满足于过去的经济效益产品和市场不变第二十五页，共48页。二、稳定型战略的基本类型（四）慎进战略不变战略（一）近利战略（二）暂停战略（三）第二十六页，共48页。三、稳定型战略适用的条件（一）外部环境1．经济技术环境中机会少2．行业环境适宜稳定发展3．行业处于特定的生命周期阶段（二）企业内部条件1．企业处于产品调整期2．领导满足现状3．企业难以发现更好的发展机会第二十七页，共48页。第三节紧缩型战略一、紧缩型战略概述（一）紧缩型战略的含义和特点1．紧缩型战略的含义紧缩型战略是指企业从当前的战略经营领域和基础水平上收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种战略。从战略态势上看，发展型战略相当于进攻，稳定型战略相当于防御，紧缩性战略相当于撤退。第二十八页，共48页。2．紧缩型战略的特点（1）经营领域缩小。（2）生产规模降低。（3）削减各项开支。（4）具有过渡性。（5）锻炼企业的应变能力。（6）优化产业结构。（7）员工士气低落。（二）紧缩型战略的原因

1．战略环境的影响

2．企业决策失误

3．企业产品结构调整第二十九页，共48页。二、紧缩型战略的基本类型（一）转变战略转变战略的实施对象是陷入危机境地而又值得挽救的企业，改变企业现状的措施有三种：

1．修订现行战略企业可以对现行的战略目标进行修订，调低原来的目标。

2．提高收入包括产品降价销售，改进促销手段，催收应收账款，出售闲置资产等。

3．降低成本尽量压缩各种日常开支，减少研发、促销、培训等费用。

第三十页，共48页。（二）撤退战略

1．放弃战略当企业遇到的风险足够大，且预计难以通过修订战略和转变战略的方式来渡过难关时，就可以采用放弃战略。

2．分离战略分离战略是指企业将处于困境的业务与其他业务分开，以减轻其对健康业务的干扰和影响。（三）清理战略清理战略又称清算战略，是指在企业无力清偿债务的情况下，通过出售或转让企业的全部资产、偿还债务或停止全部经营业务，而结束企业生命的一种紧缩型战略。

第三十一页，共48页。第五节企业国际化经营战略一、企业国际化经营概述（一）企业国际化经营的含义和原因

1．企业国际化经营的含义企业国际化经营是指企业在超越本国国界之外的地域范围内展开的市场经营活动。一般情况下，企业的初期发展首先应满足国内市场需求；在国内市场较为成熟以后，就应该考虑走出国门，积极开拓国际市场，谋求企业更大的发展。第三十二页，共48页。企业多元化及国际化发展战略案例沃尔特·迪斯尼公司当企业进行共享的经营活动时，就会产生一加一大干二的效果。迪斯尼公司就是这方面的典型例子。公司年均收益增长率达20％，在过去14年中收益率达18．5％。公司总裁兼CEO迈克尔·埃斯纳(MichaelEisner’)将这一成功归为几方面的因素，其中多样化首当其冲。埃斯纳将公司的创造力归于员工创造的多样化创意。虽然多样化的观点可能产生摩擦，但“创造性的摩擦”是迪斯尼的创意实现成功的基础。第三十三页，共48页。迪斯尼在共享活动方面也拥有专门知识，来看一下最具卖座力的影片《狮子王》。迪斯尼并不满足于坐享其成，收取票房收入。在影片大获成功后，它开发出150多种不同的“狮子王”产品。迪斯尼以《狮子王》的音乐为基础制作了电影原声音乐《。Rh~hm0fthePrideI,ands》，《辛巴的荣耀》(．SimbajPride)也是源自《狮子王》的电视片。通过杠杆化运用《狮子王》的成功，并在不同事业部之间进行共享活动，迪斯尼把6亿美元的电影成功转变为30亿美元的收入流。迪斯尼还有许多其他的成功例子：迪斯尼大世界使用巡航线路(cruiseline)推销联合假期；《小美人鱼》(LittleMermaid)成为流行的电视节目；基于电影的鲜活角色，《玩具总动员》(ToyStory‘)被杠杆化地制作成一种视频游戏；《美女与野兽》则演变出一部成功的百老汇剧目。欧洲迪斯尼的管理者与迪斯尼公司其他地区的管理者分享了他们的知识和专门性技术。第三十四页，共48页。

2．企业国际化经营的原因（1）利用技术领先的地位美国微软公司、英特尔公司、IBM公司等就是利用其技术领先的优势，向全球进行技术扩散（2）利用卓越而强大的商标可口可乐公司利用其强大的品牌力量使其饮料产品遍布近200个国家和地区，成为全球最大的饮料经销商。（3）利用规模经济优势（4）利用低成本的资源（5）扩大销售（6）实现多元化经营第三十五页，共48页。二、企业国际化经营的阶段（一）起步阶段

起步阶段是企业国际化经营的初始阶段。在该阶段中，企业刚刚开始以少量产品出口的形式涉足国际业务，出口产品的比重很小，出口的国家也较为单一，企业的绝大多数业务满足于国内市场。同时，企业也没有成立专门负责产品出口的组织机构，出口业务大多由企业的销售部门负责。该阶段中企业出口的产品赢利性差，出口的目的往往是赚取外汇，用于技术引进。第三十六页，共48页。（二）直接出口阶段随着出口业务的增加，企业成立了专门的组织机构，专门负责产品的外销。有些企业成立了贸易处，由贸易处负责外销业务，销售处负责国内业务。在直接出口阶段，企业开始建立海外相应的销售、服务机构，并努力探索和开拓国际市场。虽然企业出口的业务比重有所增加，但企业仍是以国内市场为主，属于“出口企业”。第三十七页，共48页。（三）国际企业阶段国际企业阶段又称国际经营阶段。在该阶段，企业的国际业务快速发展。在坚持以国内市场为基础的前提下，企业开始在海外设立相应的代理机构或成立合资企业。企业在国际市场中有一定的知名度和影响力，在国际化经营方面达到一定水平。在我国目前从事国际化经营的企业中，大多数企业处于这一阶段。第三十八页，共48页。（四）多国经营阶段

在多国经营阶段，企业开始在多个国家和地区成立子公司，这些子公司具有较大的经营自主权，国际业务与国内业务相当，甚至超过国内业务，成为一个具有国际利益的多国公司。母子公司之间相互影响决策，但子公司之间关系松散，母公司统一协调各子公司的利益。第三十九页，共48页。（五）跨国经营阶段进入跨国经营阶段时，企业就要系统考虑整体战略利益，要做到整个企业统一协调，重大决策相对集中，企业总体战略目标清晰，发展战略明确，各子公司具有较强的创新能力。在跨国经营阶段，企业寻求不同国家和地区资源优化配置，注重国际品牌建设和国际竞争力的提高，努力实现产品设计、生产、销售、服务的国际化。例如，可口可乐公司、福特汽车公司、丰田汽车公司、IBM公司等一批世界知名的企业处于跨国经营的高级阶段。第四十页，共48页。（六）全球战略阶段全球战略阶段又称“超国界经营阶段”，是企业国际化经营的最高境界。企业以世界为工厂，以全球为市场，在全球范围进行资源的优化配置，企业实力大大增强，国家约束大大降低，甚至企业的“国籍”意识逐渐淡化，达到了彻底的国际化经营程度。全球战略阶段是企业国际化经营的最高阶段，目前还没有企业真正达到这一阶段，它是企业国际化经营发展的未来方向。第四十一页，共48页。三、企业国际化经营的内容（一）商品贸易商品贸易是指企业跨越国界从事的商品销售与购买活动。这也是企业进入国际市场，从事国际化经营的最传统和最基本的方式。企业向国外市场销售自己的产品称为出口贸易，从国外市场购买所需要的产品称为进口贸易。（二）技术贸易技术贸易是指企业在国际化经营中所进行的技术交易活动。一类是硬技术，另一类是软技术第四十二页，共48页。（三）国际融资和国际投资国际融资是指企业从国外取得资金，通过更广泛的渠道筹集资金。国际投资是指企业在国外运用资金，旨在更广阔的范围内寻求资源的